我國企業(yè)跨國并購后的整合初探

以下是一篇關(guān)于我國企業(yè)跨國并購后的整合初探的畢業(yè)論文，歡迎瀏覽！

 

　　摘要：在全球經(jīng)濟一體化的大背景下，兼并收購的浪潮正以其洶涌的態(tài)勢席卷著(zhù)國內資本市場(chǎng)的各個(gè)角落。企業(yè)并購可以增強企業(yè)的競爭力，規避投資風(fēng)險，化解企業(yè)債務(wù)，降低勞動(dòng)力成本，擴張企業(yè)規模。但投資并購成功與否的關(guān)鍵不僅表現在對被收購公司的選擇上，而且體現于并購后的企業(yè)重組整合過(guò)程中。并購的預期效益能否發(fā)揮和實(shí)現，關(guān)鍵在于企業(yè)并購后的整合。

 

　　1．引言

 

　　2009年以來(lái)，在全球跨境并購規模同比下降35％的情況下，我國企業(yè)的海外收購總額同比增~1J40％，涉及金額達到218億美元，僅次于德國，居世界第二位。由于全球金融危機的影響，以前遙不可及的并購目標突然間變得觸手可及，所以自2月份以來(lái)，我國企業(yè)的大規模海外并購案風(fēng)起云涌。然而，根據一些機構的研究表明，近年來(lái)，我國企業(yè)海外并購成功的案例并不多，至少有70％是失敗的，2008年的海外并購損失高達20004L元。我國企業(yè)在海外并購中，存在著(zhù)許多不足，其中一個(gè)重要方面就是缺乏并購后的整合能力。上汽集團海外并購“完敗雙龍”就是一個(gè)例證。一場(chǎng)混雜了市場(chǎng)沖突、勞資糾紛、跨國企業(yè)文化沖突、技術(shù)之爭以及中國企業(yè)發(fā)展道路抉擇的大并購，在經(jīng)歷了4年多的“糾纏”之后，造成兩敗俱傷，帶來(lái)巨大損失。所以企業(yè)跨國并購之后的整合對于企業(yè)實(shí)現并購戰略目標，創(chuàng )造價(jià)值是至關(guān)重要的。

 

　　2．上汽收購雙龍對我國企業(yè)跨國并購整合的啟示

 

　　并購后的整合是指企業(yè)并購之后進(jìn)行的戰略、組織結構、人力資源、財務(wù)、經(jīng)營(yíng)管理和企業(yè)文化等企業(yè)要素的整體系統性調整，以最大限度的在并購的基礎上實(shí)現各種資源的科學(xué)合理的配置，謀求公司價(jià)值創(chuàng )造和業(yè)績(jì)增長(cháng)。

 

　　2．1建立信任是雙方進(jìn)行合作的首要條件

 

　　企業(yè)在準備并購之初，應該對被并購企業(yè)進(jìn)行人力資源的調查，了解企業(yè)的文化，員工的思想，為未來(lái)的整合工作提供決策依據。上汽并購雙龍之后，雙龍員工擔心上汽實(shí)現產(chǎn)業(yè)鏈升級后，便會(huì )拋棄雙龍，所以一直存在強烈的不安全感。致使上汽對雙龍的任何裁員計劃反應強烈，以至對上汽完全喪失信任感。進(jìn)而，上汽采取的任何措施都難以得到實(shí)行。所以在并購初期，被并購方對并購方的信任是很重要的。通過(guò)績(jì)效與薪酬管理，讓被并購方的員工感到自身并沒(méi)有受到負面影響，這是獲得信任的正式途徑之一。

 

　　2．2加強企業(yè)并購后的文化整合能力

 

　　并購企業(yè)與被并購企業(yè)有著(zhù)不同的文化背景，長(cháng)期以來(lái)形成的價(jià)值觀(guān)念、管理制度、經(jīng)營(yíng)方式各不相同，要將他們融合起來(lái)是一項艱巨而復雜的任務(wù)。并購企業(yè)要研究被并購企業(yè)的歷史，吸收先進(jìn)企業(yè)文化，協(xié)商建立一種新的適應企業(yè)發(fā)展戰略的共同的企業(yè)文化。

 

　　上汽在收購后一年就換帥，免去代理理事長(cháng)、社長(cháng)蘇鎮珀所有職務(wù)，由崔馨鐸任代理社長(cháng)，引起當時(shí)雙龍工會(huì )對人事調整的擔憂(yōu)。在上汽與雙龍的商業(yè)文化還未能獲得有效融合而且沒(méi)有實(shí)際控制被收購企業(yè)的管理權的時(shí)候，上汽這種做法在一定程度上是缺乏考慮的，破壞了雙方的信任。上汽應該在接近和了解雙龍的企業(yè)文化，逐步適應之后，調整高管層和組織結構。除此之外，在國內上汽不會(huì )面對工會(huì )的壓力，而在雙龍上汽卻面臨工會(huì )方面的強大壓力，公司必須在保持各方利益基本平衡的狀態(tài)下去創(chuàng )造價(jià)值，并進(jìn)一步通過(guò)創(chuàng )造更大的價(jià)值而保持各方利益更好的平衡。尤其，雙龍是比上汽國際化和全球化程度都高很多的企業(yè)，在并購之后的整合過(guò)程中，上汽在公司治理戰略和運營(yíng)戰略上都要有長(cháng)遠的考慮，不能過(guò)于急躁。

 

　　2．3我國企業(yè)技術(shù)、核心競爭能力的提高

 

　　上汽收購雙龍之后的整合過(guò)程中，不斷面臨來(lái)自工會(huì )和其他利益相關(guān)者的各方面的壓力，其中一個(gè)重要原因就是我國企業(yè)缺乏國際核心競爭能力和關(guān)鍵核心技術(shù)。綜合評估技術(shù)、市場(chǎng)和管理等因素，雙龍的國際地位要高于上汽，雙龍的員工和管理層很難從心里敬服和認可上汽的管理層，工人及管理層擔心，上汽僅僅將其當做實(shí)現自身在產(chǎn)業(yè)鏈上升級的一枚棋子，一旦利用完價(jià)值便會(huì )拋棄。在這種隔閡下，雙龍一直帶著(zhù)有色眼鏡看待上汽的各種舉動(dòng)，難以真正接受各種整合行為。所以，我國企業(yè)要考慮如何借助并購，改造和提升自我，創(chuàng )造屬于自己的核心技術(shù)，提高核心競爭能力，盡快縮小與對方的差距。只有這樣才能加大并購成功的籌碼，達到并購的真正目的。

 

　　3．結束語(yǔ)

 

　　全球金融危機為我國企業(yè)提供了難得的海外并購機會(huì )，但是也存在著(zhù)不少風(fēng)險。我國企業(yè)應該不斷吸取國內以往海外并購的經(jīng)驗，降低風(fēng)險，提高并購整合能力。在并購整合的初期，被并購方對并購方的信任是至關(guān)重要的，只有在雙方互相信任的基礎上，任何整合行為才能取得預期的效果，否則只能適得其反。由于各國文化的不同，企業(yè)并購之后的整合過(guò)程中，文化的整合是至關(guān)重要的，尤其是在面對比自己實(shí)力強的企業(yè)，不能操之過(guò)急，要有一個(gè)慢慢適應的過(guò)程，在逐步磨合之后再進(jìn)行各方面的調整。同時(shí)，在海外并購過(guò)程中，我國企業(yè)往往過(guò)于輕視國外工會(huì )的力量，造成了巨大的損失。工會(huì )雖然并不代表公司的資產(chǎn)，但是卻是一種生產(chǎn)力，忽視工會(huì )的力量，會(huì )使并購后的整合行為步步受制，難以前進(jìn)。

 

　　總的來(lái)說(shuō)，企業(yè)并購后的整合是一項長(cháng)期而艱巨的任務(wù)，并且在并購整個(gè)過(guò)程中占有重要的地位，是企業(yè)能否并購成功的關(guān)鍵。企業(yè)在并購后的整合過(guò)程，要建立雙方信任的牢固基礎，考慮各個(gè)方面可能帶來(lái)的沖擊，制定長(cháng)遠的公司治理和運營(yíng)戰略，平衡各方利益關(guān)系，在此基礎上創(chuàng )造更大的價(jià)值，提高企業(yè)的競爭力，實(shí)現并購的戰略目標。

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