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如何解決渠道沖突
渠道沖突是組成營(yíng)銷(xiāo)渠道的各組織間敵對或者不和諧的狀態(tài)。當一個(gè)渠道成員的行為與其渠道合作者的期望相反時(shí)，便會(huì )產(chǎn)生渠道沖突。以下是小編整理的如何解決渠道沖突，歡迎閱讀！
一） 渠道沖突的種類(lèi)
中國企業(yè)分銷(xiāo)渠道模式大多還處于交易型，或正向雙贏(yíng)型渠道模式轉變的過(guò)程中，把企業(yè)渠道成員之間的關(guān)系視作一種短期利益關(guān)系，而非長(cháng)期的合作關(guān)系，從而使渠道沖突成為企業(yè)渠道關(guān)系中的一種普遍現象。其表現主要為兩大類(lèi)沖突：
1）垂直沖突：廠(chǎng)家和經(jīng)銷(xiāo)商之間發(fā)生的由于回款、價(jià)格、渠道下沉等因素產(chǎn)生的沖突，諾基亞案例便是屬于垂直沖突。制造商與其分銷(xiāo)商之間的沖突則主要表現在權利及其相關(guān)“利益”的沖突上。主要表現包括：分銷(xiāo)商憑借自己所擁有的渠道資源的優(yōu)勢，向制造商討價(jià)還價(jià)；許多下游渠道成員缺乏商業(yè)信用；以及上游企業(yè)對其渠道成員的強勢控制等等。
2）水平?jīng)_突：經(jīng)銷(xiāo)商之間由于跨區竄貨，低價(jià)銷(xiāo)售等因素產(chǎn)生的沖突，華源輪胎的案例則是屬于水平?jīng)_突。應該說(shuō)，這種以分銷(xiāo)商之間的價(jià)格競爭所表現出來(lái)的是一種無(wú)序的市場(chǎng)競爭，它造成了極為嚴重的后果：增加了分銷(xiāo)渠道的共同成本，使利潤不正常，嚴重制約品牌成長(cháng)、分銷(xiāo)商壯大和良好市場(chǎng)經(jīng)濟秩序的建立。
二）竄貨的原因和控制竄貨常規技巧
竄貨是渠道沖突中最典型的現象，不少經(jīng)銷(xiāo)商為了獲得非正常的利潤，蓄意以低于廠(chǎng)家規定的銷(xiāo)售價(jià)格向非轄區銷(xiāo)貨。這種行為，其危害是嚴重的：降低營(yíng)銷(xiāo)渠道的運行效率，導致企業(yè)渠道價(jià)格體系的紊亂，渠道受阻，經(jīng)銷(xiāo)商對所經(jīng)銷(xiāo)產(chǎn)品品牌喪失信心，甚至會(huì )導致企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)渠道網(wǎng)絡(luò )毀于一旦。
1）竄貨的原因主要由以下幾點(diǎn)：
規劃不合理： "本不正源不清"，事實(shí)上渠道運營(yíng)中的許多毛病都能從廠(chǎng)家的渠道規劃中找到禍根。
價(jià)格和扣點(diǎn)問(wèn)題：廠(chǎng)家無(wú)完善價(jià)格體系，對最低價(jià)格不做控制，同時(shí)又實(shí)行所謂“臺階式返利”政策，造成經(jīng)銷(xiāo)商的竄貨。
目標過(guò)高：廠(chǎng)家對經(jīng)銷(xiāo)商的目標設置過(guò)高，超過(guò)了自身市場(chǎng)的實(shí)際容量，造成經(jīng)銷(xiāo)商的竄貨。 論文下載
特價(jià)和促銷(xiāo)：項目型渠道經(jīng)銷(xiāo)商針對某個(gè)項目申請的特價(jià)竄貨到其地區的分銷(xiāo)型渠道中和某區域廠(chǎng)家短期促銷(xiāo)價(jià)格引起竄貨現象。
客戶(hù)回籠資金：尤其到了年底，經(jīng)銷(xiāo)商為了回籠資金，往往用低于市場(chǎng)的價(jià)格來(lái)?yè)Q取現款現貨的付款條件。引起竄貨現象發(fā)生。
市場(chǎng)報復：經(jīng)銷(xiāo)商之間的相互報復性竄貨，還有就是經(jīng)銷(xiāo)商被廠(chǎng)家取消代理資格后的報復性竄貨。
公司內部原因：某區域的銷(xiāo)售人員為了完成自己的銷(xiāo)售目標，鼓勵、默許經(jīng)銷(xiāo)商甚至參與向其他區域進(jìn)行竄貨。
2）控制竄貨常規技巧
渠道合理規劃：根據企業(yè)的目標，研究消費者的需求，對顧客、產(chǎn)品、企業(yè)自身、中間商、競爭和環(huán)境六個(gè)因素加以分析，找出最大影響因素，制定出相應的渠道策略和渠道方案，然后對各種渠道結構方案進(jìn)行成本、控制性和適應性的評估，最后建立企業(yè)合適的渠道模式。
過(guò)程管理和考核：而所謂過(guò)程管理，就是廠(chǎng)家不僅要關(guān)心經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售目標是否完成，更要關(guān)心達到目標的過(guò)程和手段，幫助經(jīng)銷(xiāo)商完成銷(xiāo)售目標。比如：直接幫助經(jīng)銷(xiāo)商拿單或者開(kāi)發(fā)下線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )，做好市場(chǎng)秩序維護，產(chǎn)品培訓，售后服務(wù)等等，而對經(jīng)銷(xiāo)商的考核不但注重回款銷(xiāo)量；而要在意諸如市場(chǎng)秩序、主推產(chǎn)品、客戶(hù)滿(mǎn)意度、新客戶(hù)開(kāi)發(fā)等等
回避年底紅包、高額返利：避免“臺階式返利”政策，采用組合返利政策，除了銷(xiāo)量折扣外，還同時(shí)采取現款折扣、專(zhuān)營(yíng)折扣、市場(chǎng)秩序折扣等或者采用 “暗扣返利” 政策。
物流識別——產(chǎn)品編碼/產(chǎn)品條碼：給發(fā)往每一個(gè)區域的產(chǎn)品編上號碼，以示區別。采用代碼制可以使廠(chǎng)家在處理竄貨問(wèn)題上掌握主動(dòng)權。首先，由于產(chǎn)品實(shí)行代碼制，使廠(chǎng)家對產(chǎn)品的去向了如指掌，使經(jīng)銷(xiāo)商有所顧忌，不敢貿然竄貨；其次，即使發(fā)生了竄貨現象，廠(chǎng)家也可以搞清楚產(chǎn)品的來(lái)龍去脈，有真憑實(shí)據，處理起來(lái)相對容易。
合同約束，堅決打擊：在與經(jīng)銷(xiāo)商簽定的合同中，要明確加入“禁止跨區銷(xiāo)售”條款，將經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售活動(dòng)嚴格限制在自己的市場(chǎng)區域之內；此外，在合同中載明級差價(jià)格體系，限定市場(chǎng)最低價(jià)格；同時(shí)，將年終給經(jīng)銷(xiāo)商的返利與是否發(fā)生竄貨相聯(lián)系，一旦發(fā)生竄貨，取消經(jīng)銷(xiāo)商的年終返利，使返利不僅成為一種獎勵，而且成為一種警示工具。
三）工業(yè)產(chǎn)品渠道竄貨的特點(diǎn)和解決
工業(yè)品渠道管理與消費品相比有許多共性的地方，但也有其特殊性。工業(yè)產(chǎn)品渠道中，分銷(xiāo)型渠道的渠道沖突與消費品渠道也有許多類(lèi)似的狀況，屬于共性的地方；但項目型渠道和行業(yè)型渠道卻有其自己的特點(diǎn)和問(wèn)題解決方案。
工業(yè)品項目銷(xiāo)售中，經(jīng)常會(huì )碰到代理同一品牌的幾個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商在同一個(gè)項目上報價(jià)，最終以最低價(jià)中標的經(jīng)銷(xiāo)商往往是前期沒(méi)有投入的經(jīng)銷(xiāo)商。這極大地打擊了經(jīng)銷(xiāo)商早期投入的積極性，因此很多工業(yè)品生產(chǎn)廠(chǎng)家實(shí)行項目報備制度，實(shí)行對項目早期報備并有客戶(hù)關(guān)系經(jīng)銷(xiāo)商的保護。但這同時(shí)也產(chǎn)生了另一個(gè)問(wèn)題，有些經(jīng)銷(xiāo)商報備了許多項目，卻沒(méi)有進(jìn)一步的工作跟進(jìn)；或者有幾個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商同時(shí)跟進(jìn)同一個(gè)項目，都聲稱(chēng)自己有關(guān)系，怎么辦？廠(chǎng)家在項目中究竟支持哪一家代理商，有些廠(chǎng)家用交保證金的方法，使沒(méi)有把握取得定單的經(jīng)銷(xiāo)商知難而退，但更有效的方法還是先制定一個(gè)標準，比如“項目代理商代理資格評估表”，既可以使廠(chǎng)家的評估更科學(xué)，也可以使淘汰的經(jīng)銷(xiāo)商口服心服。
渠道沖突除了以上所提的惡性竄貨外，還有一種良性竄貨，有的時(shí)候是廠(chǎng)家鼓勵和默許的。比如：某一區域的代理商銷(xiāo)售狀況差市場(chǎng)空白點(diǎn)多（但不是能力問(wèn)題而是不把你的產(chǎn)品作為重點(diǎn)推廣對象），廠(chǎng)家會(huì )默許臨近地區的代理商跨區域發(fā)貨，刺激該區域的代理商，也有的時(shí)候，廠(chǎng)家將某些老大難的區域作為公共區域，允許其他區域經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)貨，待市場(chǎng)炒到一定程度，再收回重啟。但這種手段不能常用。
渠道沖突解決方法
步驟介紹
要解決好渠道沖突，首先從一開(kāi)始的渠道選擇和設計上就要根據市場(chǎng)環(huán)境和自身資源情況，確立適合自己的分銷(xiāo)體系和管理原則。其次，要根據標準嚴格挑選供應商，在很大程度上減少不必要的沖突。然后，應該加強渠道成員之間的溝通，對相關(guān)人員進(jìn)行定期的培訓，增強渠道上對公司產(chǎn)品和文化的認同。最后，如果渠道沖突不能通過(guò)上述方式預防和調和，就只好退出該渠道，對整個(gè)的分銷(xiāo)體系進(jìn)行反思并重新設計[2]。
典型方法
超級目標法
當企業(yè)面臨對手競爭時(shí)，樹(shù)立超級目標是團結渠道各成員的根本。超級目標是指渠道成員共同努力，以達到單個(gè)所不能實(shí)現的目標。渠道成員有時(shí)會(huì )以某種方式簽訂一個(gè)他們共同尋找的基本目標的協(xié)議，其內容包括渠道生存、市場(chǎng)份額、高品質(zhì)和顧客滿(mǎn)意。從根本上講，超級目標是單個(gè)公司不能承擔，只能通過(guò)合作實(shí)現的目標。一般只有當渠道一直受到威脅時(shí)，共同實(shí)現超級目標才會(huì )有助于沖突的解決，才有建立超級目標的必要。
對于垂直性沖突，一種有效的處理方法是在兩個(gè)或兩個(gè)以上的渠道層次上實(shí)行人員互換。比如，讓制造商的一些銷(xiāo)售主管去部分經(jīng)銷(xiāo)商處工作一段時(shí)間，有些經(jīng)銷(xiāo)商負責人可以在制造商制定有關(guān)經(jīng)銷(xiāo)商政策的領(lǐng)域內工作。經(jīng)過(guò)互換人員，可以提供一個(gè)設身處地為對方考慮問(wèn)題的位置，便于在確定共同目標的基礎上處理一些沖突。
第二方法
溝通
通過(guò)勸說(shuō)來(lái)解決沖突其實(shí)就是在利用領(lǐng)導力。從本質(zhì)上說(shuō)，勸說(shuō)是為存在沖突的渠道成員提供溝通機會(huì )，強調通過(guò)勸說(shuō)來(lái)影響其行為而非信息共享，也是為了減少有關(guān)職能分工引起的沖突。
協(xié)商談判
談判的目標在于停止成員間的沖突。妥協(xié)也許會(huì )避免沖突爆發(fā)，但不能解決導致沖突的根本原因。只要壓力繼續存在，終究會(huì )導致沖突產(chǎn)生。其實(shí)，談判是渠道成員討價(jià)還價(jià)的一個(gè)方法。在談判過(guò)程中，每個(gè)成員會(huì )放棄一些東西，從而避免沖突發(fā)生，但利用談判或勸說(shuō)要看成員的溝通能力。事實(shí)上，用上述方法解決沖突時(shí)，需要每一位成員形成一個(gè)獨立的戰略方法以確保能解決問(wèn)題。
法律戰略
沖突有時(shí)要通過(guò)政府來(lái)解決，訴諸法律也是借助外力來(lái)解決問(wèn)題的方法。對于這種方法的采用也意味著(zhù)渠道中的領(lǐng)導力不起作用，即通過(guò)談判、勸說(shuō)等途徑已沒(méi)有效果。一旦采用了法律手段，另一方可能會(huì )完全遵守其意愿改變其行為，但是會(huì )對訴訟方產(chǎn)生不滿(mǎn)，這樣的結果可能是雙方的沖突增加而非減少。從長(cháng)遠看來(lái)，雙方可能會(huì )不斷發(fā)生法律的糾紛問(wèn)題而使渠道關(guān)系不斷惡化。
最后方法
解決沖突的最后一種方法就是退出該營(yíng)銷(xiāo)渠道。事實(shí)上，退出某一營(yíng)銷(xiāo)渠道是解決沖突的普遍方法。一個(gè)企圖退出渠道的企業(yè)應該要么為自己留條后路，要么愿意改變其根本不能實(shí)現的業(yè)務(wù)目標。若一個(gè)公司想繼續從事原行業(yè)，必須有其他可供選擇的渠道。對于該公司而言，可供選擇的渠道成本至少不應比現在大，或者它愿意花更大的成本避免現有矛盾。當水平性或垂直性沖突處在不可調和的情況下時(shí)，退出是一種可取的辦法。從現有渠道中退出可能意味著(zhù)中斷與某個(gè)或某些渠道成員的合同關(guān)系。
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