供電公司五位一體的深化資金管理論文

　　摘要：近年來(lái)，國家電網(wǎng)公司在“三集五大”體系發(fā)展戰略中要求公司財務(wù)集約化發(fā)展：其中資金管理是工作重點(diǎn)。做好資金管理不僅為公司經(jīng)營(yíng)提供了有力保障，而且能幫助公司財務(wù)從粗放式向集約式過(guò)渡。本文主要介紹供電公司如何通過(guò)“五位一體”來(lái)深化資金管理，切實(shí)做到降低資金使用成本,控制公司財務(wù)風(fēng)險。

　　關(guān)鍵詞：資金；集中管理；五位一體

　　一、實(shí)施意義

　　國家電網(wǎng)公司推行“三集五大”戰略以來(lái)，為落實(shí)“集團化運作、集約化發(fā)展、精益化管理、標準化建設”的要求，公司全面加強資金集中管理，提高公司資金集團化運作和集約化管理水平，強化資金內控管理，防范資金風(fēng)險，保證資金安全。供電公司屬于資金密集型企業(yè)，實(shí)行資金集中管理對于像供電公司這樣的資金密集型企業(yè)十分有幫助。首先，可以降低風(fēng)險，能及時(shí)對資金進(jìn)行有效控制，防范風(fēng)險發(fā)生。其次，可以通過(guò)資金集中管理實(shí)現資金優(yōu)化，提高公司經(jīng)濟收益。最后，資金集中管理是財務(wù)管理的重點(diǎn)，資金合理有效的運用能使企業(yè)健康發(fā)展。所以為實(shí)現資金綜合效益，確保資金價(jià)值最大化，供電公司有必要實(shí)行合理有效的資金集中管理。

　　二、供電公司資金現狀

　　(一)現金流量大，資金類(lèi)型多

　　供電公司資金具有現金流量大，資金類(lèi)型多的特點(diǎn)。公司的主要經(jīng)營(yíng)收入為售電收入，每月由營(yíng)銷(xiāo)電費班確認售電收入、做賬、生成報表而后傳入財務(wù)系統。除主要售電收入外，供電公司還有工程項目收入，如電網(wǎng)工程、用戶(hù)工程等。供電公司主要的經(jīng)營(yíng)支出為公司日常成本費用類(lèi)支出、大修費用、資本性支出、購電費（小水電、光伏）等。資金支付種類(lèi)多，資金支付量大（工程，大修費用支出金額較大），并且每種類(lèi)型的資金都有其自身的特點(diǎn)。例如：上繳的電費收入會(huì )沖減購電成本，而資本性支出會(huì )在工程完工后，形成固定資產(chǎn)。月初，市縣級供電公司會(huì )接收省公司下?lián)艿纳�產(chǎn)經(jīng)費，農網(wǎng)撥款，購電費和光伏補貼費用等，月中和月末會(huì )上繳售電收入。

　　(二)電力行業(yè)特征顯著(zhù)

　　供電公司的資金結構和運行具有該行業(yè)獨有的特性。從資金結構來(lái)看，固定資產(chǎn)的比重較大，因為每月的資本性支出占公司整個(gè)現金流的一半以上，而資本性支出項目完工后就會(huì )形成固定資產(chǎn)。從流動(dòng)資產(chǎn)來(lái)看，供電公司每月的貨幣資金在流動(dòng)資產(chǎn)中占比最高，這是由于每月的成本性支出、資本性支出和購電費所形成。電網(wǎng)新建項目多且設施需經(jīng)常維修、維護、升級、改造，資本性支出和大修費用是導致貨幣資金在流動(dòng)資產(chǎn)中占比最高的主要原因。

　　(三)供電公司資金周轉快

　　電力商品具有實(shí)時(shí)生產(chǎn)實(shí)時(shí)消費，無(wú)庫存的特點(diǎn)。每月供電公司會(huì )在固定時(shí)間段向用戶(hù)收取電費。以往是先購電、再售電，近些年來(lái)，供電公司推廣費控（智能電表安裝工程），改變了繳費模式，用戶(hù)先預付電費再用電。這在一定程度上保證了電費資金回收的可靠性�，F如今移動(dòng)支付的廣泛使用讓繳費更加快捷便利，電費回收方式多種多樣，確保了電費回收的及時(shí)性。公司營(yíng)銷(xiāo)部推行電費客戶(hù)經(jīng)理，市、縣都配備一個(gè)區域客戶(hù)經(jīng)理，負責介紹費控、簽署服務(wù)協(xié)議、催收電費等，這確保了電費回收的有效性。

　　(四)供電公司資金管理難度高

　　從供電公司現金流中不難發(fā)現，電費收入和工程資金所占比重最高。電費收入每日現金流入量大且雜，日常工作涉及海量用戶(hù)，用電區域全覆蓋，資金回收方式復雜。這使得電費回收具有極大的不確定性。工程資金流出大，隨著(zhù)每年用電負荷的增長(cháng)，公司每年都有許多新建工程另外城市電網(wǎng)、農村電網(wǎng)的改造工程，設施修理費使得供電公司在電網(wǎng)建設、修理、改造上資金投入金額非常大。資金規模大，電費收入雜等特點(diǎn)導致公司資金管理難度大，風(fēng)險高。如何有效的對資金進(jìn)行集中管理是公司需要重點(diǎn)關(guān)注的問(wèn)題。

　　三、當前供電公司資金管理中存在的問(wèn)題

　　(一)資金管理體系不完善

　　供電公司業(yè)務(wù)部門(mén)和財務(wù)部在資金運作上存在分工不明確的情況，容易讓財務(wù)部變成整個(gè)資金鏈中“出納”的角色。例如，對于電費收入，營(yíng)銷(xiāo)部電費班對每日電費收入進(jìn)行確認核實(shí)和入賬，財務(wù)部每月在固定日向上級公司上繳電費。兩個(gè)部門(mén)都對電費收入有監管的責任但是協(xié)作分工又不明確。對于工程資金，每月業(yè)務(wù)部門(mén)會(huì )根據工程進(jìn)度對下一個(gè)月的工程款做預算，財務(wù)部則根據業(yè)務(wù)部門(mén)的成交通知書(shū)、合同、竣工決賽、進(jìn)度明細、發(fā)票等對項目進(jìn)行入賬和付款。在此過(guò)程中業(yè)務(wù)部門(mén)和財務(wù)部對于工程款的安排、使用、監管等職能并沒(méi)有得到很好的細分。管理體系的不完善容易造成財務(wù)部對資金監管不到位。

　　(二)資金賬戶(hù)管理有待加強，資金監管不到位

　　供電公司為了加強資金集中，成立了內部財務(wù)公司，建立了“資金池”管理模式，縮減外部銀行賬戶(hù)盡可能的使用中電財（內部）賬戶(hù)并掛接為集團賬戶(hù)，在這種資金賬戶(hù)管理模式下，能較好的控制資金流量，強化資金監管。還是存在未掛靠集團賬戶(hù)的外部帳戶(hù)，如電費戶(hù)、工會(huì )經(jīng)費賬戶(hù)等，這些未掛靠集團賬戶(hù)的資金不能得到有效的監管和使用，為資金的可操作性留有余地。如何有效的監管資金，最大限度的合理使用資金是供電公司亟需解決的問(wèn)題。

　　(三)預算體系不完善

　　預算管理的合理運用能使公司效益最大化，優(yōu)化公司的資源配置，調動(dòng)員工積極性。供電公司每月都會(huì )在固定時(shí)間上報預算計劃，年末進(jìn)行下年總體預算的編制，下年年初下達預算數，年中調整預算數等。從預算編制流程來(lái)看，雖然預算編制的各個(gè)環(huán)節都全部執行完畢但是預算實(shí)現效果并不理想，在預算的編制過(guò)程中，業(yè)務(wù)部門(mén)對預算的準確性把握的不夠到位。從預算管理來(lái)看，預算執行情況并沒(méi)有全方位監控，雖然做預算了但是并沒(méi)有對預算的合理性和準確性進(jìn)行管理，預算管理的職能沒(méi)有真正發(fā)揮。從預算方法上來(lái)看，大部分是采用固定預算法，小部分預算采用滾動(dòng)法，像零基預算、彈性預算、增量預算法的未在預算編制中采用，這大大降低了預算的科學(xué)性。

　　四、“五位一體”深化資金集中管理

　　(一)加強銀行賬戶(hù)統一管理

　　以前供電公司對銀行賬戶(hù)疏于管理，造成銀行賬戶(hù)過(guò)多，往往一個(gè)公司會(huì )有5、6個(gè)銀行賬戶(hù)，資金管理混亂，資金使用效率低�，F供電公司依托中電財搭建的內部賬戶(hù)體系，實(shí)現公司系統內資金往來(lái)全部通過(guò)內部賬戶(hù)辦理，擴大了內部賬戶(hù)的使用范圍，拓展了內部賬戶(hù)對外結算功能，進(jìn)一步提高結算效率、提升資金效益、保障支付安全。同時(shí)進(jìn)一步壓縮銀行賬戶(hù)數量，清理重復賬戶(hù)，減少低效賬戶(hù)，杜絕無(wú)效賬戶(hù)，全面落實(shí)一市一行一戶(hù)，加大資金歸集力度，減少地方商業(yè)銀行應歸未歸資金，推廣電費自動(dòng)實(shí)時(shí)歸集，減少電費資金沉淀。進(jìn)一步壓降不可歸集資金，對監管規定沒(méi)有明確不可歸集的資金，一律歸集至中國電財。實(shí)施內部資金封閉結算，盤(pán)活存量、用好增量，提升資金的安全性、流動(dòng)性、收益性水平。

　　(二)完善資金支付系統

　　供電公司要想實(shí)現有效的資金集中管理必須全面實(shí)現資金收支電子對賬，銀行余額調節表自動(dòng)編制，全面提高對賬質(zhì)量和效率。同時(shí)完善對私支付功能。公司應全面建成中國電財結算系統與工、農、中、建四家銀行直聯(lián)通道對私支付接口，實(shí)現所有支付業(yè)務(wù)在系統中全程無(wú)縫鏈接，不落地通過(guò)內部賬戶(hù)“一口對外”辦理，逐步取消網(wǎng)上銀行支付功能，減少支票、現金等傳統支付手段，同時(shí)規范資金收支流程�？茖W(xué)制定資金收支業(yè)務(wù)流程，實(shí)現收支業(yè)務(wù)全部由業(yè)務(wù)端發(fā)起，建立健全資金收入“應收池”和資金支出“應付池”，應收與資金收入嚴格對應。同時(shí)，預算與資金支付緊密銜接，實(shí)現資金從收入到支出全流程閉環(huán)在線(xiàn)管控，消除資金管理薄弱環(huán)節，推動(dòng)資金收支時(shí)序管理，平滑資金曲線(xiàn)，保障資金支付安全。

　　(三)構建全面預算編制體系供電公司應構建

　　“三級行動(dòng)目標”全面預算編制體系。圍繞公司確立的“六個(gè)新局面”，構建“三級行動(dòng)目標”全面預算編制體系，明確12個(gè)一級目標和33個(gè)二級目標，三級目標細化到具體明細支出，以解決實(shí)際問(wèn)題為導向，具有可視化、可量化和可驗證的特征�！叭�級行動(dòng)目標”全面預算編制體系涵蓋所有資本性、成本性資金支出，應用公司最新修訂下發(fā)的生產(chǎn)運營(yíng)標準成本體系，實(shí)現項目安排有導向、成本支出有標準。其次是完善預算編制報表。進(jìn)一步拓展預算編制的廣度和深度，形成全面覆蓋、重點(diǎn)突出、目標明確的預算報表體系，修訂、細化、優(yōu)化部分報表。鑒于近年來(lái)電價(jià)政策調整較為頻繁，增設部分電價(jià)報表，提升售電收入測算的準確性。

　　(四)深化資金監控

　　公司應將資金全方位實(shí)時(shí)監控系統落實(shí)應用，實(shí)現資金存量“看得清”、流量“管得住”、風(fēng)險“控得嚴”。全面深化資金全方位實(shí)時(shí)監控系統應用。建設資金監控平臺，將賬戶(hù)和資金納入監控范圍。不斷完善系統功能，優(yōu)化監控規則，提升風(fēng)險響應和預警能力。同時(shí)公司每月對銀行賬戶(hù)數量、低效無(wú)效賬戶(hù)、賬戶(hù)監控比例、備付額度、未達賬項等重要指標進(jìn)行考核，以考核促提升，進(jìn)一步夯實(shí)資金管理基礎。

　　(五)加強公司資金內部控制

　　一是牢固樹(shù)立資金安全意識，嚴守資金安全“底線(xiàn)”。資金安全是資金工作的第一要務(wù)，是必須嚴守的“底線(xiàn)”。進(jìn)一步提高對資金安全重要性的認識，牢固樹(shù)立安全意識、責任意識、紅線(xiàn)意識，增強資金安全工作的緊迫感和責任感，提高資金安全工作的主動(dòng)性和自覺(jué)性，做到思想上高度重視，責任上清晰明確，制度上有效執行，監管上嚴格把關(guān)，管控上有的放矢，杜絕資金安全事件的發(fā)生。二是建立健全資金安全管理長(cháng)效機制，有效提升資金安全管控水平。公司組織修訂《資金管理辦法》，梳理資金收支流程。同時(shí)健全安全監督機制，嚴格落實(shí)安全責任。建立健全覆蓋全員、全過(guò)程、全方位的安全責任體系，杜絕盲區、不留死角。建立資金安全監督檢查常態(tài)機制和突擊抽查機制，定期或不定期組織開(kāi)展資金安全和合規性監督檢查，督促落實(shí)問(wèn)題整改，進(jìn)行閉環(huán)管理。三是加強財務(wù)人員培訓，提高職業(yè)操守。建設高素質(zhì)的忠誠擔當人才隊伍，是資金安全管理的重要保障。公司要加強業(yè)務(wù)培訓和思想道德教育，不斷提高財務(wù)人員遵紀守法的自覺(jué)性和職業(yè)操守，努力提升各級財務(wù)人員履職能力。各級財務(wù)人員要加強法律法規學(xué)習，嚴格遵守國家財經(jīng)法規和公司財務(wù)制度，堅持職業(yè)道德底線(xiàn)，自覺(jué)遠離法紀紅線(xiàn)，提高從嚴防控風(fēng)險的履職能力。

　　五、結束語(yǔ)

　　“三集五大”戰略要求財務(wù)集約化，其中財務(wù)集約化的重點(diǎn)工作就是資金集中管理。供電公司實(shí)行合理有效的資金管理能確保資金使用最大化，實(shí)時(shí)全方位監控資金安全，減少企業(yè)風(fēng)險。供電公司在資金管理中還存在方方面面的問(wèn)題，所以需要通過(guò)加強銀行賬戶(hù)統一管理、完善資金支付系統、構建全面預算編制體系、深化資金監控、加強公司資金內部控制這五個(gè)方面來(lái)確保資金集中管理的有效實(shí)施，使企業(yè)高效、有競爭力的發(fā)展.

　　參考文獻

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