解析基層醫院管理

　　1基層醫院管理存在的問(wèn)題

　　1.1內部問(wèn)題

　　基層醫院內部存在的問(wèn)題主要表現在3個(gè)方面:第一,機構設置臃腫;第二,人員超編;第三,崗位混亂。首先,基層醫院的機構設置盲目求全,盲目地向大醫院看齊,似乎是將自己的水平提高到了最前沿。然而,這卻是基層醫院致命的缺點(diǎn),因為醫院機構設置必須符合自身的實(shí)際情況,必須首先明確自己所面臨的環(huán)境,然后才能有針對性地發(fā)展自己的強項,進(jìn)而設立機構。其次,人員超編問(wèn)題嚴重。許多鄉鎮醫院的醫生常常處于休假狀態(tài),因為周?chē)�醫療需求有限,醫院對自身所服務(wù)的群體沒(méi)有合理的定位,因而導致了大量人員閑置的情況發(fā)生,嚴重浪費資源。最后,基層醫院崗位編制混亂。有些鄉鎮醫院的分支機構往往只有一兩個(gè)人員,然而卻要負責各項事務(wù),醫生囊括了一切職能,運行起來(lái)像一個(gè)小型私人診所,不僅導致服務(wù)水平有限,而且嚴重影響著(zhù)醫院的效益。

　　1.2國家撥款較少

　　基層醫院面臨的一個(gè)現實(shí)問(wèn)題是國家撥款較少,嚴重限制了醫院的發(fā)展�；鶎俞t院由于資金問(wèn)題往往不能吸引比較好的醫生來(lái)本醫院工作,為醫院添置硬件設施也受到比較大的影響。加之基層醫院所面對的群體收入水平的限制,以及患者固有的迷信大醫院的特點(diǎn),導致基層醫院的發(fā)展受到限制。缺乏有效的資金來(lái)源,使得醫院難以作出比較好的改進(jìn)和提高。

　　1.3醫療質(zhì)量問(wèn)題

　　基層醫院的醫療質(zhì)量較差,服務(wù)意識不強。這主要有兩個(gè)方面的原因:第一是醫生本身的醫療水平的限制,由于基層醫院自身資金的問(wèn)題,給予醫生的待遇有限,加之醫生的發(fā)展機會(huì )比較少,所以很難吸引到高素質(zhì)的醫生前來(lái)工作,這就使得在基層醫院工作的醫生經(jīng)驗大于知識成為普遍現象,對于某些不常見(jiàn)的病癥,往往不能給予較好的醫療服務(wù);第二是醫院的硬件設施以及服務(wù)意識的問(wèn)題,醫院本身的發(fā)展必然受到其硬件設施水平的影響,沒(méi)有較好的硬件設施,許多患者的需求無(wú)法滿(mǎn)足,必然不能使醫院的效益得到較好的提高,從而使得醫院陷入一個(gè)惡性循環(huán):從沒(méi)有效益到?jīng)]有好的服務(wù),從沒(méi)有好的服務(wù)又加劇了醫院效益較差的實(shí)際情況。

　　1.4醫藥費、醫德以及醫療糾紛問(wèn)題

　　基層醫院如何收費是一個(gè)很值得關(guān)注的問(wèn)題。收費低了沒(méi)有發(fā)展資金,收費高了沒(méi)人來(lái)就醫。這使得基層醫院很難給自己的發(fā)展進(jìn)行合理的定位,加之醫院醫療人員素質(zhì)的限制,使得基層醫院的醫德問(wèn)題很受人質(zhì)疑,醫療糾紛也比較多。這些不好的因素一經(jīng)傳播和渲染,必然導致基層醫院的實(shí)際困難更加嚴重。

　　2基層醫院管理的解決之道

　　2.1轉變運營(yíng)之道

　　要提高基層醫院的管理水平,就必須明確基層醫院服務(wù)群體的性質(zhì)。首先要對基層醫院所面對的實(shí)際情況進(jìn)行詳細的分析,如基層醫院資金問(wèn)題、人員問(wèn)題、效益問(wèn)題等,解決這些問(wèn)題的辦法,還是在于管理。必須從以前盲目混亂的運營(yíng)之中解脫出來(lái),以績(jì)效為目標重新配置醫院現有的資源,改變運營(yíng)方式,才能使得醫院有所發(fā)展。

　　2.2加強內部管理

　　信譽(yù)管理也是基層醫院管理的重要內容。醫院只有從內部加強對醫院工作人員的作風(fēng)管理、對醫務(wù)人員的服務(wù)管理、對自身收費醫療等項目的管理,才能有效解決醫德問(wèn)題和醫療糾紛問(wèn)題。使得醫院周?chē)�的人群對醫院有一個(gè)好的口碑,從而使得醫院有所發(fā)展。

　　2.3建立管理隊伍

　　建立一支強有力的管理隊伍。首先需要明確的問(wèn)題是基層醫院管理隊伍存在的問(wèn)題�；鶎俞t院的管理工作面臨著(zhù)眾多的問(wèn)題,主要表現為:領(lǐng)導不夠重視基層管理工作,不能認識到基層管理隊伍在基層管理中的重要作用;管理人員的知識結構落后陳舊,不能適應新環(huán)境對自身的要求;管理人員的素質(zhì)有待提高;基層醫院在對管理人員的責任和權益的劃分上不夠明確,管理人員的待遇較差。在明確這些問(wèn)題的基礎上,要建立一支工作能力強的管理隊伍,就要從管理人員的觀(guān)念入手,提高他們的主動(dòng)性,在領(lǐng)導足夠重視的前提下,完善管理人員的培養機制。首先,要建立選人、育人、用人的一整套手段和方法,使得管理人員不至于斷層,具有繼啟性, 使得醫院的管理能夠有效延續和提高;其次是改變管理人員的選拔機制,夠激勵管理人員,需要從人才選拔機制上入手,以醫院的績(jì)效為導向,建立管理人員選拔機制;最后,要提高管理人員的專(zhuān)業(yè)性,建立學(xué)習型的管理隊伍,不斷在實(shí)踐中提高管理隊伍的管理水平,為提高醫院的績(jì)效做出貢獻。

　　3結論

　　要做好基層醫院的管理工作,就要從基層醫院存在的問(wèn)題入手。首先要明確基層醫院的重要性,然后從制度上根本解決基層醫院存在的管理問(wèn)題。提高基層醫院的管理水平,需要社會(huì )各方面的支持和配合,需要建立一支強大的、專(zhuān)業(yè)能力過(guò)硬的管理隊伍,對醫院運營(yíng)模式加以研究,并進(jìn)行改革和優(yōu)化,完善基層醫院的管理制度�；鶎俞t院管理水平的提高是深化改革,保障我國醫療事業(yè)健康合理發(fā)展的內部需要,是我國與世界接軌必須做出的努力,做好基層醫院管理工作,有利于我國社會(huì )主義和諧社會(huì )的建立和完善。

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