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科層制與中國社會(huì )治理的組織模式
內容摘要：本文通過(guò)剖析馬克斯·韋伯所設計的科層制組織的優(yōu)缺點(diǎn)特征，著(zhù)重探討了我國社會(huì )轉型中組織模式的二元性特征，在此基礎上試圖對建構符合中國國情的現代治理組織模式理論作一探索，以期新的組織治理方式能充分發(fā)揮人的個(gè)性和創(chuàng )造力，并使組織發(fā)展為既能?chē)栏駡谭ㄓ帜懿紳M(mǎn)活力的創(chuàng )新體系。
關(guān)鍵詞：科層制，組織治理模式，科學(xué)治理
社會(huì )的現代化轉型，要求構建現代化的組織治理模式。必須承認，由于改革開(kāi)放，人們的組織意識增強了，價(jià)值觀(guān)念進(jìn)步了，競爭意識也大大強化了，然而我們也必須看到同時(shí)發(fā)生的負面效應：信仰危機、理想淡薄、道德滑坡、社會(huì )責任感下降，拜金主義、享樂(lè )主義盛行。這些現象的本質(zhì)是：組織在變遷，人性在物化。對于這種現象，可以把它理解為轉型時(shí)期社會(huì )現象的特殊反映。由此，關(guān)于中國社會(huì )治理組織模式的未來(lái)走向便成為理論界研究的一個(gè)重要題目。筆者以為，必須研究傳統的組織結構與現代文化的關(guān)系，從中探討社會(huì )轉型過(guò)程中組織模式的二元性特征，努力建構適合中國國情的現代科層制，以適應社會(huì )的現代化轉型。
一、科層制組織的特征及其優(yōu)缺點(diǎn)
科層制（又稱(chēng)官僚制）是建立在馬克斯·韋伯的組織社會(huì )學(xué)的基礎上的，它體現了德國式的社會(huì )科學(xué)與美國式的產(chǎn)業(yè)主義的結合。按照通行的解釋?zhuān)倭胖浦傅氖且环N權力依職能和職位進(jìn)行分工和分層，以規則為治理主體的組織體系和治理方式，也就是說(shuō)，它既是一種組織結構，又是一種治理方式。① 作為一種治理方式，官僚制為現代社會(huì )的組織治理提供了有效的工具。馬克斯·韋伯在對西方文明和東方文明進(jìn)行廣泛的歷史研究和比較研究的基礎上指出，任何有組織的團體，唯實(shí)在行"強制性的協(xié)調"方能成為一個(gè)整體�；诖�，他將官僚集權的行政組織體系看成是最為理想的組織形態(tài)，并預言人類(lèi)在以后的發(fā)展中將普遍采用這種組織結構。韋伯設計的這種理性科層制組織具有以下的五大基本特征：
1． 專(zhuān)門(mén)化。在科層制組織中，作業(yè)是根據工作類(lèi)型和目的進(jìn)行劃分的，具
有很清楚的職責范圍，它科學(xué)地劃分每一工作單元和夸大刪除那些無(wú)用的重復工作，以及考慮到職能交叉的必要。各個(gè)成員將接受組織分配的活動(dòng)任務(wù)，并按分工原則專(zhuān)精于自己崗位職責的工作。
2． 等級制。在科層制組織中，擁有一大批官員，其中每個(gè)人的權威與責任
都有明確的規定。這些官員的職位按等級制的原則依次排列。部屬必須接受主管的命令與監視，上下級之間的職權關(guān)系嚴格按等級規定。
3．規則化。在科層制組織中，組織運行，包括成員間的活動(dòng)與關(guān)系都受規則限制。也就是說(shuō)，每位成員都了解自己所必須履行的崗位職責及組織運作的規范。所以說(shuō)，科層制組織所采取的手段能最有效地實(shí)既定的目標，領(lǐng)導人一時(shí)產(chǎn)生的錯誤想法或已經(jīng)不再適用的程序，都不大可能危害組織的發(fā)展。
4．非人格化。在科層制組織中，官員不得濫用其職權，個(gè)人的情緒不得影響組織的理性決策；公事與私事之間具有明確的界限；組織成員都按嚴格的法令和規章對待工作和業(yè)務(wù)交往，確保組織目標的實(shí)施。
5．技術(shù)化。在科層制組織中，組織成員憑自己的專(zhuān)業(yè)所長(cháng)、技術(shù)能力獲得工作機會(huì )，享受工資報酬。組織按成員的技術(shù)資格授予其某個(gè)職位，并根據成員的工作成績(jì)與資歷條件決定其提升與加薪與否，從而促進(jìn)個(gè)人為工作盡心盡職，保證組織效率的進(jìn)步。
韋伯以為，從純技術(shù)的觀(guān)點(diǎn)來(lái)看，官僚制能為組織帶來(lái)高效率。從這一意義上可以說(shuō)實(shí)行強制性官僚制是最公道的已知手段。它在嚴密性、公道性、穩定性和適用性等方面都優(yōu)于其他任何形式。
1．嚴密性。權力的層級結構制度可以確保決策制度的可靠性。位于層級結構中的每個(gè)成員都有明確職權限制，他們清楚地知道，假如發(fā)生了自己無(wú)法解決的題目，應當把題目轉交給哪個(gè)部分、哪個(gè)職位；假如需要做出某項決定，那么決定應由誰(shuí)來(lái)做出。這種嚴格按等級、法規運作權力的結果，可避免組織之間、個(gè)人之間職責不清，互相推諉的現象。
2．公道性�？茖又平M織按照層級節制的原則，保證對組織成員的控制，使組織活動(dòng)具有非人格化的特征。組織內部存在大批專(zhuān)家，他們擁有專(zhuān)門(mén)知識，再充分利用檔案，這樣，組織就有可能通過(guò)精確的計算對未來(lái)的事件進(jìn)行可靠猜測，從而使組織的行為建立在理性的基礎之上。
3．穩定性。在科層制組織中，專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識的運用是它的一個(gè)主要上風(fēng)。任何行政法令、決定、條例都有書(shū)面形式的規定和記錄，具體而具體，具有很強的可操縱性，從而保證了組織行為的穩定性。
4．普遍性。在韋伯創(chuàng )立科層制理論以來(lái)的半個(gè)世紀中，科層制組織的崛起已被證實(shí)是一個(gè)不可逆轉的趨勢，產(chǎn)業(yè)組織、政府機構、工會(huì )、宗教機構等一切大型的組織都經(jīng)歷了官僚制化的歷程。在當代產(chǎn)業(yè)社會(huì )，科層制組織已經(jīng)發(fā)展成為一種最為普遍的組織形式。
盡管科層制已被證實(shí)是與現代產(chǎn)業(yè)社會(huì )相適應的一種組織形式，但在科層制的運作過(guò)程中也產(chǎn)生了很多始料未及的逆向性能。因此，自從韋伯提出科層制理論以后，其觀(guān)點(diǎn)便引起了廣泛的爭論。羅伯特 ·K·默頓便指出，官僚制的意圖在于增強組織的可靠性和可猜測性，它在夸大通過(guò)規定和權力進(jìn)行控制時(shí)，也可能會(huì )鼓勵行為僵化、不愿意做出"有風(fēng)險的"決策，從而使整個(gè)組織中個(gè)人和各級群體普遍存在防御性態(tài)度。菲利普·塞爾茲尼克則論證說(shuō)，官僚制實(shí)行控制所需要的授權可使組織中的下屬單位產(chǎn)生狹隘的自我服務(wù)的觀(guān)點(diǎn)，它造成了一種對整個(gè)組織績(jì)效不利的后果。而阿爾文·古爾德納研究表明，嚴密的監視在上下級之間造成了個(gè)人間的壓力和沖突--這正是非人格化的規章最初想要防止的情況。此外，沃倫·本尼斯在他的《官僚制的滅亡即將到來(lái)》一書(shū)中明確指出，19世紀后半葉和20世紀前五十年這一歷史階段中占據組織結構模式主導地位的正是"官僚制"，但是這種組織結構已與當前的社會(huì )現實(shí)脫節了，環(huán)境的不斷變化促使官僚制走向滅亡。不過(guò)，與本尼斯持相反觀(guān)點(diǎn)的羅伯特·米威爾德則以為， "官僚制即將滅亡"的觀(guān)點(diǎn)言過(guò)實(shí)在。不可否認，很多組織的結構形式已經(jīng)發(fā)生了變化，但是，這些變化并沒(méi)有拋棄官僚制組織結構。相反，官僚制可以適應動(dòng)態(tài)的、變化的環(huán)境，環(huán)境對官僚制的需求也從來(lái)沒(méi)有像今天這么強烈。②
固然對官僚制的批評意見(jiàn)一直沒(méi)有停止過(guò)，但有一個(gè)事實(shí)是顯而易見(jiàn)的：官僚制無(wú)處不在！盡大多數的組織采用的是官僚制方式；除了極少數的組織外，它是最為有效的組織結構方式�？茖又圃诂F代產(chǎn)業(yè)社會(huì )獲得了廣泛的成功，那么，這種組織方式在中國的狀況如何？在知識經(jīng)濟時(shí)代背景下，應如何建構中國社會(huì )治理的組織模式？
二、中國社會(huì )治理組織模式的二元性特征
曾有人指出，官僚制在中國事"古已有之"，西方的官僚制是在仿效中國古代的的科舉制的基礎上建立起來(lái)的。官僚制的產(chǎn)生曾受到科舉制的啟發(fā)這可能是事實(shí)，但我們必須清楚的知道，官僚制本質(zhì)上是西方產(chǎn)業(yè)社會(huì )對社會(huì )治理組織形式的客觀(guān)要求，是資本主義理性精神影響的產(chǎn)物。中國即使有所謂的官僚制（韋伯稱(chēng)之為"準官僚制"）也盡不是馬克斯·韋伯所說(shuō)的"bureaucracy"。
從社會(huì )學(xué)的角度來(lái)看，中國尚處于一個(gè)從傳統社會(huì )到現代社會(huì )的轉型時(shí)期，因此，它既具有諸多傳統因素，也具有一些現代因素。這種雙重性及其所引發(fā)的各種題目自然也在中國社會(huì )的各種組織中明顯地表現出來(lái)。
與自給自足的自然經(jīng)濟相適應，中國傳統社會(huì )中的組織通常是一種以血緣關(guān)系為基礎的家族式組織。隨著(zhù)社會(huì )的進(jìn)步與發(fā)展以及各種現代組織的建立，人們指看在每個(gè)社會(huì )成員從家庭進(jìn)進(jìn)各種新型的社會(huì )組織時(shí)，會(huì )確立起新的行為模式，創(chuàng )造新的規范體系。但由于家族主義的傳統已在人們心理上根深 蒂固，他們很自然地將家族制度上升為社會(huì )制度，將家族倫理上升為社會(huì )倫理，并以血緣關(guān)系的思路來(lái)建立和處理人際關(guān)系。上述情形可回之于楊國樞先生的"泛家族化歷程"這一概念(1995)，他以為家族中的倫理或角色關(guān)系，會(huì )類(lèi)化到家族以外的團體或組織。③據此，透過(guò)泛家族化的歷程，似乎可以以為，現代組織中表現出的類(lèi)似家庭中的角色關(guān)系的人際關(guān)系，正體現出傳統家族式組織對現代組織的強大影響。?
建國以來(lái)，為建立健全社會(huì )主義計劃經(jīng)濟體制，發(fā)展公有制經(jīng)濟，社會(huì )治理，將傳統組織以政治的、行政的等強制性手段進(jìn)行改造或揚棄，建立起新型的以治理為職能的和以社會(huì )分工為基礎的各類(lèi)社會(huì )組織，如各種企事業(yè)單位，軍隊組織、公益性組織及農村中的生產(chǎn)組織等。這些社會(huì )組織結構體制除了與生產(chǎn)資料公有制相結合的本質(zhì)特征外，在治理方法上具有一種類(lèi)層級制的性質(zhì)。
但是，傳統因素在新的組織形式中仍將以舊組織結構體制上的慣性和舊體制中職員思維上的定勢，繼續導致舊體制在其存在的依據消失后依然運行，繼續發(fā)揮著(zhù)一定的作用。新的組織原則固然已被建立起來(lái)，但也不能在短時(shí)間內真正成為組織運轉的軸心。由于新體制尚需在實(shí)踐操縱過(guò)程中不斷鞏固、完善，同時(shí)需要同舊體制展開(kāi)激烈的競爭。通過(guò)這種競爭使舊體制的治理成份被新體制吸納且逐步取得更多新質(zhì)要素。因此，組織的實(shí)際運作往往是新舊體制因素共同作用的結果。
上述中國組織的這種二元性特征體現在它同時(shí)具有雙重異質(zhì)性的組織結構，即組織的表層結構和潛層結構。④而中國大部分社會(huì )組織都具有某些科層制特點(diǎn)，如專(zhuān)業(yè)分工、等級分層、權責限制、規章治理和評估機制等。這些大多由明文規定了的制度體系所構成的組織的表層結構，在形式上表現出一種科層制的公道性。
然而組織在實(shí)際運作中，這些原則又經(jīng)常不能充分地發(fā)揮功能，有時(shí)甚至只是在形式上起著(zhù)應付門(mén)面的作用。這說(shuō)明組織公然宣稱(chēng)的原則同實(shí)際運作所遵循的原則是有一定的差異的。組織并不是唯一靠表層結構起作用，而是受潛層結構因素的影響。正如美國學(xué)者沙因所指出的組織文化的第三層次（基本的潛伏假設）一樣，即當一些原則被反復用于解決題目后，就會(huì )變得理所當然。當初僅僅為一種價(jià)值所支持的假設，后來(lái)就漸漸被當作是真實(shí)的。人們也逐漸相信事情本來(lái)就是如此辦的。潛層結構是由一套非正式的但卻在發(fā)生效力并為組織成員所遵從的行為準則所構成。組織固然從未公然公布這些行為準則的有效性，但它們卻在組織成員的交往中發(fā)揮著(zhù)巨大的作用。正是由于組織表層結構的參與并抑制著(zhù)潛層結構，以致使潛層結構退居于組織的潛層。⑤中國社會(huì )組織的表層結構同潛層結構的并存，突出地表明了它的二元性特征。
就組織規范而言，表層結構體現了現代組織治理的特性，而潛層結構則因襲著(zhù)傳統的特性--是人們在社會(huì )中自發(fā)形成的交往模式的直接反映。這種基本假設與美國學(xué)者阿吉里斯界定的"應用理論"是一致的。其潛伏的、實(shí)際上對人的行為起指導作用的假設，是告訴群體成員怎樣觀(guān)察、思考和感受事物�；炯僭O像應用理論一樣是無(wú)對抗、無(wú)爭論的；但是進(jìn)一步重新研究"應用理論"就會(huì )發(fā)現它存在著(zhù)內在的矛盾。⑥這說(shuō)明中國的社會(huì )組織尚未徹底擺脫傳統家族式組織的性質(zhì)，傳統的社會(huì )關(guān)系仍能夠在社會(huì )組織中發(fā)揮作用并具有十分重要的影響。由此看來(lái)，表層結構同潛層結構雖是異質(zhì)性的，但它們共存一體，既相互沖突，又相互依靠，這可以說(shuō)是中國社會(huì )組織中一種普遍存在的二元性結構矛盾。?
這種二元性結構運作的一個(gè)嚴重后果是，經(jīng)常導致組織中的非公道性行為或偏離組織目標的行為產(chǎn)生。由此說(shuō)明，在具有雙重結構的組織中，違規行為經(jīng)常既表現為失范又表現為符合規范。美國學(xué)者F·利格斯在對發(fā)展中國家組織的研究中指出了這種二元性的特點(diǎn)，他稱(chēng)這種二元性組織為"棱鏡型組織"。⑦在這種組織中，公然公布的組織規則往往只起著(zhù)掩飾的作用，而實(shí)際的控制作用則是各種非正式因素互動(dòng)的結果。?
盡管中國社會(huì )組織普遍存在著(zhù)二元性特征，但在不同的社會(huì )組織中，兩種結構因素的存在狀況具有不平衡性。在傳統因素占上風(fēng)的農村社區中，組織中的潛層結構往往會(huì )起到?jīng)Q定性的影響。比如，一些鄉鎮企業(yè)、基層行政機構要實(shí)施某項政策，有時(shí)僅憑正式的組織原則是執行不下往的，而非正式的小團體連接針和傳統的社會(huì )關(guān)系反而能對開(kāi)展工作有著(zhù)更大的幫助。然而，在現代化水平較高的城市社區中，組織要達到自己的目標，主要都依靠正式組織，依靠非人格化的規章制度。
從社會(huì )發(fā)展來(lái)看，中國社會(huì )組織的二元性有著(zhù)它的必然性。轉型社會(huì )的特點(diǎn)決定了各種社會(huì )組織只能是一個(gè)布滿(mǎn)著(zhù)矛盾的社會(huì )機體，這些矛盾從一開(kāi)始就或多或少地隱含在組織的運行過(guò)程中。改革開(kāi)放以后，它們逐漸明顯地顯露出來(lái)，成為組織改革亟需解決的題目。具體地說(shuō)，這些矛盾主要表現在以下幾個(gè)方面：
1．人際關(guān)系的重要性與組織績(jì)效的矛盾
人際關(guān)系的重要性是被人們普遍接受的經(jīng)驗事實(shí)，也是中國社會(huì )組織的一個(gè)突出的特點(diǎn)。對組織成員而言，人際關(guān)系不僅是其立足于組織和開(kāi)展工作的基礎，而且也是影響其在組織中的地位和被評價(jià)的重要因素。因此，搞好人際關(guān)系與搞好事業(yè)成為個(gè)人選擇的雙重目標。但是由于個(gè)人的價(jià)值觀(guān)不同，對人際關(guān)系的處理態(tài)度也各不相同。（1）有的人憑自己實(shí)干能干，贏(yíng)得群體的支持，這種人際關(guān)系自然很融洽。多幾個(gè)這樣的人，組織績(jì)效當然增益。（2）有的人確有才干，但與別人分歧群，到頭來(lái)使自己處于孤家寡人的境地，失往了別人的支持，使事業(yè)受損，而這也是組織的損失。（3）還有一類(lèi)人，為圖謀私利，打著(zhù)組織名義結交私人關(guān)系，背地里不擇手段地攻關(guān)，拉攏糊涂者合作或支持他（她）形成實(shí)力，或腐蝕意志薄弱確當權者，為他們公道正當地牟取私利提供方便，甚至為他們用權開(kāi)路，買(mǎi)通各方環(huán)節，解決在別人看來(lái)無(wú)能為力的題目。這種人際關(guān)系對組織績(jì)效可能也有所幫助，實(shí)質(zhì)上卻是用人際關(guān)系在玩權錢(qián)交易、權權交易，破壞組織文化，敗壞社會(huì )風(fēng)氣，踐踏法規法紀，從而有損于組織的長(cháng)遠利益。
以上所述表明，人際關(guān)系不僅在組織中存在，而且對組織活動(dòng)和組織績(jì)效發(fā)揮著(zhù)重要的作用。對于人際關(guān)系，假如處理得好，對組織的良性運行，對進(jìn)步組織績(jì)效具有有利的一面。但是，庸俗的人際關(guān)系通常會(huì )影響組織士氣，引起不必要的糾紛和沖突，輕易導致組織利益和權威的流失，終極對組織績(jì)效有害無(wú)益。
2.組織結構與領(lǐng)導繼任的矛盾
為了進(jìn)步組織績(jì)效等種種原因，組織機構中的領(lǐng)導或治理者的繼任題目也會(huì )經(jīng)常發(fā)生。由于繼任前后的情況不同，所以結果也會(huì )有明顯的不同。比如某皮鞋廠(chǎng)，原治理者推行一種寬松的治理模式，幾乎不顧現行的所有規章制度。在那里，沒(méi)有明確的進(jìn)步效率、降低本錢(qián)的方向。獎勵，無(wú)論是物質(zhì)的還是精神的，都與效率、生產(chǎn)沒(méi)有必然的聯(lián)系�？偣究紤]到該廠(chǎng)的生產(chǎn)情況，換了一個(gè)治理者，并要求新經(jīng)理務(wù)必進(jìn)步生產(chǎn)率。新經(jīng)理意識到他的前途將決定于產(chǎn)量情況，發(fā)現只有兩種選擇方案：
�。�1）繼續已有的模式：這使他可能在任何場(chǎng)合下都無(wú)法開(kāi)展工作，由于他沒(méi)有任何條件與員工個(gè)人聯(lián)系。
�。�2）推行已存在的但未被實(shí)施的規章制度。他選擇了后者。結果是，整個(gè)系統變成一個(gè)懲罰中心，公司內部關(guān) 系變得非常的緊張。這位新經(jīng)理的繼任帶來(lái)組織內部的高度緊張，并使生產(chǎn)業(yè)績(jì)相應下降。
又比如某彩電團體，原來(lái)的情況是各方面都很差：直接用度、間接用度、產(chǎn)品的質(zhì)量、曠工率、營(yíng)業(yè)額、靈活性，以及員工的積極性等。不同階層及同一階層內部，人與人之間的矛盾相當尖銳。新經(jīng)理上任3年后，原來(lái)的組織結構沒(méi)改變，但在產(chǎn)品、人際關(guān)系、基礎技術(shù)等方面都有了很大的變化，尤其人際沖突減少了，而且，該團體成為同領(lǐng)域內的佼佼者。
上述兩個(gè)單位的新領(lǐng)導的繼任所帶來(lái)的不同結果很可能被解釋為"偉人的作用"。顯然皮鞋廠(chǎng)的繼任者不是個(gè)偉人，而彩電團體的那位新領(lǐng)導是個(gè)天才。實(shí)在這樣解釋未免太武斷了。將兩個(gè)治理者的不同行為在面對同一類(lèi)社會(huì )結構時(shí)而產(chǎn)生的不同結果，只能用來(lái)說(shuō)明，社會(huì )結構的一個(gè)重要方面是有關(guān)組織的更高層領(lǐng)導會(huì )給組織帶來(lái)期看。
在上述兩個(gè)組織中，有一個(gè)重要區別，即皮鞋廠(chǎng)的傳統是治理者從內部提升；同時(shí)，老經(jīng)理在工廠(chǎng)環(huán)境的社團中比較活躍，繼任的新經(jīng)理是一個(gè)外來(lái)人不是大家所歡迎的，由于老經(jīng)理有著(zhù)一種原有編織的個(gè)人關(guān)系的網(wǎng)絡(luò )根基，以及有一批對他很忠誠的部下。新經(jīng)理在這種情況下沒(méi)有其他的選擇，只有推行比較官僚的正規規章，開(kāi)除敢于冒犯的人，而在這以前是被忽略不計的。他感覺(jué)到，在短期內將組織的情況扭轉是不可能的。事實(shí)上，他是迫不得己這樣做的。
而某彩電團體，則完全是另一種情況。該團體位于大都市，老經(jīng)理尚未融進(jìn)其中。該團體的治理者更換是正常的，經(jīng)常3到5年就從外部調來(lái)一個(gè)新經(jīng)理。如此，與皮鞋廠(chǎng)的職員不同，這里的人們習慣經(jīng)理的更換。彩電團體的前任經(jīng)理也試圖使用他的正規權力往進(jìn)步生產(chǎn)率。與他的繼任者一樣，他為促進(jìn)生產(chǎn)率的進(jìn)步也有很大的思想壓力，但他選擇了封閉式、處罰式的治理方式，而繼任者卻采用了一條不同的途徑，和下級進(jìn)行更多的非正式的交流，讓他們參與決策過(guò)程宣傳"規章制度是非常重要的"，同時(shí)，該經(jīng)理樂(lè )意參與不同層次的活動(dòng)。然而，皮鞋廠(chǎng)的新經(jīng)理在幾次試圖與下級交流失敗后，只找少數人討論題目，最后，形成了支持他的班子只是一個(gè)凌架于組織結構之上的階層的被動(dòng)局面。
通過(guò)上述比較分析我們發(fā)現，彩電團體的新經(jīng)理的成功回于一種溫順的、***的領(lǐng)導風(fēng)格。而皮鞋廠(chǎng)的情況是勞動(dòng)力豐富、經(jīng)濟效益差，改善處境的壓力相對更重。這意味著(zhù)，在適應大環(huán)境的題目上，沒(méi)有任何一種領(lǐng)導風(fēng)格是一直正確的，而領(lǐng)導的風(fēng)格也表現出與組織結構之間存在著(zhù)矛盾性。
3.組織的潛層結構因素與人力資源治理的矛盾
當今世界的競爭本質(zhì)上是人才的競爭，在各種資源中，人力資源已成為一種最重要的資源。但是組織的潛層結構因素經(jīng)常會(huì )干擾人才的發(fā)掘使用和開(kāi)發(fā)，使組織內部無(wú)法形成一種公平競爭的局面，從而造成士氣低落，組織績(jì)效難以進(jìn)步。曾經(jīng)擁有帝國般輝煌的王安電腦公司，便是這方面的一個(gè)典型案例。
王安出于濃厚的父愛(ài)，對其宗子王菲德寄予厚看，以為"虎父無(wú)犬子"，自己的子女是世界上最出色的子女，非常�？赐醴频履芾^續父業(yè)，將王氏家族發(fā)揚光大。為了達到這一目的，王安曾安排其在公司各個(gè)部分熟悉情況，但王菲德經(jīng)營(yíng)素質(zhì)欠缺而且剛愎自用，表現令人失看，王安卻不顧他人勸告，仍令其接任父職，出任公司總裁。公司決策層一時(shí)矛盾四起，曾跟隨王安20年的銷(xiāo)售能手憤然離往。與此同時(shí)，一系列附屬性的家庭企業(yè)急劇膨脹，引起公司進(jìn)一步動(dòng)蕩。一些董事規勸無(wú)效后，亦掛職而往，致使人才流失嚴重。8月，公司竟出現了令人震動(dòng)的奇事：股東聯(lián)名控告王安父子營(yíng)私舞弊。無(wú)奈之下，王安撤掉了王菲德，但此時(shí)公司已元氣大傷。1990年2月，GEC以最低價(jià)格收購了王安公司的海外租賃融資作業(yè)機構。3月，法國的一家公司吞并了王安公司的分公司Intecom Inc.。同年8月，王安公司***向法院提出破產(chǎn)保護申請，向社會(huì )公然承認了公司的破產(chǎn)現狀。
從王安公司的衰敗可以得出的一個(gè)教訓是：任何組織在使用人力資源方面，盡不能憑任人唯親的家族觀(guān)點(diǎn)用人，唯有以任人唯賢的標準選人用人，并不斷培訓員工，使員工能在勞動(dòng)過(guò)程中既與單位保持熱情的合作，又能為組織產(chǎn)生社會(huì )化的影響，只有這樣，才能避免潛層結構因素與科學(xué)治理的矛盾。
三、建立適合中國國情的現代科層制
社會(huì )組織結構體制是社會(huì )環(huán)境總系統即社會(huì )環(huán)境與組織系統相互作用的結果，同時(shí)又是組織系統內部各個(gè)分系統相互作用的產(chǎn)物。換句話(huà)說(shuō)，組織治理模式一方面受環(huán)境的影響而變革，另一方面它又必須適應環(huán)境、協(xié)調內部，實(shí)現自我創(chuàng )新。中國屬于世界現代化進(jìn)程中的后發(fā)國家，既要能在知識經(jīng)濟時(shí)代背景下回應世界發(fā)達國家的經(jīng)濟與科技的挑戰，又需抓緊發(fā)展落后的生產(chǎn)力，改變人民生活的貧困局面，無(wú)疑，只有發(fā)展才是硬道理。因此，組織治理模式的改革與組織治理模式的創(chuàng )新的目標取向必須是社會(huì )經(jīng)濟的迅速發(fā)展。為了發(fā)展首先必須實(shí)行組織體制的變革，由于不改掉束縛與阻礙生產(chǎn)力發(fā)展的舊體制，生產(chǎn)力就無(wú)法獲得解放，也就談不上發(fā)展。而改革、發(fā)展的條件是穩定，離開(kāi)國家的穩定，就談不上改革和發(fā)展。因此，我們只有在吸收、鑒戒官僚制的公道性正當性的基礎上，發(fā)育、創(chuàng )建符合中國國情的現代科層制，才能保證穩定和發(fā)展。經(jīng)研究，我以為，現代科層制應具備如下幾條規定：
1．現代科層制必須健全法規，實(shí)現由"人治"到法治。由于種種原因，中國社會(huì )發(fā)展狀況一直呈現高度不平衡，與此相應的組織治理方式是家長(cháng)制與官僚制奇異混合，甚至由于傳統勢力，家長(cháng)制仍然在統轄著(zhù)官僚制，比如，一些現代化的大型企業(yè)，本該有著(zhù)官僚制的運作基礎，卻還是家長(cháng)的天下。實(shí)在，家長(cháng)制和官僚制只是人們從人類(lèi)群體生活的組織治理方式中抽象出來(lái)的理論形式，在現實(shí)的社會(huì )組織中，純粹意義上的家長(cháng)制和官僚制是不存在的。有的可能只是諸種形式的不同混合。當人類(lèi)處于前產(chǎn)業(yè)社會(huì )，人類(lèi)還無(wú)法選擇組織治理方式，而只能任由家長(cháng)制來(lái)主宰他們的時(shí)候，家長(cháng)制的存在還有其公道性。但當人類(lèi)從農業(yè)社會(huì )邁進(jìn)產(chǎn)業(yè)社會(huì )，并且人類(lèi)有了選擇余地，家長(cháng)制的泛濫就是一種社會(huì )的倒退。家長(cháng)制實(shí)質(zhì)是一種正如馬克思所說(shuō)的"使人不成其為人的制度"。這與現代化轉型時(shí)期的要求名實(shí)背道而馳。假如說(shuō)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟尚能給家長(cháng)制留下些余地的話(huà)，那么在知識經(jīng)濟時(shí)代，家長(cháng)制就失往了任何存在的理由。? 總的來(lái)看，中國目前正處于社會(huì )主義低級階段，官僚制的存在還是有相當公道性的，官僚制在中國不是太多，而是太少。若能實(shí)現官僚制的法治，即可加速現代化進(jìn)程。?
2.現代科層制通過(guò)運用技術(shù)知識的上風(fēng)，形成尊重知識、尊重人才的科技社會(huì )化的新時(shí)尚。比如，對職員的錄用和培養，就必須保證素質(zhì)、技術(shù)、知識和能力較為精良的人能被優(yōu)先考慮。同樣，招聘的各級領(lǐng)導，也必須具備優(yōu)良的道德品質(zhì)、豐富的實(shí)踐經(jīng)驗、過(guò)人的決策膽略、超群的才能權威。有了好的領(lǐng)導和員工，組織就擁有了最寶貴的人力資源。另外，現代科層制組織還可以采用內部提升、公然招聘競爭上崗和交互式輪換使用的方式，既促進(jìn)員工忠于職守，勇于承擔風(fēng)險；又預防權力壟斷的尋租行為滋長(cháng)。?
3 .現代科層制要按等級職責規章和辦事程序運作，公事與私事要分明界限，行政官員不得濫用其職權。確保權力約束和紀律監視，使***和違紀現象能防患于未然；一旦發(fā)生題目，必須嚴格執法。通過(guò)法令法規，促使組織成員從思想上進(jìn)步警覺(jué)性，行為上消除模糊性，從而使得組織上下自然形成遵紀遵法的良好風(fēng)尚。?
4.現代科層制要倡導學(xué)習。第一類(lèi)，倡導個(gè)人學(xué)習，學(xué)習組織文化，學(xué)習職業(yè)道德、科學(xué)技術(shù)和知識經(jīng)濟，正確理解和認真執行規章法紀，改善人際關(guān)系，從而將執行帶有強制意義的制度的非人格化變?yōu)槌蓡T實(shí)現自我價(jià)值觀(guān)的自覺(jué)行動(dòng)。第二類(lèi)，倡導組織學(xué)習，即：一是單環(huán)學(xué)習，指組織成員在適應組織規范的情況下，對生產(chǎn)過(guò)程中出現的題目，能從行為上與組織保持一致的姿態(tài)，予以想法解決，以保證組織進(jìn)步效率；二是雙環(huán)學(xué)習，指組織成員發(fā)覺(jué)原有的"在用理論"已經(jīng)不適合組織運轉 而需重新建立新的規范時(shí)，一方面要理解接受新的規范，另一方面還要以新規范的戰略盡快為組織發(fā)展新成果。通過(guò)學(xué)習，使組織成員減少對治理階層的依靠、附和、從屬和被驅策的心理，增強對組織的凝聚力。?
根據上述五條規定，我們可以將現代科層制組織定義為：現代科層制組織，是人們?yōu)榱诉_到組織的共同目標，將成員的職位按等級制原則依次排列，并明文規定每個(gè)人的崗位權限與職責；將權力依職能和職位進(jìn)行分工和分等；運用技術(shù)知識，以法令、條例、***參與等規則為治理主體的組織體系。這樣的現代科層制組織就像地球繞著(zhù)太陽(yáng)運轉那樣，既要圍繞外部環(huán)境運轉（外適應），又要自身不停地自轉（內適應，或內協(xié)調）。宇宙，社會(huì )，同樣都是一個(gè)系統科學(xué)�，F代科層制組織就是這個(gè)社會(huì )系統中的一個(gè)小動(dòng)態(tài)單位。
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