企業(yè)預算目標形成分解和相互博弈

預算目標的形成與分解是公司股東、董事會(huì )、經(jīng)營(yíng)者等利益相互協(xié)調和相互博弈的過(guò)程。 　　全面預算管理系統是建立在企業(yè)戰略基礎之上的重要運行機制，它不僅是企業(yè)保證其戰略目標實(shí)現的重要控制系統，更是現代企業(yè)(尤其是多級法人企業(yè))實(shí)現內部資源優(yōu)化配置的管理系統。
　　全面預算管理系統涵蓋企業(yè)預算責任構建、預算組織建立、預算編制體系設計、預算反饋與調控程序規范及預算考評組織和指標設計等環(huán)節，其中預算目標形成與分解體現了預算管理作為企業(yè)管理系統的重要方面，即確定企業(yè)戰略目標的和實(shí)現企業(yè)內部資源的合理分配。 　　對公司制企業(yè)而言，企業(yè)預算目標的形成與分解是公司股東、董事會(huì )、經(jīng)營(yíng)者等利益相互協(xié)調和相互博弈的過(guò)程(王斌，2001)。企業(yè)預算目標的確定主要包括以下三方面： 　　一是預算指標體系。選擇什么樣的預算指標體系表達其預算導向，核心預算指標如何確定，預算指標間的權重如何確定；二是預算目標期望值。如何確定企業(yè)的預算標桿(BenchMarking)，以保證企業(yè)戰略目標的實(shí)現；三是預算目標的分解。確定企業(yè)預算目標在企業(yè)各責任中心的分解依據，并使之成為各責任中心接受的經(jīng)營(yíng)目標，以此約束各責任主體的經(jīng)營(yíng)行為，自覺(jué)促進(jìn)各利益集團的目標趨同。 　　企業(yè)預算指標體系 　　預算指標分類(lèi) 　　預算指標的選擇旨在體現企業(yè)預算管理導向，保證企業(yè)戰略目標的實(shí)現。一般來(lái)講，預算指標可歸納為以下兩類(lèi)： 　　財務(wù)指標�？梢约毞譃樨攧�(wù)效果指標和財務(wù)效率指標，前者用以表示各責任中心的經(jīng)營(yíng)成果，如增加值(EVA)、利潤總額、息稅前利潤(EBIT)、營(yíng)業(yè)收入、營(yíng)業(yè)現金凈流量、成本費用等指標；后者用以表示財務(wù)資源投入與產(chǎn)出的比率，通�？赏ㄟ^(guò)盈利能力、營(yíng)運能力、償債能力和增長(cháng)能力等指標加以反映，如凈資產(chǎn)收益率(ROE)、總資產(chǎn)報酬率(ROA)、投資報酬率(ROI)、銷(xiāo)售(營(yíng)業(yè))利潤率等指標；非財務(wù)指標。用以衡量企業(yè)的內部經(jīng)營(yíng)和滿(mǎn)足客戶(hù)需要能力。如：市場(chǎng)份額、市場(chǎng)增長(cháng)率、銷(xiāo)售(營(yíng)業(yè))增長(cháng)率、客戶(hù)獲得率、客戶(hù)保持率、服務(wù)滿(mǎn)意度等指標。 　　非財務(wù)預算指標 　　在設計預算指標體系時(shí)為什么需要考慮非財務(wù)指標？現代企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為以企業(yè)戰略為龍頭，實(shí)行企業(yè)內部資源整合基礎上的綜合管理。但財務(wù)指標往往傾向于關(guān)注公司經(jīng)營(yíng)的短期效果，非財務(wù)指標則強調為獲得長(cháng)期成功而應當采取的必要行動(dòng)，而企業(yè)財務(wù)效果的取得往往是建立在市場(chǎng)開(kāi)拓、客戶(hù)服務(wù)、內部培訓等非財務(wù)活動(dòng)的基礎上。迄今為止，大量證實(shí)了顧客滿(mǎn)意度、購買(mǎi)行為和獲利能力三個(gè)因素間存在密切聯(lián)系，尤其是平衡計分卡(BS)在各企業(yè)以來(lái)，許多企業(yè)已清楚地認識到非財務(wù)指標的應用對提高企業(yè)價(jià)值意義非凡。 　　盡管非財務(wù)指標很重要，但它應當被視為財務(wù)指標的有益補充。為避免對非財務(wù)指標主觀(guān)性，企業(yè)應當考慮非財務(wù)指標的可執行性：(l)在實(shí)施前全面細致地評估和檢測指標；(2)將財務(wù)指標與非財務(wù)指標的聯(lián)系定量化，避免減少企業(yè)價(jià)值的行為；(3)理解和評估使用非財務(wù)指標過(guò)程中的潛在困難。 　　財務(wù)預算指標 　　企業(yè)預算目標應和企業(yè)目標保持一致性，企業(yè)目標是實(shí)現企業(yè)價(jià)值的最大化，即企業(yè)未來(lái)現金流量的最大化。企業(yè)現金流量指標應該是最佳的預算指標，但在考慮企業(yè)未來(lái)現金流時(shí)，還需要考慮很多的風(fēng)險調整因素，這成為我們在實(shí)際設計預算方案時(shí)，較少考慮現金流量指標的原因(除非是在企業(yè)創(chuàng )建初期，需要大量資本性支出階段)。 　　預算指標體系中的核心指標一般只有一個(gè)，我們主張用財務(wù)指標來(lái)表達，以促使企業(yè)關(guān)注財務(wù)目標，并因責任中心不同而各異，即:對于費用或成本中心而言，它是成本或費用；對于利潤中心或投資中心而言，它是指利潤、息稅前利潤(EBIT)或投資收益；對具有獨立自主權的法人制企業(yè)而言，它是經(jīng)濟增加值(EVA)或凈資產(chǎn)收益率(ROE)等。 　　預算指標體系設計 　　在實(shí)際設計預算方案時(shí)，預算指標選擇的基本原則：(1)預算指標必須和企業(yè)發(fā)展戰略相適應，具備戰略導向；(2)預算指標必須具有促使企業(yè)關(guān)注財務(wù)目標，重視財務(wù)實(shí)績(jì)，同時(shí)兼顧公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程和結果；(3)預算指標必須與該責任中心的權責相適應，體現該責任中心的管理業(yè)績(jì)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)；(4)預算指標體系必須合理，各指標之間在涵蓋的經(jīng)濟上不重復，并做到短期效益與長(cháng)期效益相結合，尤應注重設計反映長(cháng)期效益指標。(5)預算指標必須簡(jiǎn)便易行，指標的個(gè)數不能太多，含義要準確，指標力求簡(jiǎn)單，其計算依據資料在企業(yè)現有核算資料中很容易取得。
　　即經(jīng)營(yíng)戰略、企業(yè)的關(guān)鍵成功因素(CSF)、企業(yè)生命周期、行業(yè)特性四個(gè)因素是設計指標的重要變量。 　　經(jīng)營(yíng)戰略：預算指標應與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略相結合。當企業(yè)采用低成本策略時(shí)，財務(wù)指標一般側重收入總額、收入增長(cháng)率、資產(chǎn)管理能力等指標，非財務(wù)指標一般側重于內部制造效率、質(zhì)量及交貨效率等指標；若采用產(chǎn)品差異化策略，財務(wù)指標一般側重銷(xiāo)售(營(yíng)業(yè))利潤率等指標，非財務(wù)指標一般側重于新產(chǎn)品上市時(shí)間、新產(chǎn)品收入占全部收入的比率等指標；當企業(yè)戰略需要將新產(chǎn)品加速市場(chǎng)化時(shí)，新產(chǎn)品市場(chǎng)份額指標應在預算指標體系中占據較大的權重；實(shí)施創(chuàng )新導向戰略的企業(yè)應強調那些對新產(chǎn)品發(fā)展和未來(lái)獲利能力產(chǎn)生重要影響的因素。 　　企業(yè)關(guān)鍵成功因素(CSF) 　　企業(yè)關(guān)鍵成功因素和企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造之間存在著(zhù)內在的關(guān)聯(lián)。比如，營(yíng)運資本水平和產(chǎn)品銷(xiāo)售成本水平是公司價(jià)值創(chuàng )造的關(guān)鍵成功因素，則公司預算指標體系中的財務(wù)指標側重于資本報酬率(ROC)，非財務(wù)指標需要關(guān)注經(jīng)營(yíng)性指標(生命周期、總產(chǎn)量等)，因為這些經(jīng)營(yíng)性指標對營(yíng)運資本水平和產(chǎn)品銷(xiāo)售成本產(chǎn)生巨大影響。例如，對航空公司而言，其收入對公司的價(jià)值創(chuàng )造和獲利能力產(chǎn)生顯著(zhù)的影響，在設計航空公司的預算指標時(shí)，財務(wù)指標主要考慮收入總額及增加額等指標，非財務(wù)指標較多考慮乘客滿(mǎn)載率、航班準點(diǎn)率等指標。 　　企業(yè)生命周期 　　在企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)呈現出不同特點(diǎn)，其財務(wù)目標也可能存在較大差異。根據各階段特點(diǎn)設計與之相匹配的預算指標體系，促使公司管理當局在適當的時(shí)間采取合適的方式不斷改善公司競爭力。 　　行業(yè)特性 　　對受政府管制較多的公用事業(yè)類(lèi)企業(yè)，這些企業(yè)經(jīng)營(yíng)受以下兩個(gè)條件約束：(1)管制的特點(diǎn)在于保護公眾權益并使廣大利益相關(guān)人(包括顧客和股東)的價(jià)值最大化；(2)公用事業(yè)委員會(huì )限制了收費價(jià)格，公司因此可能導致政策性虧損。對此類(lèi)企業(yè)單純用財務(wù)指標評價(jià)管理層績(jì)效顯然是不夠恰當的，非財務(wù)指標比財務(wù)指標往往能更精確地反映企業(yè)的實(shí)際狀況。因此在對上述企業(yè)設計預算指標體系的實(shí)踐中，較多使用了諸如顧客滿(mǎn)意度、安全性、雇員滿(mǎn)意度和保持度、服務(wù)可靠性等非財務(wù)指標來(lái)彌補財務(wù)指標的缺陷。
　　預算目標期望值 　　在實(shí)際設計企業(yè)預算方案時(shí)，預算目標期望值的確定一般有以下幾種： 　　基數加成法 　　基數加成法是以上年完成利潤或前幾年完成利潤的平均數為基礎，再結合其他因素，如移動(dòng)通訊企業(yè)依據國民經(jīng)濟的增長(cháng)速度、移動(dòng)電話(huà)普及率、消費偏好預測等因素，確定一個(gè)固定的加成比率，以此確定企業(yè)預算目標。這種方法簡(jiǎn)便易行，通常在企業(yè)的實(shí)際預算編制過(guò)程中應用也是最廣的。 　　但這種方法隱含一個(gè)基本的假設前提就是：過(guò)去的經(jīng)營(yíng)狀況是合理的，將會(huì )延續。事實(shí)上，企業(yè)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)可能并沒(méi)有完全反映企業(yè)的管理努力，而只是反映了企業(yè)資源的占有狀況，而且這種方法可能出現管理層操縱公司盈余，實(shí)行利潤調節的現象，造成公司穩健成長(cháng)的假象。 　　效益系數法 　　效益系數法是通過(guò)本企業(yè)和行業(yè)單位投入產(chǎn)出量相比，得出企業(yè)效益系數。這種計算方法比基數法明顯的進(jìn)步是能進(jìn)行橫向比較。 　　由于同一部門(mén)、同一行業(yè)之間，新舊企業(yè)、大小企業(yè)之間各自擁有的經(jīng)營(yíng)要素的數量與質(zhì)量以及所依賴(lài)的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)條件優(yōu)劣不等，這就造成了企業(yè)間的單位投入產(chǎn)出量如資金利潤率等指標值高低懸殊，可比基礎很差。如：通信行業(yè)的廣東省和西北新疆的資金利潤率相差就很大。
　　因素法 　　因素分析法是分析價(jià)值創(chuàng )造的驅動(dòng)因素，并采用一定的分析將各有關(guān)因素綜合起來(lái)確定企業(yè)預算目標的方法。這種方法需要分析企業(yè)各種因素的，如市場(chǎng)條件、同行業(yè)企業(yè)水平、經(jīng)營(yíng)管理素質(zhì)等因素。 　　目標導向法 　　目標導向法是通過(guò)企業(yè)戰略分析，確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標，從而確定企業(yè)預算目標的方法，它體現了目標管理的基本思想。如：山東華樂(lè )集團的以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理模式，邯鋼集團“模擬市場(chǎng)核算、實(shí)行成本否決的預算管理模式”，就是這種方法的具體體現。 　　我們認為，全面預算管理系統是實(shí)行企業(yè)內部資源分配的一種管理系統，預算目標和企業(yè)發(fā)展目標之間存在一致性，目標導向法正是通過(guò)預算管理系統控制和促進(jìn)企業(yè)戰略目標的實(shí)現，反映了管理當局的管理意圖。目標導向法在實(shí)際操作中，也取得了比較明顯的成功。比如，我們在設計某移動(dòng)通信公司的預算目標時(shí)，其戰略目標是在未來(lái)十年內成為“世界一流的移動(dòng)通信企業(yè)”，通過(guò)分析世界一流通信企業(yè)的績(jì)效標準，如凈資產(chǎn)收益率為15%，公司的凈資產(chǎn)收益率為5%，可以采用逐年遞進(jìn)的凈資產(chǎn)收益率作為公司的預算目標，即第一年可以采用6%的凈資產(chǎn)收益率作為其預算目標，第二年可以采用7%的凈資產(chǎn)收益率作為其預算目標，以此類(lèi)推，將公司戰略目標和預算目標之間建立聯(lián)系。 　　此外，預算目標的確定還和企業(yè)的預算管理模式密切相關(guān)，對于分權式的預算管理模式(自下而上的預算管理模式)，預算數據主要來(lái)源于下級單位的市場(chǎng)預測，企業(yè)預算目標是將下級單位的預算目標匯總而成。從和實(shí)踐來(lái)看，只要是參與式的預算管理模式就容易產(chǎn)生預算松弛現象(Budget Slack，即或是少報利潤、收入，或是多報投資、成本費用預算)，這種預算管理模式適用于總部不具有市場(chǎng)管理能力，下級單位市場(chǎng)非常成熟，管理經(jīng)驗比較豐富，自主權較大，各業(yè)務(wù)差異較大等情況。 　　對于集權式的預算管理模式(自上而下的預算管理模式，權威式的預算管理模式)，預算目標主要根據管理總部和上級單位的管理意圖加以確定，下級單位的主要任務(wù)是貫徹執行其既定的預算目標。公司總部在進(jìn)行預算目標設定時(shí)，重點(diǎn)考慮的因素包括:行業(yè)特征、企業(yè)生命周期、公司發(fā)展速度、公司市場(chǎng)規劃與導向等因素。 　　對于集權和分權相結合的預算管理模式，預算目標的確定一方面考慮了企業(yè)內部資源狀況和市場(chǎng)可行性，另一方面考慮了對企業(yè)發(fā)展的預期和戰略導向性，體現人本管理和目標管理思想。這也是實(shí)際使用最多的一種模式。
　　預算目標的分解 　　預算目標在各責任中心之間的分解問(wèn)題可以分為單法人企業(yè)預算目標在內部各責任中心的分解和多級法人企業(yè)預算目標在各子公司之間的分解兩方面問(wèn)題，其中，單法人企業(yè)預算目標分解是預算目標分解中的基本問(wèn)題�！巴�等投入要求同等產(chǎn)出”的市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)原則和“各責任中心責權利對等”的可控性原則是預算目標分解的基本原則。 　　單法人企業(yè)預算目標的分解 　　單法人企業(yè)預算目標的分解主要基于公司的組織結構和建立在組織結構基礎上的責任中心的定位。 　　一般而言，對于費用中心或成本中心,采用零基預算方法，在其工作職責和應完成作業(yè)量的基礎上來(lái)確定其預算費用目標；對于利潤中心，可以按其所占有的資產(chǎn)總額、或是人力資本總額、或是營(yíng)業(yè)使用面積等作為預算目標的分解依據。 　　在對各責任中心進(jìn)行預算目標分解時(shí)，強調可控性原則的運用。對總部的各項管理費用一般不在下級責任中心中進(jìn)行分解。 　　多級法人企業(yè)預算目標的分解 　　在進(jìn)行預算目標分解時(shí)，基本的分解方法是依據各責任單位對財務(wù)資源(如：資產(chǎn)總額、凈資產(chǎn))和非財務(wù)資源(如：如移動(dòng)通信企業(yè)的發(fā)展水平、市場(chǎng)成熟度、顧客消費偏好和消費能力等指標，沿海省份就比西部省份占有更高的非財務(wù)資源)的占有狀況進(jìn)行分解，并對財務(wù)資源和非財務(wù)資源設置不同權重。 　　上述分解方法的一個(gè)基本前提要求各子公司的業(yè)務(wù)類(lèi)型相同，并且處于盈利水平。如果各子公司的業(yè)務(wù)類(lèi)型不同，由于行業(yè)利潤率的差異，各子公司占有的財務(wù)資源將不具備可比性；如果各子公司處于虧損水平，將會(huì )出現財務(wù)資源占有越大，預算虧損目標分攤越大的情形，促使市場(chǎng)發(fā)展前景廣闊，盈利前景良好的子公司為了年度業(yè)績(jì)考評的需要，出現縮減投資的行為。例如：新組建電信公司在進(jìn)行預算目標分解時(shí)，部分東部沿海省份電信分公司出現減少投資，壓縮市場(chǎng)開(kāi)發(fā)支出的行為。 　　實(shí)際在對多級法人企業(yè)預算目標進(jìn)行分解過(guò)程中，企業(yè)生命周期和預算管理模式是兩種重要的影響因素。 　　1、當企業(yè)處于初創(chuàng )期時(shí)，宜采用集權式的預算管理模式。戰略標準(非財務(wù)標準)是企業(yè)預算目標分解的首要標準。 　　從戰略角度，它需要考慮不同的戰略類(lèi)型及相關(guān)因素分析對預算的影響，如市場(chǎng)競爭程度、規模經(jīng)濟、戰略類(lèi)型(如產(chǎn)品差異化型和成本領(lǐng)先型)、政府政策等。事實(shí)上，許多企業(yè)的預算目標分解是在綜合考慮上述各種戰略因素之后進(jìn)行的。如通信行業(yè)為了提高語(yǔ)音通話(huà)質(zhì)量、消滅盲區，需要提高其覆蓋率，以此提高服務(wù)質(zhì)量、強化市場(chǎng)占有率，在這種情況下，戰略導向及其市場(chǎng)占有率標準成為預算目標分解的主導標準。 　　2、當企業(yè)處于發(fā)展期和成熟期時(shí)，宜采用適度分權的預算管理模式。財務(wù)標準成為企業(yè)預算目標分解的首要標準。 　　在對企業(yè)預算目標分解時(shí)，可以采用目標資產(chǎn)報酬率法(ROA法)和目標資本報酬率法(ROE法)兩種方法。ROA法是將母公司對各子公司的預算目標利潤除以各子公司所占用的總資產(chǎn)，求得ROA比率；然后根據各子公司所占用的資產(chǎn)總額分別乘以ROA，來(lái)確定各子公司的預算目標。ROE法是將母公司對各子公司的預算目標利潤，分別除以各子公司所占用的凈資產(chǎn)，求得ROE比率，然后用這一期望比率分別乘以各子公司占用的凈資產(chǎn)，確定各自的預算目標。ROA法適用于母公司對子公司采用集權管理方式，子公司沒(méi)有對外籌資權限。ROE法適用于子公司是一個(gè)真正意義上的投資中心，具有對外籌資權限。 　　的企業(yè)預算目標是企業(yè)預算管理體系有效實(shí)施的前提，企業(yè)必須站在發(fā)展戰略的基礎上，結合企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境和內部資源占有情況確定企業(yè)預算目標。同時(shí)，企業(yè)應適時(shí)評價(jià)預算目標的適用性，當企業(yè)之經(jīng)營(yíng)戰略、經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，企業(yè)預算目標也應隨之改變。

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