論供應商的評價(jià)與選擇

摘 要：本文從實(shí)際角度對供應商管理的現狀進(jìn)行了分析，找出不足之處，提出了改進(jìn)的建議和設想。建立了供應商評價(jià)的多級評價(jià)指標體系和基于層次分析法的綜合評價(jià)模型，提出了供應商選擇的實(shí)施步驟。

關(guān)鍵詞：供應商選擇 ；綜合評價(jià)；層次分析法
　
　　
　　據投資銀行Stephens的一項調查顯示：現在采購及購買(mǎi)成本占到了整個(gè)銷(xiāo)貨成本(Cost of Goods Sold， COGS)的60%，而幾十年前采購成本所占的比例大概只有20%。采購及購買(mǎi)成本所占比例大幅增長(cháng)的主要原因是，現代制造型企業(yè)越來(lái)越依賴(lài)于供應商為企業(yè)制成品所提供的增值部件�？梢�(jiàn)，企業(yè)的物料供應策略、供應商管理策略對于企業(yè)總成本的降低、產(chǎn)品質(zhì)量的保證以及交貨期的保證有了越來(lái)越重要的意義，因此，本文擬從降低公司的采購成本角度出發(fā)，采用定性與定量結合的方法，對其供應商的評價(jià)與選擇進(jìn)行研究，建立起基于供應鏈的供應商評價(jià)體系和選擇方法。
　　
　　一、供應商管理現狀及問(wèn)題分析
　　
　　某磨料磨具公司是江蘇省的高新技術(shù)企業(yè)，企業(yè)總資產(chǎn)7533萬(wàn)元，資產(chǎn)負債率為8.2%，職工232人，擁有20號砂布生產(chǎn)自動(dòng)流水線(xiàn)和先進(jìn)的自動(dòng)化控制儀器，靜電植砂設備及柔曲加工技術(shù)。公司具有較強的市場(chǎng)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )。雖然銷(xiāo)售市場(chǎng)行情很好，但是企業(yè)的利潤并不理想。其主要問(wèn)題在于采取及購買(mǎi)成本過(guò)高。從公司對供應商管理角度來(lái)看，雖然該公司已建立起一套對供應商評價(jià)的方法，但從整體來(lái)看還存在著(zhù)一些不足，具體表現如下：
　　一是仍停留在傳統的供應商關(guān)系上。
　　二是尚未形成一整套的供應商的評價(jià)體系，缺乏具體的量化指標，主要側重于評價(jià)人員的主觀(guān)判斷，尤其是總經(jīng)理的權力很大，因此評價(jià)結果容易受到人為因素的影響。
　　三是沒(méi)有真正把企業(yè)納入供應鏈，雖然區分了“多年業(yè)務(wù)往來(lái)”和“第一次供應重要物資”的供方，但并沒(méi)有與有“多年業(yè)務(wù)往來(lái)”的供應商建立共同的遠期目標(如通過(guò)技術(shù)或產(chǎn)品的共同開(kāi)發(fā)提高雙方的核心競爭力等)，沒(méi)有體現共擔風(fēng)險和共享收益，沒(méi)有實(shí)現信息的共享和建立即時(shí)的交流渠道，因此這種合作不是一種真正需要廣泛深入合作的供應鏈合作伙伴關(guān)系。
　　四是沒(méi)有建立供應商評價(jià)與選擇的模型，在評價(jià)不同類(lèi)型供應商時(shí)只能采取一視同仁的方法，且對供應商的評價(jià)和選擇需要占用雙方大量的時(shí)間和資源，可能會(huì )產(chǎn)生資源的浪費，從而導致評價(jià)結果的實(shí)用性不強。
　　
　　二、改進(jìn)設想
　　
　　1.與供應商建立合作伙伴關(guān)系。企業(yè)應與供應商建立一種基于供應鏈的長(cháng)期、穩定的合作伙伴關(guān)系，強調通過(guò)共同的努力實(shí)現共同的計劃和解決共同的問(wèn)題，強調相互之間的信任與合作等，具體可按本論文中論述的企業(yè)實(shí)施供應鏈管理的步驟來(lái)開(kāi)展工作。為此，首先要正確評價(jià)和選擇供應商，然后要加強供應商關(guān)系管理。
　　2.加強供應商關(guān)系管理
　　(1)供應商關(guān)系管理概念。供應商關(guān)系管理(Supplier Re-lationship Management， SRM)，是企業(yè)供應鏈(Supply Chain)上的一個(gè)基本環(huán)節，它建立在對企業(yè)的供應商(包括原料供應商，設備及其他資源供應商，服務(wù)供應商等)以及與供應相關(guān)信息完整有效的管理與運用的基礎上，對供應商的現狀、歷史，提供的產(chǎn)品或服務(wù)，溝通、信息交流、合同、資金、合作關(guān)系、合作項目以及相關(guān)的業(yè)務(wù)決策等進(jìn)行全面的管理與支持。
　　有效的供應商關(guān)系管理系統將能夠幫助企業(yè)增進(jìn)與供應商的交流并與其建立起更有效的合作，同時(shí)也能夠幫助企業(yè)改進(jìn)生產(chǎn)流程控制、做出更完善的供應商分析、優(yōu)化企業(yè)的供應商選擇決策。據著(zhù)名咨詢(xún)公司Gartner的預測：到2005年，無(wú)論企業(yè)采用SRM系統與否，企業(yè)在供應商管理上也將明顯地向SRM的方法論靠近，否則其利潤將有可能下降2個(gè)百分點(diǎn)。另?yè)�有關(guān)資料表明，利用SRM解決方案的企業(yè)可使其采購成本削減20%。
　　(2)加強供應商關(guān)系管理。加強該磨料磨具公司供應商關(guān)系管理應建立在與供應商建立合作伙伴關(guān)系的基礎上，將現有供應商進(jìn)行分類(lèi)并一一納入其供應鏈分別管理，做好需求分析，建立電子數據交換系統以便于企業(yè)與供應商的聯(lián)系。具體來(lái)講包括以下幾個(gè)方面：
　�、僮龊脤⒐�應商的分類(lèi)管理工作。根據前面的分析，可以看出該磨料磨具公司已經(jīng)做出分類(lèi)，但現有分類(lèi)方法沒(méi)有考慮供應鏈上的合作，對此可采取將供應商分成交易型、戰略型和大額型三種。一般來(lái)講，交易型是指為數眾多，但交易金額較小的供應商，對此類(lèi)供應商，應加強與其聯(lián)系，但不作為重要供應商；戰略型供應商是指公司戰略發(fā)展所必需的少數幾家供應商，對于此類(lèi)供應商，企業(yè)應與其建立合作伙伴關(guān)系，共享計劃、產(chǎn)品設計等相關(guān)信息，企業(yè)應主動(dòng)地引導、改變和管理他們之間的合作關(guān)系與業(yè)務(wù)模式；大額型供應商指交易數額巨大，戰略意義一般的供應商，對于此類(lèi)供應商，應建立即時(shí)的交流渠道，及時(shí)與供應商進(jìn)行充分溝通。這樣，企業(yè)針對不同類(lèi)型的供應商，區別對待，制定出不同的管理方法，以實(shí)現供應商的有效管理。
　�、谧龊眯枨蠓治�。準確、及時(shí)的需求分析是企業(yè)決策制定的一個(gè)先決條件，在采購方面也是如此。隨著(zhù)供應商隊伍專(zhuān)業(yè)化的發(fā)展，準確及時(shí)的采購可以節省開(kāi)支，取得市場(chǎng)上的采購優(yōu)勢。采購既要面對生產(chǎn)又要同時(shí)滿(mǎn)足市場(chǎng)和客戶(hù)的要求。通過(guò)加強供應商關(guān)系管理，能夠整合內部和外部資源，建立起高效能的組織采購，對自身業(yè)務(wù)關(guān)鍵性材料或者服務(wù)的需求進(jìn)行戰略部署，以減少日常生產(chǎn)運作中意想不到的問(wèn)題。
　�、劢�立電子數據交換系統，實(shí)現電子商務(wù)。通過(guò)建立電子數據交換系統，企業(yè)可以快速獲得信息，提供更好的服務(wù)，減少紙面作業(yè)，提高生產(chǎn)力，減低成本，加快資金周轉速度，有效地控制庫存和組織生產(chǎn)。
　　
　　三、供應商的評價(jià)與選擇分析
　　
　　(一)建立供應商的評價(jià)體系
　　應該選擇在企業(yè)原料生產(chǎn)行業(yè)具備高度專(zhuān)業(yè)化技術(shù)核心能力的、長(cháng)期的、少而精的、有足夠合作精神的、互惠互利的、最合適的供應商。評價(jià)時(shí)可建立指標體系，作為選擇供應商的主要依據，這樣可克服單純人員主觀(guān)判斷的不足，有利于選擇出最佳供應商。
　　(二)供應商的綜合評價(jià)
　　本文結合該企業(yè)的特點(diǎn)，建立了供應商評價(jià)的多級綜合評價(jià)模型，同時(shí)對專(zhuān)家也通過(guò)構造兩兩判斷矩陣的方法來(lái)確定其權重，即采用基于專(zhuān)家權重的層次分析法來(lái)評價(jià)供應商，從而給出對供應商的更恰當的評價(jià)結果。
　　假設某供應鏈的核心企業(yè)(中小制造企業(yè))正在尋求具有某些合作能力的企業(yè)共有 m個(gè)，為了評估這些企業(yè)，成立一個(gè)由P位專(zhuān)家組成的評估小組，專(zhuān)家由核心企業(yè)聘請。他們可以分散在不同的地點(diǎn)，通過(guò)信函或傳真等與核心企業(yè)進(jìn)行聯(lián)系。然后，采用基于專(zhuān)家權重的層次分析法對各候選企業(yè)進(jìn)行綜合評價(jià)。該評價(jià)方法的步驟如下：
　　1.建立供應商的評價(jià)指標體系
　　在供應商具體評價(jià)前，應根據實(shí)際情況選擇確定評價(jià)指標。整體來(lái)看，可分為三個(gè)層次，即：目標層——選擇出最佳供應商A；準則層——包括質(zhì)量系統B1、價(jià)格系統B2、合作態(tài)度B3、

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