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美菱西格瑪用“第三模式”打市場(chǎng) -美菱西格瑪空調“第三模式
２００１年１０月，在安徽合肥的美菱工業(yè)園，四大冰箱巨頭之一的美菱集團與德國西格瑪公司正式簽約，成立合肥美菱西格瑪電器有限公司，聯(lián)手拉開(kāi)了美菱集團進(jìn)軍空調市場(chǎng)的序幕。為什么要選擇這樣一個(gè)時(shí)機殺入競爭激烈的空調市場(chǎng)﹖美菱西格瑪認為，是因為空調行業(yè)現有的經(jīng)營(yíng)模式、競爭方式存在機會(huì )。當今，空調業(yè)經(jīng)營(yíng)和競爭方式有兩種模式：第一種以外資品牌為代表，它們有長(cháng)期的品牌戰略規劃，有較強的資金優(yōu)勢和品牌資產(chǎn)，但決策鏈較長(cháng)，權力過(guò)度集中導致反應周期緩慢，所以近幾年市場(chǎng)份額連續大幅下滑；第二種以本土品牌為主，它的典型特征是長(cháng)于短期的戰術(shù)性運作，容易獲得銷(xiāo)量提升，但在戰略發(fā)展規劃和品牌塑造上很是薄弱。鑒于此，美菱西格瑪認為，應建立起一種超越于第一、二模式上的第三模式。何謂“第三模式”？本期案例從美菱西格瑪的企業(yè)戰略、品牌和產(chǎn)品、價(jià)格、促銷(xiāo)和廣告策略，與上游企業(yè)和經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系以及企業(yè)內部人才管理等方面進(jìn)行了詳盡的分析。請看本期“美菱西格瑪空調‘第三模式’經(jīng)營(yíng)案例”。市場(chǎng)背景
新進(jìn)入者如云，加上原有的空調巨頭，使該行業(yè)的競爭環(huán)境異常激烈。
近兩三年，伴隨彩電、洗衣機、電冰箱行業(yè)的價(jià)格大戰，使其行業(yè)利潤越來(lái)越薄。與此同時(shí)，由于相對彩電、洗衣機、電冰箱等家電品種，空調器進(jìn)入家庭較晚，其在城鎮居民家庭中的普及率僅為３０．８％，說(shuō)明空調器市場(chǎng)在未來(lái)幾年仍將有著(zhù)較大的上升空間。加上近年來(lái)，空調價(jià)格雖然連年降低，但其降低的速度卻相對較慢，這使人們理所當然地把空調器看作是家電業(yè)的最后一塊肥肉。
據２００１年的統計數據，目前，中國空調器廠(chǎng)家達到了３５０多家，２００１年度整體銷(xiāo)量持續增長(cháng)，達到１４８０萬(wàn)臺，總供貨量卻超過(guò)了２２００萬(wàn)臺，供給仍舊大大地超過(guò)了需求；另一方面，除傳統的海爾、格力、美的等空調巨頭竭力維護已有地位，長(cháng)虹、新科、ＴＣＬ等家電巨頭已強勢進(jìn)入，伊萊克斯、ＬＧ等國際巨頭也借中國加入世貿組織之機加大在中國的拓展力度�？梢灶A見(jiàn)，在未來(lái)的幾年內，中國空調市場(chǎng)的競爭將會(huì )異常慘烈。
在這種市場(chǎng)背景下，２００１年１０月，在安徽合肥的美菱工業(yè)園，四大冰箱巨頭之一的美菱集團與德國西格瑪公司正式簽約，成立合肥美菱西格瑪電器有限公司，聯(lián)手拉開(kāi)了美菱集團進(jìn)軍空調市場(chǎng)的序幕。在這樣一個(gè)空調的“亂世”，為什么美菱西格瑪還要殺入市場(chǎng)﹖
機會(huì )和優(yōu)勢
行業(yè)現有的經(jīng)營(yíng)模式、競爭方式還存在機會(huì )，可以以“第三模式”進(jìn)入；公司強大的資金實(shí)力，意味著(zhù)有別人難以企及的資源整合優(yōu)勢。
美菱西格瑪的高層認為，進(jìn)入一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)機會(huì )不在于市場(chǎng)容量有多大。再大的市場(chǎng)容量，如果競爭者做得足夠強，機會(huì )也非常渺茫；相反，即使市場(chǎng)容量很小，如果競爭者存在軟肋，也有很大的進(jìn)入機會(huì )。另外，行業(yè)生命周期不應是一個(gè)企業(yè)選擇進(jìn)入時(shí)機的最重要參考指標，比如導入期進(jìn)入成本低，但需求不足，技術(shù)和網(wǎng)絡(luò )投資大，這些都使得導入期經(jīng)營(yíng)風(fēng)險很高；而在成長(cháng)期和成熟期進(jìn)入，一方面面臨先入品牌的競爭壓力，另一方面后進(jìn)入者也獲得需求被充分開(kāi)發(fā)、技術(shù)成本低和行業(yè)成熟人才多的優(yōu)勢。顯然，選擇在空調業(yè)的成長(cháng)期和成熟期進(jìn)入，美菱西格瑪有機會(huì )獲得高需求、低成本和成熟人才。
進(jìn)入機會(huì )的本質(zhì)在于現有行業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式、競爭方式是否存在機會(huì )。美菱西格瑪認為，當今中國空調業(yè)經(jīng)營(yíng)和競爭方式一共有兩種模式，正是從這兩種模式可以看到可以通過(guò)尋求“第三模式”，找到進(jìn)入空調業(yè)的機遇，以達到空調行業(yè)經(jīng)營(yíng)上的突破。
何謂“第三模式”﹖它是相對第一、二種模式而言的。
外資品牌在中國實(shí)行的是第一種經(jīng)營(yíng)模式，有長(cháng)期的品牌戰略規劃，并保持穩定持續的利潤增長(cháng)，有全球統一的策略和比較規范的區域執行，有較強的資金優(yōu)勢和品牌資產(chǎn)，可是這種模式的致命缺陷在于決策鏈比較長(cháng)，權力過(guò)度集中導致反應周期長(cháng)，加上對于中國的國情缺乏了解，所以，這種模式在上個(gè)世紀９０年代初空調競爭還不是很激烈、國產(chǎn)品牌還不是很成熟的時(shí)候有很好的發(fā)展，而在９０年代后期，尤其是近幾年市場(chǎng)份額卻連續兩次大幅下滑。
而本土品牌大多在走第二種經(jīng)營(yíng)模式，它的典型特征是長(cháng)于短期的戰術(shù)性運作，容易獲得銷(xiāo)量提升，同時(shí)在戰略發(fā)展規劃和品牌塑造上又十分薄弱。具體的運作方式有三種不同的類(lèi)別：第一類(lèi)是較早介入空調市場(chǎng)的一些品牌，他們有比較完善的網(wǎng)絡(luò )，有一定的品牌累積，通過(guò)多年的研發(fā)或者合資也逐步掌握了核心技術(shù)，但由于受到競爭壓制，比較傾向于或者說(shuō)不得已采用降價(jià)、促銷(xiāo)、折扣等偏向戰術(shù)層面的市場(chǎng)策略。從長(cháng)期看，其品牌戰略規劃和持續贏(yíng)利能力比較薄弱。
第二類(lèi)是一些新進(jìn)入的低價(jià)品牌，他們靠?jì)r(jià)格殺入，在市場(chǎng)博得一席之地，但是由于利潤低和資金短缺，也無(wú)法進(jìn)行長(cháng)期規劃，更無(wú)從談持續贏(yíng)利能力。
第三類(lèi)是一些轉入這個(gè)行業(yè)的其他家電品牌，他們有較好的通路，但其最大的問(wèn)題在于其過(guò)去的家電行業(yè)經(jīng)驗難以完全轉嫁到空調品牌經(jīng)營(yíng)上。與此同時(shí)，品牌延伸和兼容性打造也是一個(gè)難以克服的障礙。
“第三模式”是建立在第一、二種模式的基礎上，博采前兩種模式的長(cháng)處，吸取外資品牌經(jīng)營(yíng)模式在長(cháng)期品牌戰略規劃和持續贏(yíng)利能力上的經(jīng)驗，同時(shí)采納國內品牌對本土市場(chǎng)操作靈活和控制能力的優(yōu)勢，尤其借鑒了國內品牌在經(jīng)銷(xiāo)商的選擇、控制、區域市場(chǎng)放權等戰術(shù)操作的靈活性�！暗谌Ｊ健弊非蟮氖情L(cháng)期品牌經(jīng)營(yíng)、持續贏(yíng)利能力與短期本土市場(chǎng)的靈活戰術(shù)操作的優(yōu)勢結合。
美菱西格瑪對其實(shí)現“第三模式”的競爭優(yōu)勢進(jìn)行了深入的分析。
美菱西格瑪最大的競爭優(yōu)勢，就是資金極為雄厚——其主要投資方德國西格瑪電子有限公司有著(zhù)強大的資金實(shí)力，因而，從某種意義上講，美菱西格瑪背靠著(zhù)的是一個(gè)強大的國際財團。而當前的現狀是，由于空調產(chǎn)品有著(zhù)非常明顯的季節性特征，銷(xiāo)售時(shí)間短，使每年的生產(chǎn)高峰期，企業(yè)需要大量的資金進(jìn)行前期生產(chǎn)。加上近兩年空調器淡季產(chǎn)品儲備和旺季利潤水平的增幅越來(lái)越大，使整體需要更多的資金，因而大部分企業(yè)在銷(xiāo)售旺季到來(lái)之前資金狀況都捉襟見(jiàn)肘。為此，許多企業(yè)都長(cháng)期拖欠上游工廠(chǎng)的付款，使上游工廠(chǎng)飽受壓力。因而，對上游廠(chǎng)家來(lái)說(shuō)，誰(shuí)講求信譽(yù)，能及時(shí)付款，誰(shuí)就能最快、最優(yōu)惠、質(zhì)量最好地拿到生產(chǎn)配件。
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其次，資金的實(shí)力帶來(lái)的是整合社會(huì )資源的能力。１９９８年以后，中國空調市場(chǎng)急速放大，與此同時(shí)，空調行業(yè)的技術(shù)、管理和人才逐漸成熟和外露，這些資源的外露為后來(lái)強有力的加入者提供了巨大的機遇。除了前面談到的在向上游廠(chǎng)家購買(mǎi)零配件時(shí)更容易與之建立牢固、可靠的聯(lián)盟關(guān)系，及時(shí)獲得高質(zhì)量、低價(jià)格的配件外，還可以更優(yōu)地整合品牌、技術(shù)、管理、人才和銷(xiāo)售通路等資源。所以，美菱西格瑪的高層才充滿(mǎn)自信地強調其“制造的優(yōu)勢”，并認為“正是這種優(yōu)勢，讓我們有更大的空間去塑造品牌，與合作伙伴合作，與國內外空調大品牌相抗衡”。
通過(guò)競爭優(yōu)勢的分析發(fā)現，美菱西格瑪這樣的合資品牌有機會(huì )成為“第三模式”的代表。從理論上說(shuō)，外資品牌、本土品牌都有可能轉向第三種經(jīng)營(yíng)模式。外資品牌可以加強在本土化方面的操作靈活性，向本土行業(yè)學(xué)習，而本土品牌也向國外行業(yè)學(xué)習，制定并實(shí)施長(cháng)期的戰略規劃和品牌塑造，并保持持續贏(yíng)利能力。
客觀(guān)地說(shuō)，外資品牌這么多年來(lái)一直致力于本土化的改造，他們不遺余力地推行生產(chǎn)本土化、人才本土化和管理本土化，但即便如此，其在經(jīng)營(yíng)上的僵化和對本土市場(chǎng)的低效反應仍舊難以克服。一方面納入全球化的管理必然要求決策的集中，但中國空調市場(chǎng)區域的復雜性和消費心理的多元化又要求權力下放，甚至許多業(yè)內人士正推行“一地一策”的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格。市場(chǎng)的要求與外資管理風(fēng)格的反差是造成第一模式在實(shí)踐中難以扭轉困境的根本原因所在。
而本土品牌所面臨的問(wèn)題與外資品牌剛好相反，低價(jià)品牌由于利潤很低，資金有限，就算有意去做長(cháng)期規劃，也是力不從心；而本土強勢品牌則由于競爭的激烈，導致其在通路、產(chǎn)品研發(fā)、管理上投入大量成本，所以只能采用一些促銷(xiāo)、折扣等短期戰術(shù)手段來(lái)操作市場(chǎng)，另一方面長(cháng)期的戰術(shù)操作經(jīng)驗使他們不習慣或缺乏良好的機制進(jìn)行戰略品牌操作，不過(guò)有一些大的廠(chǎng)家開(kāi)始意識到這一問(wèn)題并著(zhù)手解決，只是短期內還難見(jiàn)到顯著(zhù)成效。
合資品牌在“第三模式”實(shí)踐方面具有很多天然優(yōu)勢，外資注入有利于進(jìn)行長(cháng)線(xiàn)的品牌積累，管理層引入中方職業(yè)經(jīng)理人掌控有利于擺脫經(jīng)營(yíng)中的水土不服和決策緩慢；中方品牌的網(wǎng)絡(luò )資源又使得其大大加快進(jìn)入市場(chǎng)的速度和效率。所以，合資品牌可能在空調業(yè)后來(lái)居上，更易成為經(jīng)營(yíng)“第三模式”的領(lǐng)頭羊。那么，美菱西格瑪打算如何實(shí)踐“第三模式”呢﹖
策略
用三年時(shí)間打造一個(gè)強勢空調品牌。
美菱西格瑪的上層認為，目前空調行業(yè)品牌充斥的競爭局面，將使大品牌對小品牌再難容忍下去，這將最終引發(fā)行業(yè)的大洗牌。這是因為許多大品牌庫存大，急于收回資金，如果天氣仍不很熱，各方對資源的爭奪將更加激烈，到時(shí)價(jià)格大戰不可避免，而最終能生存下來(lái)的只能是有著(zhù)過(guò)硬品牌的企業(yè)。對于品牌的塑造，美菱西格瑪認為決非一日之功，必須有著(zhù)長(cháng)遠的規劃。因而，公司打算利用三年時(shí)間，花大力氣打造一個(gè)強勢品牌。為了品牌建設，前三年不求盈利，允許有８０００萬(wàn)元的虧損。
在戰略規劃和品牌塑造方面，公司力圖一開(kāi)始就吸取第一模式的優(yōu)點(diǎn)。先是制定一個(gè)非常務(wù)實(shí)的銷(xiāo)售目標——２００２年銷(xiāo)售空調７萬(wàn)臺，２００３年銷(xiāo)售２０萬(wàn)臺，２００４年銷(xiāo)售５０萬(wàn)臺。這一目標既具有短期的保守特征，又體現出其長(cháng)期的增長(cháng)欲望。這與它秉持的第三經(jīng)營(yíng)模式理念十分一致：既反對第二模式的短期壓量，又克服第一模式僵化造成的增長(cháng)緩慢。目前來(lái)看，２００２年銷(xiāo)售７萬(wàn)臺的目標能非常輕松地完成，因為廣交會(huì )上就有５萬(wàn)臺的訂單，之所以這樣，是因為第一年想把工作的重心放在品牌打造和通路建設上。
在品牌營(yíng)造方面，美菱西格瑪認為，作為冰箱的四大品牌之一，“美菱”在品牌知名度和美譽(yù)度上有著(zhù)很好的消費者基礎，但即便如此，由于新進(jìn)入空調行業(yè)，還是應該著(zhù)眼于品牌的長(cháng)遠打造。為此，公司專(zhuān)門(mén)聘請了國內一流的專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)公司來(lái)?yè)斊淦放乒芾眍檰?wèn)，力圖從品牌核心、品牌識別和品牌理念等方面進(jìn)行品牌的系統規劃。
考慮到大股東德國西格瑪電子有限公司的德國背景，公司認為，在品牌傳播上，應致力于塑造品牌的德國味，即“穩重、嚴謹之美”，打造出一種高端品牌的形象。據悉，公司用的廣告語(yǔ)——“很德國，為中國”就充分表現了產(chǎn)品所追求的德國風(fēng)格和對中國市場(chǎng)的勃勃雄心。圍繞此種想法，從今年開(kāi)始，公司每年將花巨資在央視和各地衛視持續投放這種有明顯品牌訴求的廣告。而在廣告的創(chuàng )意方面，無(wú)論是ＣＦ構思還是膠片制作，都力求完美，以全力營(yíng)造西格瑪有著(zhù)“穩重、嚴謹之美”的高端品牌形象。除此，公司還將不斷地在全國各地搞各種類(lèi)型的公關(guān)和促銷(xiāo)活動(dòng)，以提高品牌的知名度和美譽(yù)度。
從產(chǎn)品市場(chǎng)的本土適應性看，美菱西格瑪把２００２年市場(chǎng)主攻目標鎖定在二、三級市場(chǎng)，主要因為今年３月空調產(chǎn)品才剛剛推出市場(chǎng)，離今年的空調旺季時(shí)間短，所以要避開(kāi)中心城市的刀光劍影的激烈競爭，從主要品牌向較薄弱的二、三級市場(chǎng)突破，以充分體現其在二、三級市場(chǎng)的比較競爭優(yōu)勢。通常中國二、三級市場(chǎng)是低價(jià)競爭的主戰場(chǎng)，美菱西格瑪意欲通過(guò)其良好的品牌支持和性?xún)r(jià)比一舉贏(yíng)得競爭優(yōu)勢，因為二、三級市場(chǎng)相對一級市場(chǎng)具有更大的發(fā)展潛力，那里才是下一輪競爭的關(guān)鍵區域。
在經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域２／８定律一直被許多人津津樂(lè )道，比如從消費者對空調的需求角度看，市場(chǎng)調查始終顯示８０％的消費者總是購買(mǎi)２０％的機型。所以，在產(chǎn)品上，美菱西格瑪一開(kāi)始就集中力量對準消費者２０％的核心需求，目的是在滿(mǎn)足消費者的核心需求上，力爭達到品質(zhì)的完美，體現品牌專(zhuān)業(yè)嚴謹的風(fēng)格。正因為如此，最近美菱西格瑪按此思路推出的兩款新機型，僅在終端陳列期間，就贏(yíng)得了商家和消費者的格外青睞。據悉，美菱西格瑪在產(chǎn)品策略上，也力主整合外界先進(jìn)資源。其觀(guān)點(diǎn)是產(chǎn)品要時(shí)時(shí)體現個(gè)性，但卻不主張自己花大錢(qián)養設計師來(lái)體現個(gè)性——因為今年他能出新東西，但明年、后年則難以保證他還有新東西。所以，最好的辦法是利用好社會(huì )的資源，利用招標的形式去買(mǎi)斷那些符合美菱西格瑪品牌個(gè)性的設計。
市場(chǎng)控制方面，美菱西格瑪決定用“公平、誠信”的態(tài)度來(lái)對待價(jià)值鏈上的每一方，不讓任何一方承擔風(fēng)險，比如不讓上游企業(yè)承擔資金風(fēng)險；不讓經(jīng)銷(xiāo)商承擔供貨和廣告花費上的風(fēng)險，不需要他們?yōu)槊懒馕鞲瘳攭|錢(qián)打廣告；不讓消費者承擔產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的風(fēng)險，同時(shí)保持終端價(jià)格的吸引力。
美菱西格瑪主張給經(jīng)銷(xiāo)商穩定的利益。目前，空調行業(yè)盲目的價(jià)格戰和混亂的通路管理使經(jīng)銷(xiāo)商的利益受到嚴峻考驗，如何保證經(jīng)銷(xiāo)商的利潤合理和穩定是獲得商家支持的關(guān)鍵，從長(cháng)遠看，制造商自建網(wǎng)絡(luò )或者直控終端都會(huì )在人力、物力和財力方面背負沉重的包袱。另外，對待經(jīng)銷(xiāo)商一定要公平，不管商家是大是小，只要其講究誠信，都一視同仁。
在產(chǎn)品的價(jià)格上，美菱西格瑪認為，空調市場(chǎng)未來(lái)的競爭是系統的管理競爭，過(guò)低的價(jià)格雖然能一時(shí)拉動(dòng)消費者的需求，但從長(cháng)遠看利潤過(guò)低帶來(lái)的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量下降會(huì )從根本上傷及企業(yè)的經(jīng)營(yíng)基礎。
人才管理
主張減員、增效、加薪和破格使用，不搞“人海戰術(shù)”。
長(cháng)期以來(lái)，許多企業(yè)對空調營(yíng)銷(xiāo)的理解是要搞“人海戰術(shù)”，認為人多銷(xiāo)得就多，人多品牌就有實(shí)力，人多售后服務(wù)就好。實(shí)際上，人多的結果是成本的加大和效率的降低。在國外，一個(gè)企業(yè)的家電銷(xiāo)售人員通常一年中能售出２００萬(wàn)美元的產(chǎn)品，而國內家電企業(yè)的銷(xiāo)售人員往往一年只能銷(xiāo)幾萬(wàn)元人民幣甚至更少的產(chǎn)品。
美菱西格瑪選人的標準是“健康”。一方面要心理健康，積極向上。這種人學(xué)習能力強，又能自主管理其職業(yè)生涯。這種人有很強的環(huán)境適應能力，能找到問(wèn)題的“解決之道”，同時(shí)又知道自己在美菱到底想要什么，并去為這個(gè)目標奮斗。另一方面要有好的人品，想賺錢(qián)卻不貪心。
對人才的管理，要堅持“減員、增效、加薪、破格使用”的原則——用人一定用精兵強將，強調單兵作戰的能力，不搞“人海戰術(shù)”；對于有貢獻的人，要不斷加薪，留住他們。另外，對人才盡量破格使用，讓他們既有工作積極性，又能盡快成長(cháng)起來(lái)。
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