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如何建立高效的物流體系
如何建立高效的物流體系Harold Pan (2004-7-19 14:37:07)
高效的運作有賴(lài)于一流的物流管理體系。你的物流戰略如何？
當今企業(yè)無(wú)一不關(guān)注成本的控制、運作的效率、服務(wù)的改善。這一切的基礎就是建立一個(gè)高效的物流體系。這是一個(gè)快速變革的時(shí)代對現代企業(yè)的要求，也是企業(yè)生死存亡的戰略依托之所在。
價(jià)格戰的興行、呼聲日高的創(chuàng )新潮流，令中國企業(yè)必須更多地反思并完善自身的內部運作。
中國有句古諺云：人盡其才，物盡其流。這很好地道出了快捷高效的物資流動(dòng)對國計民生的重要性。目前，電子商務(wù)在中國踽跚而行，很大程度上也起因于中國現階段相對滯后發(fā)展的物流體系。物流，在昨天、今天和明天都將是你企業(yè)經(jīng)營(yíng)中一個(gè)不可或缺的重要環(huán)節。
在眾多行業(yè)中，無(wú)論是從貨物流動(dòng)及相伴的信息流動(dòng)的規模還是速度來(lái)講，零售業(yè)都是當之無(wú)愧的龍頭老大。零售業(yè)的物流成本在其總成本的構成中，高達20%以上。因此，物流戰略的正確制定和有效執行，是零售企業(yè)在市場(chǎng)競爭中勝出的一個(gè)決定性因素。全球著(zhù)名的零售商，如沃爾瑪（Wal-Mart）、麥德龍（Metro），無(wú)一例外地借助于卓越的物流管理，取得了令人側目的市場(chǎng)地位。我們相信，通過(guò)對零售業(yè)物流戰略的解剖，中國經(jīng)理人能從中了解現代物流管理的真諦。
深入了解
零售行業(yè)在中國以至全球范圍內正在發(fā)生翻天覆地的變化。消費者前所未有的廣泛選擇機會(huì )使零售商們培感市場(chǎng)壓力重重。以美國為例，1985年盈利居前15位的零售企業(yè)，時(shí)至1995年，僅有6家還名列其中。在中國，零售商們的利潤率步步下滑，早已遍為人知。
在如此劇烈的市場(chǎng)競爭中，零售商必須嚴格控制其運行成本。這就要求你擁有一流的物流管理體系，使貨物能及時(shí)而經(jīng)濟地到達最終消費者手中。舉沃爾瑪為例，它和Kmart（編者譯：凱馬特）經(jīng)銷(xiāo)的商品結構頗為相近，但沃爾瑪的運行成本比凱馬特低25%。如此懸殊的差別從何而來(lái)？其中一個(gè)重要的起因，就是沃爾瑪得益于其先進(jìn)的物流信息系統，使它能快速判別消費者的購買(mǎi)偏好，從而使商品的整體成本一減再減。據測算，沃爾瑪的單位面積銷(xiāo)售額竟然是凱馬特的兩倍。
其實(shí)，不僅僅只有連鎖零售企業(yè)注重物流管理。我們來(lái)觀(guān)察一下與之完全不同的行業(yè)，時(shí)裝零售商。歐洲的時(shí)裝商家往往在銷(xiāo)售旺季前，在遠東地區大規模低成本地批量生產(chǎn)。不難想象，有些款式會(huì )成為熱銷(xiāo)品而斷貨，而一些款式則可能滯銷(xiāo)而不得不打折清貨。為此，時(shí)裝商家們現在只在季前批量生產(chǎn)預計總銷(xiāo)量的60%到70%，然后再根據市場(chǎng)上的動(dòng)銷(xiāo)情況，在歐洲組織剩余部分的生產(chǎn)。這樣，盡管在歐洲生產(chǎn)熱銷(xiāo)款式的成本較高，但這樣做卻使部分款式供不應求，部分款式供過(guò)于求的現象大為減少，從而保證了總體的盈利水平。企業(yè)的高層主管在制定相應的物流戰略時(shí)，應該具體問(wèn)題具體分析，針對企業(yè)的特定情況量身定做。他們必須對物流的方方面面有深入的了解，對物流在整體企業(yè)經(jīng)營(yíng)中所取的作用必須有清醒的認識。只有如此，方能作出明智的決策。
根本問(wèn)題
不管零售商采用哪種物流戰略，都必須解決幾個(gè)最基本的問(wèn)題：
首先，必須用整合的觀(guān)點(diǎn)來(lái)看待物流體系。物流體系涉及眾多部門(mén)，如計劃、采購、運輸以及銷(xiāo)售部門(mén)。各部門(mén)的目標各異，就很難做到勁往一處使。比方說(shuō)，銷(xiāo)售部門(mén)通常根據銷(xiāo)售額、毛利等來(lái)確定最終獎勵。它們往往熱衷于發(fā)現熱銷(xiāo)商品，希望采購部門(mén)在進(jìn)貨時(shí)拼命砍價(jià)，并盡量避免打折清貨。而計劃部門(mén)則往往注重保證貨物充沛、貨物周轉順暢，所以常況下只留意購物的批量和頻率。
然而，為了不超出采購預算，采購部門(mén)經(jīng)常挑選最低價(jià)的同類(lèi)商品，盡管這樣做往往意味著(zhù)交貨期過(guò)長(cháng)、庫存居高不下、倉儲成本上升，而拉升企業(yè)總體成本。預算方面的限制，又往往使得采購部門(mén)必須等到滯銷(xiāo)商品清倉處理后，才有可能再追訂熱銷(xiāo)產(chǎn)品。這樣，往往使熱銷(xiāo)商品庫存不足，而滯銷(xiāo)商品庫存過(guò)量。另外，采購預算方面的控制，往往使采購部門(mén)在期初拼命進(jìn)貨，而期末則無(wú)事可做，因為此時(shí)采購額度已經(jīng)花完。
為了克服物流過(guò)程中的種種障礙，企業(yè)上下的每個(gè)人，都要意識到自己的行為對企業(yè)總體的影響。其中的一種選擇就是將計劃部門(mén)、采購部門(mén)，甚至零售點(diǎn)統統捆綁在一起，評估他們作為一個(gè)整體的團隊績(jì)效。這樣，各個(gè)部門(mén)就能做到同舟共濟，在做相關(guān)決策時(shí)互相協(xié)調。在編制預算和成本時(shí)也能從整個(gè)物流鏈的角度出發(fā)加以考量。
當部門(mén)間的相互協(xié)作問(wèn)題順利解決后，我們再轉向物流戰略的第二個(gè)問(wèn)題： 全程優(yōu)化。通常，物流流程的局部?jì)?yōu)化往往造成整個(gè)物流環(huán)節的劣化。在這里最糟糕的情況是，單純強調配送中心的成本優(yōu)化。對于大多數零售商而言，配送中心的運作與工廠(chǎng)類(lèi)似：很好地體現了規模效應、自動(dòng)化操作和工作效率。零售店相對而言則是個(gè)高成本運作的場(chǎng)所。但公司往往會(huì )不加思量，就將商品從配送中心向零售店轉移，結果使零售店庫存居高、運作成本上升。其實(shí)，公司往往可以考慮反其道而行之，將庫存從零售店移到配送中心。這樣的話(huà)，可以盡量減少在零售店中發(fā)生的商品處理費用。
一些在配送中心輕而易舉便能完成的作業(yè)，若想在零售店中完成可絕對不是件輕松的事。我們可以舉一個(gè)例子，熱銷(xiāo)商品應該在配送中心保持足量的庫存，并根據零售店的銷(xiāo)售情況整箱補貨
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