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郵政企業(yè)財務(wù)管理“集中”措施初探
長(cháng)期以來(lái)郵政企業(yè)的財務(wù)管理都在“收”和“放”之間不斷摸索,總是陷入“一收就死、一放就亂”的矛盾。“郵政企業(yè)財務(wù)管理的‘收’和‘放’應該控制在一個(gè)什么程度上才最為科學(xué)合理?”這是困擾財務(wù)管理的一個(gè)難題。在競爭越來(lái)越激烈的今天,筆者認為只有“集中”的財務(wù)管理形式,才能突出大型企業(yè)集團優(yōu)勢,凝聚起企業(yè)發(fā)展動(dòng)力,把各級郵政企業(yè)擰成一股繩,形成推動(dòng)企業(yè)增長(cháng)的合力�，F就財務(wù)集中管理談一點(diǎn)初步想法。
一、集中核算,加強橫向對比,小標桿撬動(dòng)大型轉變
目前,郵政企業(yè)依托新版的網(wǎng)絡(luò )版財務(wù)系統實(shí)行了市縣一體化核算和資金收支兩條線(xiàn)管理。通過(guò)一體化核算,使地市一級郵政企業(yè)發(fā)現了一些從前未被發(fā)現的管理真空,掌握了面向市場(chǎng)一線(xiàn)的第一手數據�？梢源藶榛A,逐步統一費用開(kāi)支標準,規范成本計列,參考當地GDP增長(cháng)率、地區人口結構、各地區公司的收入結構、固定資產(chǎn)成新率等指標,不斷增強行業(yè)內各分公司財務(wù)數據的可比性,建立起一套通行的成本標桿。
過(guò)去由于核算不統一,各郵政企業(yè)的會(huì )計處理方式千差萬(wàn)別,相互之間可比性不強,所以很難進(jìn)行橫向的比較,總是只與本企業(yè)的歷史水平對比,因而無(wú)法區分各年間成本的變動(dòng)是由經(jīng)濟環(huán)境變化引起,還是成本控制措施的影響。另外,以成本費用總額的增減來(lái)衡量企業(yè)財務(wù)管理水平的高低,實(shí)際是建立在“歷史成本均是合理的”這一假設之上,如果歷史成本中存在非正常支出,成本的增減就無(wú)法真實(shí)反映成本控制的效果。
在統一的標桿下,經(jīng)濟環(huán)境變化對企業(yè)的影響可以清晰地反映出來(lái),各局成本控制的水平得以量化,成本超支不能再隨便歸咎于幾個(gè)客觀(guān)原因,迫使各項成本管理的責任單位增強責任感,提高管理水平,尋找節約成本的方法、措施。
例如,某基層郵政企業(yè)車(chē)輛修理費支出偏高,單車(chē)平均日常修理費支出曾一度達到835元/月,較同一地區其他企業(yè)高出50%。針對這一問(wèn)題,上級郵政企業(yè)出臺了《車(chē)輛管理辦法》,對車(chē)輛的每百公里油耗、修理費支出等制訂了詳細的標準,車(chē)輛的新舊程度也在標準中予以考慮。辦法要求對車(chē)輛相關(guān)的費用實(shí)行單車(chē)核算,定車(chē)定人,每一輛車(chē)的費用控制水平與該車(chē)主班駕駛員、車(chē)隊管理員的績(jì)效考核掛鉤,每月單車(chē)費用登記表經(jīng)主班駕駛員簽字確認方能報銷(xiāo)車(chē)輛相關(guān)費用。這些措施將駕駛員和車(chē)隊管理員明確為車(chē)輛運行成本的管理責任人,加大了成本管理的力度。通過(guò)實(shí)施以上措施該基層郵政企業(yè)單車(chē)日常修理費支出下降為734元/月,車(chē)輛每百公里運行成本與同一地區其他企業(yè)水平基本一致。
又如,另一基層郵政企業(yè)的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)電費支出水平偏高,尤其是2007年成建制劃入的一遞送站點(diǎn),其每月電費支出超過(guò)0.5萬(wàn)元。該企業(yè)計財部曾多次要求遞送站負責人加強管理,查明電費偏高的原因,排除私拉電線(xiàn)等可能性。遞送站的答復總是未發(fā)現違規用電的情況,電費偏高從來(lái)如此,應該是物管分攤的電價(jià)較高引起的。面對這一情況,該企業(yè)在2009年初把網(wǎng)點(diǎn)電器重新進(jìn)行了統計,根據電器功率核定每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的電量,再根據不同網(wǎng)點(diǎn)的電費單價(jià)計算下達網(wǎng)點(diǎn)電費支出定額,并將電費的管理效果與網(wǎng)點(diǎn)負責人的考核掛鉤。這一措施迫使遞送站負責人與企業(yè)電工一起查明了該站電費偏高的真實(shí)原因,是因為同一幢樓中的另一企業(yè)電線(xiàn)錯接入該站電表所致,解決了電費支出水平長(cháng)期偏高的迷團,每月減少電費支出0.23萬(wàn)元,降幅達到54%。
小小的成本標桿可以被運用在預算管理、成本控制、對比分析等多個(gè)方面,它撬動(dòng)財務(wù)管理方式、思路變革的齒輪,推動(dòng)財務(wù)管理由粗放向精細,由管理型向經(jīng)營(yíng)型,由管財向理財,由事后向事前、事中不斷轉變。
二、集中管理,加快工程進(jìn)度,短時(shí)間完成集中改造
近年來(lái)為實(shí)現郵政企業(yè)又好又快發(fā)展的目標,郵政企業(yè)加大了對生產(chǎn)能力建設的投入,加之西部普遍服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)和營(yíng)投網(wǎng)點(diǎn)的集中建設,從工作效率、改造效果、投資效益等多個(gè)方面對郵政企業(yè)的工程管理工作提出挑戰。
筆者認為在工程管理上應該實(shí)行“四個(gè)統一、兩個(gè)集中”的工程集中管理方式,即:統一標準、統一設計、統一招標、統一驗收和集中上報、集中支付。具體來(lái)說(shuō)就是在地市一級郵政企業(yè)配備具有工程管理資質(zhì)的專(zhuān)人集中負責工程管理工作,對工程的設計、招標、驗收等關(guān)鍵環(huán)節進(jìn)行組織、管理。
“四個(gè)統一”,實(shí)現了對設計單位和施工單位在更大范圍內的優(yōu)選,保證了建設標準的實(shí)施;“兩個(gè)集中”,實(shí)現了工程設計方案的優(yōu)化,加強了工程實(shí)施過(guò)程的審核、監控。工程集中管理在一定程度上消除了基層郵政企業(yè)技術(shù)力量不足給工程建設帶來(lái)的不良影響,在確保建設改造效果的同時(shí),提高了工程建設效率,縮短了建設周期,使網(wǎng)點(diǎn)更快竣工投產(chǎn),早日為企業(yè)創(chuàng )造效益。
實(shí)行工程集中管理的郵政企業(yè)網(wǎng)點(diǎn)改造效果明顯提升,平均單點(diǎn)冬季工期由60天縮短為50天,夏季工期由50天縮短為35天,工期縮短15%以上;大部分改造網(wǎng)點(diǎn)都能一次驗收通過(guò)。這些企業(yè)已初步感受到工程集中管理帶來(lái)的企業(yè)效益增長(cháng)。
三、集中招標,加大談判籌碼,低成本獲取優(yōu)質(zhì)服務(wù)
郵政企業(yè)對生產(chǎn)能力建設的投入體現在多個(gè)方面,從網(wǎng)點(diǎn)的房屋、設施設備到其他各種生產(chǎn)資料,涉及方方面面。一個(gè)中等規模的地市級企業(yè)2008年的各類(lèi)修理費和低值易耗品支出就達到767.72萬(wàn)元,占其業(yè)務(wù)總支出的比重為7.67%,是僅次于人工成本、業(yè)務(wù)費和運輸費的第四大支出項目。如何使其為企業(yè)帶來(lái)更大效益,是郵政企業(yè)建立集中型財務(wù)管理體制探索的重要一環(huán)。
筆者認為郵政企業(yè)在網(wǎng)點(diǎn)裝修改造、批量采購工作中,應實(shí)行集中招標的模式。集中招標由地市級及以上層級的郵政企業(yè)實(shí)施。在地市級及以上郵政企業(yè)成立起由企業(yè)領(lǐng)導掛帥,經(jīng)營(yíng)管理、工程建設、安全保衛、信息技術(shù)、合同合同管理等相關(guān)人員參與的招標工作組,負責本企業(yè)內招標工作的組織實(shí)施。招標工作由招標辦公室負責具體落實(shí)。
招標工作可采取邀標方式,其優(yōu)點(diǎn)是可面向具有相關(guān)資質(zhì)且信譽(yù)良好的企業(yè)邀請其參與投標,減少了對投標企業(yè)進(jìn)行調查的工作量,對招標的效果也有一定保證作用。招標的實(shí)施雖然在地市級以上郵政企業(yè),但是各級郵政企業(yè)均可對參與投標的企業(yè)進(jìn)行推薦。為確保招標過(guò)程的公開(kāi)、公平、公正,地市級以上郵政企業(yè)在發(fā)出邀標函的同時(shí)應隨函附寄統一的招標文書(shū),詳細列明具體招標事項和要求,讓各投標單位明確本次招標的需求,有針對性的設計、提供個(gè)性化的產(chǎn)品及服務(wù),減少了供需雙方的誤判,提高產(chǎn)品和服務(wù)對郵政企業(yè)的適合度。
各級郵政企業(yè)的多數工程項目、采購需求都具有共性,集中招標,增大了標的,可以吸引更多有實(shí)力的單位投標。眾多投標單位在產(chǎn)品、服務(wù)、價(jià)格、售后等多方面展開(kāi)競爭,讓郵政企業(yè)有條件進(jìn)行中標單位的優(yōu)選,保證了產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量,比分散采購獲得更多實(shí)惠。
實(shí)行集中招標的郵政企業(yè)網(wǎng)點(diǎn)每平米裝修造價(jià)由0.15萬(wàn)元下降為0.12萬(wàn)元,降幅20%;三農貨柜、貨架的制作價(jià)格由400元/個(gè)下降為230元/個(gè),降幅42.50%。
雖然單看每個(gè)項目減少的單位成本并不高,但“聚沙成塔”,集中招標累計可為一個(gè)中等規模的地市級郵政企業(yè)節約成本100余萬(wàn)元/年。集中招標這一管理形式還可運用到郵政廣告制作等更多方面。有一基層郵政企業(yè)在《商務(wù)寶典》制作上也采用了這一模式,同樣獲得不錯效果,節省制作費達到10%。
總之,筆者認為郵政企業(yè)的財務(wù)集中管理有以下幾點(diǎn)至關(guān)重要:首先是加強領(lǐng)導、轉變意識;其次是落實(shí)責任、權責配比;再次是強化管理,增進(jìn)溝通;最后倡導競爭,著(zhù)眼長(cháng)遠。做到這幾點(diǎn),財務(wù)管理中“收”和“放”的關(guān)系就能更好的達到平衡,實(shí)現郵政集團公司提出的“堅持協(xié)調可持續發(fā)展,轉變經(jīng)濟增長(cháng)方式,改變業(yè)務(wù)發(fā)展模式”的目標。
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