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企業(yè)團體財務(wù)控制題目研究
企業(yè)團體財務(wù)控制指企業(yè)團體內以團體公司為主的財務(wù)控制主體對子公司的財務(wù)控制，為保證團體財務(wù)治理目標的實(shí)現而進(jìn)行的治理活動(dòng)和手段。目前，對企業(yè)財務(wù)控制的界定有財務(wù)計劃實(shí)現論、財權制度安排論、財務(wù)控制新論三種觀(guān)點(diǎn)。結合這三種觀(guān)點(diǎn)，可定義企業(yè)團體財務(wù)控制內涵為：以團體公司為主的財務(wù)控制主體在給定的環(huán)境下，采用一定的方式使團體資本運動(dòng)鏈沿著(zhù)團體公司財務(wù)價(jià)值最大化的目標發(fā)展。
一、完善企業(yè)團體財務(wù)控制的意義
�。ㄒ唬┩晟破髽I(yè)團體財務(wù)控制對企業(yè)團體的意義 （1）實(shí)現財務(wù)協(xié)同效應。財務(wù)協(xié)同效應主要有籌資協(xié)同效應、投資協(xié)同效應等�；I資協(xié)同效應指企業(yè)團體的籌資能力遠大于成員企業(yè)籌資能力的總和，表現為吞并后單個(gè)企業(yè)的財務(wù)杠桿有明顯進(jìn)步，單個(gè)成員企業(yè)籌資能力增強。同樣，吞并后的企業(yè)投資能力也明顯進(jìn)步。（2）節約交易用度。企業(yè)團體對成員企業(yè)資金的籌集與投放進(jìn)行同一控制，按照同一的資金計劃籌集資金，調劑成員企業(yè)資金的安排計劃，從而可以節約交易用度。（3）增強財務(wù)風(fēng)險抵抗能力。團體公司通過(guò)層層財務(wù)控制，控制著(zhù)比單個(gè)企業(yè)多幾十倍、甚至上百倍的資金，團體可以迅速調動(dòng)團體資金，使單個(gè)企業(yè)脫離險境。
�。ǘ┩晟破髽I(yè)團體財務(wù)控制對其他利益團體的意義 （1）有利于我國資本市場(chǎng)健康發(fā)展。企業(yè)團體上市子公司的健康發(fā)展，可顯現資本市場(chǎng)的投資價(jià)值，夯實(shí)資本市場(chǎng)的基礎；加強企業(yè)團體財務(wù)控制建設有利于完善財務(wù)控制系統，完善的企業(yè)團體財務(wù)控制系統是保證財務(wù)信息質(zhì)量和上市公司健康發(fā)展的重要條件。（2）有利于國民經(jīng)濟健康運行。改革開(kāi)放以來(lái)，我國企業(yè)團體在國民經(jīng)濟總量中已經(jīng)占有重要地位，企業(yè)團體成為我國國民經(jīng)濟發(fā)展的中堅氣力。完善企業(yè)團體財務(wù)控制有利于企業(yè)團體的健康發(fā)展，從而有利于整個(gè)國民經(jīng)濟的健康運行。（3）有利于保護中小股東的利益。企業(yè)團體財務(wù)控制系統不完善很輕易使團體內上市子公司的小股東利益收到侵害。完善團體財務(wù)控制系統，可以規范企業(yè)團體成員間的關(guān)聯(lián)交易，保護中小股東的利益。
二、企業(yè)團體財務(wù)控制存在的題目
�。ㄒ唬╊A算制度形同虛設 目前我國企業(yè)團體的預算控制相對薄弱，預算往往流于形式。一些企業(yè)團體即使制定了預算，也缺少對預算實(shí)施過(guò)程的監控，甚至部分企業(yè)未設置專(zhuān)門(mén)的預算治理機構。
�。ǘ┵Y金治理散亂，使用效率低下 企業(yè)團體資金集中治理的需要和內部多級法人資金分散占用現實(shí)的矛盾已成為現階段企業(yè)財務(wù)資金治理中最突出的題目。很多企業(yè)團體試圖對資金進(jìn)行集中治理，但因缺乏信息技術(shù)和先進(jìn)治理模式作支撐，無(wú)法解決成員企業(yè)資金嚴重沉淀與閑置、不能將資金集中投放于上風(fēng)領(lǐng)域等題目。
�。ㄈ┴攧�(wù)職員受制于子、分公司行政領(lǐng)導，財務(wù)控制和財務(wù)監視形同虛設 目前很多團體公司所委派會(huì )計主管的人事關(guān)系、工資報酬、職稱(chēng)評定都由所在單位決定，這些會(huì )計主管在日常會(huì )計工作和財務(wù)監視控制中往往無(wú)法保持原則性、獨立性，甚至與所在單位融為一體，共同實(shí)施財務(wù)欺詐行為，共同應對團體公司的監視檢查，導致財務(wù)收支審查監視失效。
�。ㄋ模┛刂�、監視、考核不力 由于團體企業(yè)內部審計制度不健全，社會(huì )審計易受利益驅使，這使團體企業(yè)財務(wù)控制中普遍存在“事前控制乏力、事后審計監視走過(guò)場(chǎng)”的現象，缺乏可行的考核辦法。審計職員多數時(shí)候只能按領(lǐng)導的意圖處理，造成“財務(wù)治理隨著(zhù)會(huì )計核算走，會(huì )計核算隨著(zhù)領(lǐng)導意志走”，導致財務(wù)治理失控、無(wú)序和混亂。
�。ㄎ澹┴攧�(wù)控制缺乏全過(guò)程性和一體性 目前部分企業(yè)團體未能建立起貫通***公司財務(wù)工作全過(guò)程的控制機制，表現在：（1）財務(wù)控制各自為政，母公司較難從團體戰略的高度同一安排投融資，經(jīng)常出現投資結構失衡、內外舉債失控、資金活動(dòng)不暢題目，使團體公司陷進(jìn)財務(wù)經(jīng)營(yíng)困境而難以自拔；（2）團體公司不能全面客觀(guān)地考查子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，相當多的企業(yè)內部財務(wù)考核指標僅限于對合同額和利潤額等總量指標的考核，子公司之間缺乏可比性，既不能反映子公司的經(jīng)營(yíng)效率，也不能促使企業(yè)資金快速收回。
�。┴攧�(wù)與會(huì )計職能不分，機構設置不規范 企業(yè)團體的財務(wù)治理與會(huì )計核算機構通常合而為一。這種機構設置的弊端較多：財務(wù)的服務(wù)對象是企業(yè)所有者，其具體運作和操縱的對象是企業(yè)的內部事項；而會(huì )計的服務(wù)對象是企業(yè)內、外部利益關(guān)系人，其提供的公然化會(huì )計信息必須體現“真實(shí)公允”的原則。將服務(wù)對象和靈活程度不同的兩項工作合并，必然會(huì )阻礙財務(wù)的靈活性，干擾會(huì )計的公允性。假如企業(yè)團體把財務(wù)工作與會(huì )計工作混雜在一起，很輕易造成“剛性”的會(huì )計核算擠兌“彈性”的財務(wù)治理，使企業(yè)團體難以擺脫重會(huì )計核算、輕財務(wù)治理的局面。
三、加強企業(yè)團體財務(wù)控制的對策
�。ㄒ唬┙⒉⑼晟曝攧�(wù)控制體系 建立并完善財務(wù)控制體系是有效實(shí)施財務(wù)控制的基礎，應根據公司治理結構的需要及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的特征設計財務(wù)控制體系，加強團體公司對子公司的財務(wù)控制。
�。ǘ⿲�(shí)行預算控制，建立財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò )系統 預算控制指企業(yè)通過(guò)編制全面預算，對企業(yè)內部各單位之間的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行控制，以實(shí)現其既定經(jīng)營(yíng)目標的一種治理活動(dòng)，是內部控制的一個(gè)重要方面。企業(yè)團體可根據自身規模的大小、子公司的組織結構等進(jìn)行預算控制。重點(diǎn)應明確以下幾點(diǎn)：第一，規模較大的企業(yè)團體可設立專(zhuān)門(mén)的預算治理委員會(huì )，負責預算目標制定和治理。規模較小的團體，可由經(jīng)理辦公會(huì )或經(jīng)營(yíng)班子成員行使預算治理委員會(huì )職能，而不必設立專(zhuān)門(mén)的預算治理委員。第二，通過(guò)預算編制，能使子公司明確經(jīng)營(yíng)治理的目標和各方的責權關(guān)系，便于子公司進(jìn)行自我控制、批評和調整。第三，產(chǎn)品單一型企業(yè)團體可采用“自上而下”的集中型預算編制方式，資本性控股公司可采用“自下而上”的分散型編制方式，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)團體可采用“自上而下和自下而上”相結合的折衷型預算編制方式。
�。ㄈ┘訌娯熑温殕T治理，實(shí)行定期輪崗制度 應加強對子公司法定代表人的內部監視，建立企業(yè)重大決策集體審批等制度，杜盡個(gè)別負責人獨斷專(zhuān)行、胡作非為；加強對職能部分的控制監視，建立部分之間相互牽制的制度，以杜盡部分權限過(guò)大或集體徇私作弊；加強對關(guān)鍵崗位治理職員的控制監視，建立關(guān)鍵崗位輪崗和定期稽查制度。
�。ㄋ模┰O立資金結算中心，加強資金控制 為促使團體內部資金公道活動(dòng)，發(fā)揮資金的整體教益，企業(yè)團體可設立資金結算中心。資金結算中心是團體***公司實(shí)施資金控制的重要保障，通過(guò)資金結算中心可以同一籌資、融資、調劑資金，同一辦理結算業(yè)務(wù)；有償使用資金，使企業(yè)各個(gè)環(huán)節的資金都能得到最佳利用；通過(guò)內部挖掘，解決資金供給緊張的矛盾，進(jìn)步資金使用效益。
�。ㄎ澹⿲�(shí)施內外部審計，加強審計控制 企業(yè)團體通過(guò)內部審計，可以及時(shí)發(fā)現和糾正子公司所存在的題目，增強內部控制意識，發(fā)揮內部治理強有力的控制監視作用。重點(diǎn)應對子公司重大投資項目、財務(wù)收支情況等的真實(shí)性，及資產(chǎn)能否保值增值等資本運作有效性進(jìn)行審計。同時(shí)，與內部審計相比，外部審計相對比較客觀(guān)，審計結果可信度較高，且外部審計職員富有經(jīng)驗，更為專(zhuān)業(yè)，更能為企業(yè)團體提供內部控制的改善建議。因此，企業(yè)團體還應通過(guò)審計機構對其子公司進(jìn)行外部審計。
�。┓衷O財務(wù)、會(huì )計機構 按照國際慣例，結合我國實(shí)際，企業(yè)團體的財務(wù)與會(huì )計機構理應分設。凡涉及資金計劃、籌資、投資、利潤分配等方面的業(yè)務(wù)，應由財務(wù)部分負責；凡涉及經(jīng)濟信息處理、指標核算、分析、考核、審計等方面的業(yè)務(wù)，由會(huì )計部分負責。團體財務(wù)與會(huì )計機構分設后，應建立相應的互通訊息的有效渠道。財務(wù)治理部分應以會(huì )計部分提供的會(huì )計信息為主要依據進(jìn)行決策，其所制定的各項政策、財務(wù)治理過(guò)程和分析結果應及時(shí)向其他部分通報，以滿(mǎn)足有關(guān)部分的治理需要，并進(jìn)行監視。上述兩個(gè)機構應平行設置，共同隸屬于企業(yè)最高治理層。團體下屬各子公司應根據其具體情況自主決定財會(huì )機構的設置，不必要求每個(gè)子公司都設立與團體對口的財會(huì )機構，但應按不同的上下溝通渠道向團體對口提供符合規定質(zhì)量標準的財會(huì )信息。
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