談現代企業(yè)如何走出多元化經(jīng)營(yíng)的誤區

摘要：多元化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)擴張采用的主要方式，但是目前很多企業(yè)在理解多元化的問(wèn)題上存在誤區，導致一些企業(yè)忽視經(jīng)濟實(shí)力和管理能力，違背企業(yè)發(fā)展客觀(guān)規律放棄主營(yíng)業(yè)務(wù)和核心競爭力的培育，而過(guò)度多元化和過(guò)旱多元化企業(yè)應該在培育核心競爭力的基礎上，先走專(zhuān)業(yè)化發(fā)展道路，在合適的時(shí)機再選擇多元化的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，要在積累了一定相關(guān)多元化經(jīng)驗的前提下，再進(jìn)入與核心競爭力相對應的非相關(guān)多元化領(lǐng)域。

關(guān)鍵詞：多元化戰略；企業(yè)擴張；主營(yíng)業(yè)務(wù)；誤區

　　1多元化戰略理論的提出及分類(lèi)
　　多元化戰略(diversificationstrategy)是戰略管理理論中非常關(guān)注的一個(gè)重要概念。它是由美國著(zhù)名的企業(yè)戰略管理家安索夫提出，指的是開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和進(jìn)入新的市場(chǎng)兩者同時(shí)發(fā)生的戰略。當企業(yè)擁有剩余資源、面臨新的產(chǎn)業(yè)發(fā)展機遇或窮盡了垂直一體化或水平一體化發(fā)展機會(huì )時(shí)。它們往往通過(guò)多元化來(lái)尋找企業(yè)發(fā)展的新途徑。在產(chǎn)業(yè)界。多元化發(fā)展戰略是20世紀60～70年代以來(lái)在歐美最為風(fēng)行的一種企業(yè)發(fā)展途徑。當今名列《財富》雜志世界500強的企業(yè)，其中超過(guò)三分之二都是進(jìn)行高度的多元化經(jīng)營(yíng)。這種情況同樣存在于西歐和日本。而國內許多企業(yè)更是把多元化戰略視為發(fā)展企業(yè)的制勝法寶。在多元化戰略盛行時(shí)下，理論界對企業(yè)采用多元化戰略的動(dòng)因、多元化的類(lèi)型、需要的條件、多元化的績(jì)效等問(wèn)題進(jìn)行廣泛探討。
　　安索夫總結了企業(yè)成長(cháng)的四種戰略：1)市場(chǎng)滲透；2)開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)；3)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品；4)多元化，并把它們高度概括為“產(chǎn)品——市場(chǎng)矩陣”，即著(zhù)名的安索夫矩陣。此外．安索夫還對多元化的類(lèi)型進(jìn)行了進(jìn)一步的細分：(1)橫向多元化，指以現有的產(chǎn)品市場(chǎng)為中心，向水平方向擴展事業(yè)領(lǐng)域；(2)縱向多元化，指以現有的產(chǎn)品市場(chǎng)為基礎，向垂直方向擴展事業(yè)領(lǐng)域；(3)同心多元化，指以企業(yè)原有能力為基礎的多元化，又可細分為三類(lèi)：技術(shù)相關(guān)型、市場(chǎng)銷(xiāo)售相關(guān)型、資源相關(guān)型；(4)復合多元化，指向沒(méi)有明顯相關(guān)的多種行業(yè)發(fā)展。多元化經(jīng)營(yíng)也叫多樣化經(jīng)營(yíng)、多角化經(jīng)營(yíng)，是指企業(yè)為獲取最大經(jīng)濟效益，在多個(gè)相關(guān)或者非相關(guān)的領(lǐng)域同時(shí)經(jīng)營(yíng)多項業(yè)務(wù)的一種經(jīng)營(yíng)戰略。多元化經(jīng)營(yíng)分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化，其中，相關(guān)多元化是指企業(yè)所開(kāi)展的各項業(yè)務(wù)之間有明顯的有形關(guān)聯(lián)，比如共同的市場(chǎng)、生產(chǎn)、技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)渠道等，相關(guān)業(yè)務(wù)之間資源可以共享；非相關(guān)多元化是企業(yè)向和自身主業(yè)經(jīng)營(yíng)沒(méi)有業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的行業(yè)發(fā)展，注重無(wú)形關(guān)聯(lián)，主要是在品牌、管理上的共享Ⅲ。研究表明，相關(guān)多元化比菲相關(guān)多元化優(yōu)越，能有較高的獲利性和較低的風(fēng)險性，也更容易獲得成功。非相關(guān)多元化則是一種復雜而又危險的多元化。根據多元化理論，企業(yè)多元化首先應走相關(guān)多元化的路，只有在相關(guān)多元化徹底成功之后才進(jìn)行非相關(guān)多元化。這就是所謂企業(yè)成長(cháng)理論中的“延伸——擴張——再延伸——再擴張”的模式。此外，30多年的大量研究經(jīng)驗顯示，企業(yè)多元化的程度與盈利表現呈n型，即適度的多元化又比有限或過(guò)度多元化更優(yōu)越。
　　1994年馬凱德(Markide)~威廉姆森(Williamson)提出了戰略性資產(chǎn)的概念，并分析了相關(guān)多元化、核心競爭力和企業(yè)業(yè)績(jì)之間的關(guān)系。企業(yè)要贏(yíng)得長(cháng)期穩定的成本領(lǐng)先或別具一格競爭優(yōu)勢，就必須獲取和利用一系列有形和無(wú)形的戰略性資產(chǎn)。在本公司內各相關(guān)聯(lián)事業(yè)經(jīng)營(yíng)單位中，由于核心競爭力可作為催化劑，能節省企業(yè)在積累戰略性資產(chǎn)過(guò)程中所需的成本或時(shí)間，相關(guān)多元化中的保持戰略相關(guān)性就尤為重要。戰略相關(guān)性的資產(chǎn)可分為五大類(lèi)：一是客戶(hù)資源，二是流通渠道資產(chǎn)，三是投入要素資產(chǎn)，四是過(guò)程資產(chǎn)，五是市場(chǎng)知識資產(chǎn)。一般而言，企業(yè)各事業(yè)經(jīng)營(yíng)單位所面向的市場(chǎng)之間的戰略相關(guān)程度愈高，核心競爭力就愈能適宜于多個(gè)市場(chǎng)，發(fā)揮更大的效用，企業(yè)就愈能從這種多元化中獲得益處。
　　2關(guān)于多元化的認知誤區
　　1)忽視企業(yè)的經(jīng)濟實(shí)力和管理能力而盲目多元化。實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰略，要求企業(yè)自身具有拓展經(jīng)營(yíng)項目的實(shí)力和管理更大規模企業(yè)的能力，包括：具有足夠的資金支持，具有相關(guān)專(zhuān)業(yè)人才作為技術(shù)保證，具有關(guān)系密切的分銷(xiāo)渠道作后盾或擁有迅速組建分銷(xiāo)渠道的能力，具有較高知名度，具有較強的綜合管理能力等等。這是因為：實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)，即“把雞蛋分開(kāi)放在不同的籃子里”，首先要求企業(yè)必須投入巨額資金打造出若干個(gè)盛放雞蛋的籃子。如果企業(yè)資源有限，不能夠打造出堅實(shí)的籃子，從而分開(kāi)放雞蛋就是極不安全的；其次，把雞蛋分開(kāi)放在不同的籃子里，要求企業(yè)必須有能力看管好每一只籃子．如果企業(yè)的管理能力有限，則難免會(huì )造成所有籃子里的雞蛋都被打碎。因而，不顧企業(yè)自身實(shí)力和管理能力，盲目實(shí)行多元化而導致失敗也就在情理之中了圈。
　　2)違背客觀(guān)規律而一步登天地直接走向集團多元化。無(wú)論是同心多元化還是水平多元化，企業(yè)都可以以原有的技術(shù)或市場(chǎng)資源與能力為平臺，這樣有利于獲得成功。而集團多元化屬于非相關(guān)多元化，對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，等于是另起爐灶，進(jìn)入一個(gè)自己完全不熟悉或不擅長(cháng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，使原有的資源和優(yōu)勢得不到充分地利用和發(fā)揮。同時(shí)，企業(yè)的各種業(yè)務(wù)之間也不能相互支持和相互協(xié)調，因而也就無(wú)法形成強大的合力。不顧這種客觀(guān)規律。跳過(guò)同心多元化和水平多元化這兩個(gè)階段，而急不可耐地將大量資源投向新的行業(yè)和領(lǐng)域，最終導致失敗也就不足為奇了。
3)放棄主營(yíng)業(yè)務(wù)和核心競爭力的培育而過(guò)度多元化。企業(yè)規模大到一定程度后，實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)是必要的，但多元化經(jīng)營(yíng)決不能拋棄主業(yè)。這是因為：首先，任何企業(yè)的資源都具有稀缺性。如果把有限的資源平均分配到不同的業(yè)務(wù)上，從而也就難以形成核心競爭力；其次，只有主營(yíng)業(yè)務(wù)突出，才能表明企業(yè)的成長(cháng)方向和未來(lái)走勢，從而才不會(huì )被紛繁復雜的表面市場(chǎng)機會(huì )所誘惑。事實(shí)上，實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰略與發(fā)展主業(yè)是相互促進(jìn)的關(guān)系。只有在堅持搞好主業(yè)的基礎上，才能夠抽出一部分資金、技術(shù)和人才等生產(chǎn)要素開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)。而通過(guò)適當地開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，不僅可以提高企業(yè)的資本運營(yíng)效率，增加企業(yè)的積累；而且對于企業(yè)加強研究與開(kāi)發(fā)的力度．更好地發(fā)展主業(yè)，也能夠起到積極的促進(jìn)作用。因此，妥善地處理好發(fā)展主業(yè)和多元化經(jīng)營(yíng)的關(guān)系。對于促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展是至關(guān)重要的。綜觀(guān)世界的知名大企業(yè)．特別是排名世界500強的大企業(yè)，無(wú)一例外都有自己的看家本領(lǐng)非常重視也非常善于挖掘和發(fā)展自己的核心技術(shù)和能力，并嚴格積極地順著(zhù)創(chuàng )新一發(fā)展一鞏固一再創(chuàng )新一再發(fā)展一再鞏固的發(fā)展脈絡(luò )穩步前進(jìn)。而我國企業(yè)在開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中看不到這樣清晰的主線(xiàn)，主要表現在相當多的企業(yè)把大規�？缧袠I(yè)的非相關(guān)多元化當作自己的基本戰略。
　　4)時(shí)機把握不準而過(guò)早多元化。企業(yè)從事多元化經(jīng)營(yíng)必須選擇恰當時(shí)機。這是因為：生產(chǎn)規模的擴大，有利于企業(yè)使用更先進(jìn)的設備和技術(shù)，實(shí)行更精細的分工、協(xié)作和專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)；也有利于企業(yè)產(chǎn)品零部件的標準化和通用化，從而產(chǎn)生規模經(jīng)濟效應。但規模擴大后，對外在市場(chǎng)的協(xié)調成本也越來(lái)越高，內部運行機制的協(xié)調難度也越來(lái)越大；再加上管理與指揮系統的復雜化，信息的上傳下達速度減緩，使管理效率大大降低，這時(shí)企業(yè)就必須開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)了。如果過(guò)早實(shí)行多元化，則會(huì )給企業(yè)帶來(lái)很大的危害

【談現代企業(yè)如何走出多元化經(jīng)營(yíng)的誤區】相關(guān)文章：

談走出素描認識的誤區03-18

地方高校如何走出誤區科學(xué)定位03-19

淺析企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的理論依據及誤區03-24

談特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)誤區03-23

談企業(yè)品牌延伸的誤區及合理導向03-18

談多元化經(jīng)營(yíng)的不利之處01-14

淺談走出素描認識的誤區03-01

談企業(yè)如何構建現代財務(wù)管理體系03-18

談現代港口企業(yè)文化建設03-18