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論集團性公司財務(wù)管理的有效協(xié)調
對于集團性公司，如何采取恰當的方式正確處理好母子公司之間的關(guān)系，現行《公司法》、《法》等有關(guān)法規還沒(méi)有修改完善對此的明確規定；在實(shí)踐中，由于人們只看到子公司也是獨立的法人主體而不明了母公司與子公司之間在上具有從屬關(guān)系，致使兩者各自的財務(wù)管理重心不明確，嚴重影響和削弱了母公司對子公司財務(wù)管理知情權和監督控制權作用的有效發(fā)揮。為此，筆者從公司的一般特征出發(fā)，對集團性公司的特點(diǎn)及其集團公司總部的財務(wù)管理重心進(jìn)行一些必要的探討，以幫助集團性公司財務(wù)管理工作實(shí)踐進(jìn)一步積極有效的開(kāi)展。
一、集團性公司的特征
一般意義上的公司制企業(yè)（單個(gè)公司），是指按照法律規定的條件和程序設立并以營(yíng)利為目的的具有法人資格的組織。它具有如下基本特征：1.公司必須是依照法律規定設立的，如果沒(méi)有按照法律規定設立公司，就不可能得到法律的承認和保護。2.公司是以營(yíng)利為目的的經(jīng)濟組織，公司通過(guò)利用其全部法人財產(chǎn)，依法自主經(jīng)營(yíng)，自負盈虧。3.公司必須具備企業(yè)法人資格。即具有民事權利能力和民事行為能力，依法獨立享有民事權利和承擔民事義務(wù)，有必要的財產(chǎn)或者經(jīng)費，有自己的名稱(chēng)和組織機構以及場(chǎng)所等條件。4.公司實(shí)行權責分明、管理科學(xué)、激勵和約束相結合的內部。明確公司股東會(huì )、董事會(huì )與經(jīng)理層之間各自的權力與職責，這是現化化企業(yè)制度的要求，便于激發(fā)經(jīng)營(yíng)者和公司職工的積極性，同時(shí)使公司各方面的行為接受必要的監督和制約。
集團性公司，則是指由多個(gè)法人組成的、以產(chǎn)權關(guān)系為基本紐帶并依此形成多層次組織、具有多種功能、一般從事多樣化經(jīng)營(yíng)（與多國化經(jīng)營(yíng)）的經(jīng)濟組織。由于實(shí)現交易內部化以降低交易、充分發(fā)揮企業(yè)已有的有形及無(wú)形資源的潛能、提高企業(yè)整體的競爭能力與抗風(fēng)險能力和集團內部形成多元法人主體結構鎖定子公司的財務(wù)風(fēng)險等因素，集團性公司除了具有上述單個(gè)公司的基本特征之外，還有下列自身的特點(diǎn)：
一是多法人。集團性公司是由多個(gè)法人組織所組成。集團性公司本身就具備企業(yè)法人資格，而由其出資設立的若干子公司也具有企業(yè)法人資格，依法獨立承擔民事責任，從法理上來(lái)講，它們之間都是平等的。
二是具有多種聯(lián)系紐帶。集團性公司內母子公司間主要是由持股、控股所產(chǎn)生的資本產(chǎn)權關(guān)系這一紐帶相聯(lián)系，除此之外，還可以具有派生的生產(chǎn)、銷(xiāo)售、技術(shù)研究開(kāi)發(fā)、服務(wù)等多方面的聯(lián)系紐帶，但其中資本產(chǎn)權關(guān)系是集團公司內母子公司間的最基本的紐帶關(guān)系。
三是多層次組織。無(wú)論持股、參股是采取縱向的形式還是橫向的形式，按持股關(guān)系與比例來(lái)分，都可分為母公司、子公司和孫公司這一形式，因此它們有出資人（人）與被投資人之分、“上、下”之分、控制與被控制之分。
四是多樣化經(jīng)營(yíng)。成立集團公司的目的就是為了擴大規模和業(yè)務(wù)，增強抵御風(fēng)險的能力和核心競爭力，因此往往會(huì )進(jìn)行理性與相關(guān)的多樣化經(jīng)營(yíng)。
五是多功能。集團性公司有必要而且有能力進(jìn)行科、工、貿一體化，發(fā)揮綜合優(yōu)勢，比單個(gè)公司更有能力進(jìn)行技術(shù)創(chuàng )新和管理創(chuàng )新。
六是多國化。集團性公司由于具有綜合優(yōu)勢，所以更能融入全球化經(jīng)濟，開(kāi)展跨國經(jīng)營(yíng)，在條件成熟時(shí)可成為跨國集團，以提高入世后與外資企業(yè)競爭的能力。
二、集團性公司財務(wù)管理的有效協(xié)調
從集團性公司的上述特征出發(fā)，為了保證正確行使母子公司各自的職責與權限，尤其為了保證落實(shí)母公司（出資人）的利益，筆者認為集團性公司總部在財務(wù)管理方面應擔當起以下重任：
�。ㄒ唬├脮�(huì )計信息的獨特作用為集團總部把握戰略發(fā)展方向提供咨詢(xún)參謀意見(jiàn)。公司的產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)品朝什么方向發(fā)展，是企業(yè)的“大是大非”問(wèn)題，是企業(yè)的戰略發(fā)展方向問(wèn)題，事關(guān)企業(yè)的盛衰成敗與長(cháng)遠發(fā)展，因此必須由集團總部根據戰略管理的要求和財務(wù)會(huì )計信息，精心籌劃，統一考慮。此外，在處理多元化經(jīng)營(yíng)與專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的關(guān)系、資本經(jīng)營(yíng)的開(kāi)展、企業(yè)的塑造、職工隊伍的建設等方面，也都需要集團總部實(shí)行統一領(lǐng)導。如日本松下、美國通用和德國西門(mén)子等公司以及我國的海爾、春蘭等企業(yè)無(wú)不在實(shí)行了發(fā)展方向上的統一領(lǐng)導后而取得了令人欣喜的驕人成績(jì)的。
�。ǘ┻x拔任用稱(chēng)職合格的財務(wù)負責人。企業(yè)經(jīng)營(yíng)能否成功，人才是最關(guān)鍵因素。在企業(yè)財務(wù)管理中，財務(wù)負責人的素質(zhì)如何，同樣事關(guān)重大。作為出資人，你把資本投在那里，自己不可能親自去管理，所以必然要選拔任用合適的財務(wù)負責人去幫助你進(jìn)行財務(wù)管理，以完成投資的任務(wù)和達到投資的目標。筆者認為，稱(chēng)職合格的財務(wù)負責人，必須要符合下列幾方面的要求：第一，忠誠于企業(yè)，能將自己與企業(yè)榮辱與共、同舟共濟，具有對股東利益極端負責的使命感；第二，業(yè)務(wù)素質(zhì)要高，要具備創(chuàng )新能力和綜合能力；第三，有強烈的事業(yè)心和敬業(yè)精神；第四，有知人善任、用人所長(cháng)、發(fā)揮團隊精神的風(fēng)范。只有具備這幾方面素質(zhì)的人，才有資格擔當財務(wù)負責人的重任，因此，子公司的財務(wù)負責人必須由母公司來(lái)選拔委任。
�。ㄈ┻M(jìn)行科學(xué)，并以資本回報率為依據落實(shí)合理的利潤目標。凡是長(cháng)期投資決策，必須由集團總部這一投資主體作出，這是因為集團總部具有資金的統一調控權利與實(shí)力、具有進(jìn)行戰略規劃與投資管理的專(zhuān)門(mén)人才與條件。從以往的企業(yè)發(fā)展實(shí)踐來(lái)看，企業(yè)往往成也投資，敗也投資。為什么失��？主要就是敗在亂投資上。同時(shí)，投資必須講回報、回報必須有責任。投資要回報，這是人所皆知的常識，問(wèn)題是要確定回報數額的標準。筆者認為，EVA（經(jīng)濟增加值）這一指標在這方面比其他指標具有更科學(xué)可取之處。備選方案（或已投資企業(yè)）的預期凈利潤能超過(guò)權益資本的機會(huì )成本，則該項投資才是值得的，反之，則該投資項目是得不償失的，需要或者予以放棄、或者采用資產(chǎn)重組的方法（如出售、出租，被兼并等）及時(shí)進(jìn)行處置。投資一旦作出，就要嚴格進(jìn)行事中管理，落實(shí)確定每年利潤目標，隨時(shí)進(jìn)行分析考核，根據業(yè)績(jì)優(yōu)劣對經(jīng)營(yíng)者實(shí)行有效的激勵制度。
�。ㄋ模┲朴喓屯晟聘黜椮攧�(wù)管理制度，并經(jīng)常檢查執行情況。在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，企業(yè)財務(wù)管理要法治，而不能人治。也即企業(yè)的各項財務(wù)會(huì )計行為要遵守國家的法律、法規、準則和制度以及公司自身的各項規章制度，并且財務(wù)管理制度要不斷創(chuàng )新，不斷加以修改、完善。對各項財務(wù)管理制度的制定固然重要，但更重要的是在于落實(shí)執行，因為對于大多數企業(yè)來(lái)說(shuō)，并不失敗于策劃，也不失敗于人的能力，而是疏于制度和計劃等方面的貫徹執行。因此集團公司總部的財務(wù)管理一方面要重視各項按管理制度的制定與完善，另一方面更要重視檢查整個(gè)集團性公司內各子公司對各項財務(wù)管理制度的執行情況，俗話(huà)說(shuō)：一步行動(dòng)比一打綱領(lǐng)更重要，這充分說(shuō)明了制度執行力度的重要性。
�。ㄎ澹┘訌姮F金流量管理，樹(shù)立“現金流量至尊”的理財新觀(guān)念。實(shí)行資金的統一調控。在集團性公司中，由于集團總部是子公司權益資本的出資人，作為出資人，其基本的權利就是要掌握全集團的資金流動(dòng)狀況，對子公司的資金占用靜態(tài)與使用動(dòng)態(tài)進(jìn)行充分的了解（知情權）和必要的調控（監控權）。所謂知情權與監控權，就是在管理需要時(shí)有權隨時(shí)了解子公司在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方面資金流動(dòng)的一切信息，然后根據這些信息進(jìn)行分析與判斷，對偏離預算目標的差異通過(guò)適當的形式及時(shí)予以糾正。對資金流動(dòng)的知情和監控是財務(wù)管理的有效手段，許多和其他企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善或經(jīng)營(yíng)失敗，多數是由于對子公司的資金監控不力所造成的，如亂投資、擅自購買(mǎi)固定資產(chǎn)、超標準開(kāi)支費用、資金使用的效益與效率低下以及一些貪腐行為等，就都是在資金失控的狀態(tài)下發(fā)生的。
當然。統一調控資金，不是攤派，也不是無(wú)償平調，而是在集團公司內部利用市場(chǎng)經(jīng)濟的手段，借鑒信貸資金的管理辦法，有約定期限、有經(jīng)濟代價(jià)地調度使用資金，以提高資金的綜合使用效率與效益。首先，要清理子公司已開(kāi)設的銀行帳戶(hù)，除保留必要數量的帳戶(hù)留歸企業(yè)使用外，大多數帳戶(hù)當屬清理撤銷(xiāo)之列，連同他們的資金一起轉入集團公司設立的“內部結算中心”之中；其次，為“內部結算中心”設計資金流入與流出的程序和規定，在工作上要做到正確、簡(jiǎn)便和高效，以不影響生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常進(jìn)行。最后，要與建立健全內部控制制度相結合。內部控制制度是為保護企業(yè)資產(chǎn)安全與完整，保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理政策得以有效實(shí)施，控制經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險，防止舞弊行為發(fā)生的一項重要的監督管理制度，也是法人治理結構的重要組成部分，資金監控與內部控制制度密切結合，才會(huì )收事半功倍之效。
綜上所述，在集團性公司中，總部財務(wù)管理的任務(wù)是十分繁重的，也是方向性的，因此在集團公司總部工作的財務(wù)人員必須不斷提高自身素質(zhì)，克盡職守，兢兢業(yè)業(yè)。當然，子公司的財務(wù)管理任務(wù)也不輕松，如：要獨立開(kāi)展成本的核算、計劃、控制、預測和決策；的采購及其貨款支付；員工工資的發(fā)放；商品的銷(xiāo)售與貨款的收回：會(huì )計核算的組織和會(huì )計信息的生成與提供限額以下資金使用的審批；資產(chǎn)的保值與增值；財務(wù)制度具體實(shí)施細則的制訂，等等。子公司的財務(wù)管理應側重于一些具體的實(shí)務(wù)性的管理，它是集團性公司財務(wù)管理工作的基礎部分，也是整個(gè)集團公司財務(wù)管理的重要一環(huán)，因此切不可等閑視之。
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