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如何醫治財務(wù)絕望癥
在今天劇烈動(dòng)蕩的中，企業(yè)戰略規劃再依賴(lài)于經(jīng)濟時(shí)代傳統的預算制定方法，后果必將鑄就其失敗的命運。怎么才能把陳舊的作業(yè)方法拋在腦后，怎樣才能改善企業(yè)績(jì)效，怎樣才能提升股東回報？埃森哲咨詢(xún)公司頗有心得。企業(yè)每年都要花費大量的和財力來(lái)制定年度預算，這是人人都知道的事實(shí)。根據Hackett Benchmarking & Research 公司的一份：一家年收入平均達10億美元的企業(yè)每年在制定預算上花費的人工高達25000個(gè)人/天，一些更大企業(yè)花費時(shí)間更多，往往長(cháng)達半年之久。
絕望的層
即便如此，竟有80%的企業(yè)對預算制定過(guò)程不滿(mǎn)意，特別是為此付出了大量時(shí)間的企業(yè)管理層。在某些企業(yè)，我們發(fā)現管理人員在制定預算上花費的時(shí)間高達30%，但令人苦惱的是，預算不僅沒(méi)能發(fā)揮其支持規劃的應用作用，相反往往扮演著(zhù)挖墻腳的破壞性角色�！斑@是美國企業(yè)的痼疾……事實(shí)上，預算制定已經(jīng)淪為人們追求效益最小化的游戲。企業(yè)想方設法從員工身上得到最少的東西，因為人人都在為自己爭取最低的指標而討價(jià)還價(jià)”。這是通用電氣公司剛剛卸任的首席執行官杰克。韋爾奇說(shuō)過(guò)的一段話(huà)�！邦A算一出臺，就成了眾矢之的，大家的目標就是怎么搞垮預算”。一位CEO這樣說(shuō)。
在訪(fǎng)談過(guò)程中，企業(yè)高層管理人員對預算的失望與無(wú)奈溢于言表。那么，現行預算制定流程的根本弊端究竟在哪兒？預算有沒(méi)有存在的必要呢？企業(yè)能否對其實(shí)施卓有成效的變革？
傳統預算弊端在哪兒？
傳統的預算制定方法遵循著(zhù)一種自上而下的流程：先由總部向下屬各部門(mén)及經(jīng)營(yíng)單位發(fā)布一攬子預算方案，并輔以各種亟待填寫(xiě)的表格及要求完成的銷(xiāo)售和營(yíng)業(yè)預測，填表人本著(zhù)忠實(shí)的態(tài)度填好表格，返還原處。接著(zhù)通常是一段時(shí)間的討價(jià)還價(jià)，一邊是總部要求作預算調整（少花錢(qián)，多增加銷(xiāo)售），而另一方面，各經(jīng)營(yíng)單位通常是怨聲連連，訴說(shuō)苦衷，雙方糾纏不清。自第一輪預算方案發(fā)布起，這種情況往往要持續幾周，甚至是數月的時(shí)間，最后上下才能達成一致的結果。這就是傳統預算流程的弊端。而面對如今激烈動(dòng)蕩的經(jīng)濟環(huán)境，再采用這種過(guò)時(shí)的模式而忽略了戰略規劃的作用，后果必然是自鑄其敗。
我們來(lái)看一家制企業(yè)的經(jīng)歷：該公司亟待推出一種新藥，潛力巨大。戰略規劃結果顯示，只要有足夠的生產(chǎn)能力和支持，新藥的推出將能提升公司50%的年收入，利潤增長(cháng)70%.可是，新藥一上市，即告出師不利。原因何在？原來(lái)推出新藥的戰略計劃在公司營(yíng)業(yè)預算制定過(guò)程中迷失了方向。銷(xiāo)售預算編制人員認為主持戰略規劃工作的同事們對新藥的前景過(guò)于樂(lè )觀(guān)，因此他們把銷(xiāo)售預測削減了50%.同時(shí)，生產(chǎn)部門(mén)人員認為銷(xiāo)售部作此預測簡(jiǎn)直是白日做夢(mèng)，所以他們又將預測數字打了對折。最后，經(jīng)財務(wù)部門(mén)研究，又把預算砍掉了一大塊兒。產(chǎn)品推出時(shí)，戰略規劃人員要求新藥具備的生產(chǎn)能力僅剩20%.而新藥推出后6個(gè)月時(shí)間內，市場(chǎng)需求量猛增。但不幸的是，新藥供應嚴重短缺高達四至五倍，折合公司年收入造成機會(huì )損失約100億美元。而且公司失去了一次向華爾街證明自己的機會(huì )，也就是說(shuō)公司本可以順利達成其戰略規劃與預算的緊密整合，而公司實(shí)力的展示將帶來(lái)的或許就是股東價(jià)值的提升。
能否另尋蹊徑?
面對如此陳舊的預算制定方法，面對其常常導致的破壞性后果，企業(yè)是否另有蹊徑可尋？
答案是肯定的，有些企業(yè)已經(jīng)完全摒棄了傳統的預算制定流程。例如，Handelsbanken采取了一種分行績(jì)效比較表。每個(gè)月，該銀行都要逐一對各分行員工人均利潤率做出考核，然后在整個(gè)機構內部進(jìn)行廣泛的傳閱。名譽(yù)總裁簡(jiǎn)。瓦蘭德說(shuō)：“各分行的目標都一樣，那就是要力爭在競爭中贏(yíng)得勝利，不管競爭來(lái)自銀行內部，還是外部�！睂τ谀切┻_標的分行，增加部分利潤將劃出1/3的比例，按員工人數平均加入個(gè)人養老基金。
福特公司引入了一套名為“閃念財務(wù)”的系統。通過(guò)系統，自上而下，各級主管人員均可隨時(shí)調閱銷(xiāo)售收入和產(chǎn)品設想計劃，真正做到了隨時(shí)輸入，隨時(shí)查看。因此，大大節省了時(shí)間，成本削減也相當可觀(guān)。
Handelsbanken銀行也好，福特公司也好，成功的案例并不少見(jiàn)。但沒(méi)有一種普遍適用的預算模板，以便其他企業(yè)拿來(lái)運用。因為不同行業(yè)間的企業(yè)極具差異性，此外還要考慮到企業(yè)規模等的不同。但可以肯定的是，把預算流程割裂開(kāi)來(lái)，單獨運作的做法是錯誤的。成功的企業(yè)將預算視為更大范圍作業(yè)程序整合的一部分內容來(lái)加以對待，包括戰略規劃、績(jì)效報告和目標確定。
還要遵循什么原則？
速度取勝
首先，要徹底拋棄在預算制定中填寫(xiě)表格的做法。因為這樣做涉及諸多煩瑣的后勤協(xié)調工作，降低了流程速度，少說(shuō)也得耽擱數天時(shí)間。今天，新型網(wǎng)絡(luò )工具的運用有助于削減開(kāi)支，節省管理層投入的時(shí)間和精力，同樣能夠提供多年來(lái)由電子表格一手包辦的數據信息。
思科系統采用了一種共同數據庫的方法，該公司每購并一家新企業(yè)，都要鼓動(dòng)對方采用與之相同的財務(wù)系統，哪怕將改換較新系統版本，走回頭路也再所不惜。原因是，采用共同系統易于在全公司范圍內實(shí)施數據整合。因此，公司就能確定每天的財務(wù)健康狀況。在思科公司，只需短短一小時(shí)時(shí)間提前發(fā)出通知，就能迅速完成“虛擬結賬”。
信息準確
傳統經(jīng)驗告訴我們，調整預算流程的竅門(mén)就是人介入越少越好，這樣就能節省管理層的時(shí)間和精力。但如果把所有的預算工作都交給財務(wù)人員去做，許多真實(shí)反映企業(yè)計劃、卓有價(jià)值的細節信息就會(huì )遺漏，譬如企業(yè)推出新產(chǎn)品的數量等等，面對瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境，此時(shí)只有那些當事的經(jīng)理們才具體掌握著(zhù)最新的動(dòng)態(tài)情況。所以必須讓更多的人參與到預算流程中來(lái)，但一定要有限制。
德國電信公司就是這樣做的，以前，公司大約要靠80位高級經(jīng)理來(lái)提供預算數據。最后，他們終于明白，如果下至初級經(jīng)理層，共800人一起參與到預算流程中來(lái)，就能獲取反映公司實(shí)際情況的更準確信息。更重要的是，公司一改常規，不讓經(jīng)理們填寫(xiě)長(cháng)達150至250行的預算表格，相反，只要求他們提供10項數據信息，包括：推銷(xiāo)電話(huà)數目以及促銷(xiāo)電話(huà)數目、新客戶(hù)數量及促銷(xiāo)活動(dòng)次數等，但要求每月報告一次。顯然，要管理好這樣一個(gè)龐大預算流程，就需要企業(yè)適當地運用信息技術(shù)手段，迅速完成數據的收集與整理工作。
與績(jì)效掛鉤
負責規劃與預算的企業(yè)高級管理人員應對經(jīng)營(yíng)績(jì)效負全部責任，他們的報酬也應與之掛鉤。譬如：在英國石油公司，高級管理人員的薪酬要看是否完成規定的績(jì)效指標而定。而這些指標的設定隨美孚、殼牌等業(yè)內其他超量級競爭對手的績(jì)效情況做出調整。
協(xié)調一致
對于決策者個(gè)人而言，要持續不斷地做出正確的管理與，從而取得整個(gè)企業(yè)的協(xié)調一致。為了達到這一目的，就要激發(fā)起他們的斗志，建立強有力的目標確定和績(jì)效報告流程，同時(shí)還要幫助經(jīng)理層管理人員也能得到恰當的激勵，從而確保他們在不同層面上同樣做出正確的決策。
目標確定
此外，目標確定也同樣至關(guān)重要。只有這樣才能確保大家勁兒往一處使。其實(shí)關(guān)鍵更多地在于人員的績(jì)效，而非規劃流程的機制。而績(jì)效目標應由企業(yè)高層管理人員來(lái)確定。他們既要有勃勃的雄心，又必須明確溝通方法，將目標清晰地傳達給實(shí)施者。此外，他們還需要取得一定的平衡。也就是說(shuō)，財務(wù)評估并不是惟一的手段，還應包括各種具體的運作評估，可能的話(huà)，還要考慮競爭對手的狀況，或者進(jìn)行其他基準比較。
丹麥石化企業(yè)Borealis公司最后一次制定預算是在1995年，打那兒以后，該公司采用了一種新規劃方法，共分四個(gè)層次：即高層財稅規劃、目標確定與績(jì)效管理、固定成本控制、項目與投資規劃�；诟呒壒芾韺訉ζ髽I(yè)戰略與經(jīng)營(yíng)目標的明確認識，該公司對績(jì)效優(yōu)異的員工采取了積極的激勵措施。同時(shí)公司還完全帶領(lǐng)員工來(lái)做出收支預測，每季度耗時(shí)僅3至4天時(shí)間，只有原預算方法所需人力的5%.再有就是，新型規劃機制的實(shí)施使公司能在外部環(huán)境發(fā)生危機的情況下迅速做出重新預測。理由很簡(jiǎn)單，預測過(guò)程完全符合員工自身的意愿，那么再討價(jià)還價(jià)不就是多此一舉嗎？
總之，上述幾項基本原則，企業(yè)要牢記于心。只有這樣，才能擺脫傳統預算方法的種種弊端，消除其帶來(lái)的破壞性隱患，才能做到理清頭腦，輕裝上陣。
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