物流模式對零售企業(yè)物流績(jì)效評價(jià)系統的影響論文

　　[摘要]物流系統對于零售企業(yè)的成功經(jīng)營(yíng)至關(guān)重要，物流績(jì)效評價(jià)則使零售企業(yè)能夠準確判斷物流活動(dòng)對其獲取競爭優(yōu)勢的貢獻，并正確識別物流績(jì)效改進(jìn)的機會(huì )。本文運用多案例研究深入分析了物流模式對零售企業(yè)物流績(jì)效評價(jià)系統的具體影響。

　　[關(guān)鍵詞]零售物流績(jì)效評價(jià);沃爾瑪;大商集團;世紀聯(lián)華

　　一、理論分析：物流模式對零售物流績(jì)效評價(jià)的影響機理

　　零售物流模式是零售企業(yè)為了形成自己的競爭優(yōu)勢，對零售物流各個(gè)要素進(jìn)行有機組合而形成的物流運作和管理系統(李飛等，2007)。本文所研究的零售企業(yè)物流模式的概念框架是零售企業(yè)為了實(shí)現其物流戰略目標(進(jìn)而實(shí)現其總體戰略目標)，對零售物流各個(gè)要素進(jìn)行有機組合而形成的物流運作和管理系統。這一系統具體包括：確定零售物流戰略目標、選擇零售物流主體、設計零售物流的環(huán)節、規劃零售物流功能、應用零售物流技術(shù)。

　　物流模式對物流績(jì)效評價(jià)系統的影響體現在以下幾個(gè)方面。

　　第一，物流戰略目標的確定影響物流績(jì)效目標體系的構成。

　　在物流績(jì)效評價(jià)中，首先需要對物流戰略進(jìn)行目標分解，最終形成橫向相互關(guān)聯(lián)、縱向互為支撐的績(jì)效目標體系。所以，執行不同物流戰略的零售企業(yè)，其戰略目標不同，績(jì)效目標體系的構成就會(huì )存在差異。此外，某一個(gè)或某幾個(gè)目標在績(jì)效目標體系中的重要程度將會(huì )影響到相應績(jì)效指標權重的設定：與較為重要的績(jì)效目標相對應的評價(jià)指標通常會(huì )被賦予較大的權重，反之亦然;

　　第二，物流主體的選擇影響零售企業(yè)物流績(jì)效評價(jià)的具體目標。

　　本文所探討的物流績(jì)效的評價(jià)主體實(shí)為零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者，其根本的評價(jià)目標是提高物流績(jì)效，進(jìn)而改進(jìn)企業(yè)整體績(jì)效，增強核心競爭力。但具體到某一個(gè)零售企業(yè)，不同的物流主體意味著(zhù)不同的物流環(huán)節數量，不同的物流功能組合和銜接方式，以及不同的物流系統控制權。因此，對物流主體的選擇會(huì )影響零售企業(yè)具體的物流績(jì)效評價(jià)目標和物流績(jì)效評價(jià)客體的范圍;

　　第三，物流環(huán)節的設計和物流功能的規劃影響物流績(jì)效評價(jià)指標體系的具體構成。

　　物流環(huán)節設計和物流功能規劃的效率和效果直接決定著(zhù)零售企業(yè)的運營(yíng)成本和服務(wù)質(zhì)量，因此也是物流績(jì)效評價(jià)的主要關(guān)注點(diǎn)。物流環(huán)節的多寡、銜接方式，以及各項物流功能的整合情況影響著(zhù)物流績(jì)效評價(jià)指標的“流程性指標”的構成;第四，物流技術(shù)的應用可能影響物流績(jì)效評價(jià)系統的運作效率。

　　一方面，物流信息技術(shù)的應用能夠提高物流績(jì)效信息的可得性、評價(jià)的經(jīng)濟性和評價(jià)的效率;另一方面，物流信息技術(shù)的應用會(huì )影響評價(jià)方法的選擇和運用。在可供選擇的物流績(jì)效評價(jià)方法中，一些準確性較高的方法和技術(shù)對數據和信息的要求也比較高。如果相關(guān)信息的可得性好，且比較完備，則選擇此類(lèi)評價(jià)方法的可能性也較大，運用效果也比較好。

　　此外，物流信息技術(shù)的應用使信息在企業(yè)內部和相關(guān)企業(yè)之間的傳遞更為快捷和順暢，使即時(shí)的信息共享成為可能。這就意味著(zhù)績(jì)效評價(jià)的結果有可能以更快的速度和更高的準確性被反饋給包括績(jì)效評價(jià)主體在內的各相關(guān)組織和部門(mén)，從而使績(jì)效評價(jià)結果的效用得以充分發(fā)揮(李文靜，夏春玉，2008)。

　　二、不同物流模式下的零售企業(yè)物流績(jì)效評價(jià)

　　(一)沃爾瑪：零售商主導物流模式下的物流績(jì)效評價(jià)

　　作為沃爾瑪中國東北地區的門(mén)店之一，沃爾瑪沈陽(yáng)Z門(mén)店的物流運作充分體現了沃爾瑪物流的典型特征。Z門(mén)店的物流業(yè)務(wù)分為兩大部分：一是自營(yíng)部分，主要針對所有的非食品類(lèi)商品，由位于天津的配送中心統一配送，約占其物流業(yè)務(wù)總量的約80%。

　　第二部分是D to D(Door to Door)，即由供應商負責的物流部分，主要針對所有的食品類(lèi)商品，在沈陽(yáng)及其周邊地區采購，即“地采”，由簽約供貨商負責配送，占其物流業(yè)務(wù)量的約20%。

　　沃爾瑪有著(zhù)規范而完整的物流績(jì)效評價(jià)系統。

　　該系統的設計和運作由公司總部相關(guān)職能部門(mén)的專(zhuān)業(yè)團隊負責。與上述物流模式相適應，沃爾瑪沈陽(yáng)Z門(mén)店的物流績(jì)效評價(jià)也分為兩個(gè)部分。一個(gè)部分是對自營(yíng)物流業(yè)務(wù)的績(jì)效評價(jià)，該部分評價(jià)以改善公司內部管理為目的，以月度和年度為評價(jià)周期，每次評價(jià)的形式是由門(mén)店的相關(guān)負責人，通常是售貨部主管，根據公司總部統一發(fā)放的評價(jià)表格，按要求認真填寫(xiě)。評價(jià)內容涉及人員服務(wù)質(zhì)量、送貨及時(shí)性、對訂單的滿(mǎn)足程度、貨柜安排的合理性等方面。物流績(jì)效評價(jià)的第二個(gè)部分是對供應商的物流績(jì)效評價(jià)。由于供應商所負責配送的為食品類(lèi)商品，所以，對其物流績(jì)效進(jìn)行評價(jià)的主要內容是時(shí)間和質(zhì)量，具體包括送貨的及時(shí)性、提供的商品質(zhì)量是否符合要求、是否存在欺詐行為等等。對于某些保鮮要求較高的商品，除了有時(shí)間方面的評價(jià)指標以外，對運輸工具的保鮮性能和卸貨速度也有具體要求。此外，在本部分評價(jià)中，門(mén)店還要接受供應商對其態(tài)度的評價(jià)。根據沃爾瑪的經(jīng)營(yíng)理念，供應商被視為其“內部顧客”、“合作伙伴”，所以，公司也通過(guò)供應商對各個(gè)門(mén)店進(jìn)行監督。在與門(mén)店的接觸過(guò)程中，供應商要評價(jià)其合作態(tài)度如何、是否存在歧視行為、對供應商的評價(jià)是否公正等等。上述兩部分的評價(jià)信息會(huì )通過(guò)信息系統傳遞到總部，由總部統一匯總后生成最終的評價(jià)結果。

　　(二)大商集團：混合型物流模式下的物流績(jì)效評價(jià)

　　作為多業(yè)態(tài)大型零售企業(yè)，大商集團的物流模式也呈現出多樣性的特點(diǎn)。具體而言，目前大商集團的物流模式為一種“供應商主導”與“物流服務(wù)提供商主導”的混合模式。本研究所涉及的各門(mén)店(包括所屬公司)的物流運作和管理比較充分地體現了上述特點(diǎn)：大商集團大連X購物中心百貨店和超市所選擇的是供應商主導的物流模式，大商集團所屬A公司和大商集團所屬B公司選擇的是物流服務(wù)提供商主導的物流模式。

　　與上述物流模式的特點(diǎn)相適應，大商集團的物流績(jì)效評價(jià)也分為對供應商的評價(jià)和對第三方物流公司的評價(jià)。但是，其并沒(méi)有在集團層面建立一個(gè)嚴格意義上的物流績(jì)效評價(jià)系統，也沒(méi)有形成可供各個(gè)門(mén)店參考的相對統一的物流績(jì)效評價(jià)運行機制。

　　上述兩部分評價(jià)均由各門(mén)店根據所選擇的物流模式依經(jīng)驗實(shí)施。

　　對于選擇了供應商主導模式的X購物中心而言，百貨店對其供應商的評價(jià)主要由商品部負責，實(shí)行“末位淘汰”。商品部每月會(huì )根據樓層經(jīng)理反饋的銷(xiāo)售數據對各供應商的銷(xiāo)售額進(jìn)行排名，若連續三個(gè)月排名靠后，則予以通告，如一段時(shí)間內仍無(wú)明顯改善，則下一年度將不再與其續簽合約。在供應商物流方面，則主要評價(jià)其補貨的及時(shí)性、對店鋪促銷(xiāo)活動(dòng)在時(shí)間和商品數量方面要求的滿(mǎn)足程度。超市對供應商的評價(jià)則主要由購物中心采購部和超市共同完成，也實(shí)行“末位淘汰”。但在與供應商簽訂合同時(shí)，雙方會(huì )事先約定每月的銷(xiāo)售額標準，每月月末對銷(xiāo)售額進(jìn)行排序，對于連續三次排名靠后或銷(xiāo)售額達不到預定標準的供應商予以通告，如一定時(shí)間內仍無(wú)改善，也將不再與其續簽下一年度的合約。在供應商物流方面，主要評價(jià)其供貨的及時(shí)性，對于供應生鮮商品的供應商，還要評價(jià)其運輸工具的保鮮條件、卸貨速度等方面。

　　對于選擇物流服務(wù)提供商主導模式的A公司和B公司而言，其對物流績(jì)效的評價(jià)是一種隨機和不定期的行為，并且，由于經(jīng)營(yíng)商品類(lèi)別的差異，評價(jià)內容和評價(jià)的重點(diǎn)也有差別。就A公司而言，其管理層認為，物流所發(fā)揮的是一種“后勤保障作用”，所以“不出問(wèn)題”即可。因而其對物流公司所提供的服務(wù)績(jì)效不做定期評價(jià)，而是通過(guò)“大合同”與“小合同”來(lái)明確各自責任(前者為格式合同，確定雙方相對長(cháng)期的合作關(guān)系;后者為非格式合同，用以說(shuō)明每一次配送的具體要求)，出現問(wèn)題時(shí)，雙方共同分析原因并尋求解決辦法。對于物流公司的服務(wù)，A公司最看重的是費用(成本)，其次是企業(yè)的信譽(yù)。就B公司而言，其所經(jīng)營(yíng)的商品中有很大一部分屬于易損壞的貴重物品，并且其銷(xiāo)售具季節性，因此，該公司最為看重物流服務(wù)的快速和及時(shí)，其次是安全性和服務(wù)意識，即盡可能確保運輸途中的損失最小，一旦產(chǎn)生損失，物流公司能夠積極配合進(jìn)行責任界定并承擔相應的賠償責任。物流費用或成本是B公司最不看重的方面，認為只要物流費用在銷(xiāo)售額中所占的比例不超過(guò)合理限度即可。

　　(三)世紀聯(lián)華：供應商主導物流模式下的績(jì)效評價(jià)

　　作為世紀聯(lián)華在黑龍江地區的4個(gè)門(mén)店之一，哈爾濱Y門(mén)店的物流配送并不包括在集團自營(yíng)配送中心的服務(wù)范圍之內。

　　具體而言，其物流運作分為兩種模式：一是由供應商主導的模式，門(mén)店所經(jīng)營(yíng)的絕大部分商品的配送都通過(guò)此模式完成，因而為其主要的物流模式;二是由物流商主導的模式，對于門(mén)店所經(jīng)營(yíng)的一小部分外地商品品牌，供應商如果無(wú)法提供物流服務(wù)，則通過(guò)世紀聯(lián)華總部簽約的全國性物流公司負責其商品配送。

　　在對供應商的評價(jià)方面，嚴格說(shuō)來(lái)，在門(mén)店層面并沒(méi)有形成一個(gè)較為統一的物流績(jì)效評價(jià)系統和制度化的物流績(jì)效評價(jià)機制，而是由商品部和營(yíng)運部共同負責，進(jìn)行一些常規性的評價(jià)。商品部主要承擔供應商進(jìn)店前的評價(jià)和選擇，具體考察其品牌信譽(yù)、經(jīng)營(yíng)模式、供貨價(jià)格等方面。營(yíng)運部則負責對供應商進(jìn)行日常監督，并向商品部和總部反饋有關(guān)信息。對供應商的評價(jià)一般包括定期的整體評價(jià)和日常評價(jià)兩部分。前者是依據門(mén)店與供應商所簽訂的合同，在年底對供應商的銷(xiāo)售額、供貨價(jià)格、供貨情況等方面進(jìn)行評價(jià)，以決定是否與其續簽合約;后者則主要由營(yíng)運部門(mén)的人員在與供應商的日常接觸過(guò)程中對其供貨的及時(shí)性、對門(mén)店供貨要求的滿(mǎn)足程度、出現差錯的頻率和嚴重程度、以及對應承擔責任的態(tài)度等方面進(jìn)行評價(jià)。對于物流公司所提供的物流服務(wù)，Y門(mén)店沒(méi)有系統的評價(jià)，僅要求其達到門(mén)店針對每次配送所提出的具體標準。上述所有的評價(jià)信息會(huì )通過(guò)計算機網(wǎng)絡(luò )平臺反饋給商品部和總部。此外，這一信息平臺通常也聯(lián)結了供應商的信息系統，而門(mén)店會(huì )將訂貨需求在平臺上發(fā)布，與供應商實(shí)現信息共享，以盡可能地提高供貨環(huán)節的效率，降低缺貨損失。

　　三、研究結論

　　選擇不同物流模式的零售企業(yè)，其物流績(jì)效評價(jià)的確存在著(zhù)一定的差異。即使是同一企業(yè)，對于其以不同模式的物流運作所進(jìn)行的績(jì)效評價(jià)也是有所區別的。具體體現在以下幾個(gè)方面：

　　首先，不同物流模式下物流主體的差異會(huì )導致企業(yè)物流績(jì)效評價(jià)具體目標的差別和評價(jià)客體范圍的差別。在選擇零售商主導模式的沃爾瑪，其物流主體為企業(yè)自有的物流配送中心，因此，各門(mén)店對配送中心所提供的物流服務(wù)績(jì)效進(jìn)行評價(jià)的具體目的是“改善(物流方面的)內部經(jīng)營(yíng)管理”，即發(fā)現物流運作中存在的不足并加以改善，其評價(jià)的客體是公司自營(yíng)的物流系統。而在選擇供應商主導物流模式的世紀聯(lián)華，物流績(jì)效評價(jià)的具體目的是為了對供應商進(jìn)行評價(jià)和管理，而其評價(jià)的客體則是供應商的物流系統。選擇了混合模式的大商集團，其物流主體和評價(jià)客體的范圍也相應呈現出多樣性：選擇供應商主導模式的X購物中心百貨店和超市，其評價(jià)的具體目的是為了進(jìn)行供應商管理，評價(jià)客體是供應商的物流運作;而選擇物流商主導模式的集團所屬A公司和B公司，其評價(jià)目的是為了對物流服務(wù)提供商進(jìn)行評價(jià)、選擇與管理，評價(jià)客體則是第三方物流公司的物流運作。

　　其次，不同的戰略目標和物流戰略導致物流績(jì)效目標的差異。在被問(wèn)及公司戰略、物流戰略和物流績(jì)效目標之間的關(guān)系時(shí)，來(lái)自沃爾瑪的受訪(fǎng)者比較清晰地描述了公司奉行的低成本戰略，同時(shí)指出，公司的物流戰略和物流運作的績(jì)效目標設定也是以提高物流效率、降低物流成本為中心的。而來(lái)自大商集團的受訪(fǎng)者則普遍認為，盡管物流對于零售企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，且集團也曾經(jīng)做過(guò)物流方面的規劃，但在現階段，物流并非企業(yè)發(fā)展戰略的重點(diǎn)。因此，在集團層面并沒(méi)有設定具體而明確的物流績(jì)效目標。從各門(mén)店的具體情況來(lái)看，X購物中心的超市和集團所屬A公司比較重視運營(yíng)成本，因此所設定的物流績(jì)效目標偏重于物流成本的降低;而集團所屬B公司和X購物中心百貨店所重視的是確保銷(xiāo)售，因而其績(jì)效目標的設定偏重于供貨/送貨的及時(shí)性。來(lái)自世紀聯(lián)華的受訪(fǎng)者則認為，盡管總公司有其既定的發(fā)展戰略，但黑龍江地區的4個(gè)門(mén)店所推行的還是低成本戰略，因此，門(mén)店在設定物流績(jì)效目標時(shí)同樣較多地考慮效率和成本方面。

　　最后，物流信息技術(shù)應用與否、所應用技術(shù)的先進(jìn)程度會(huì )對物流績(jì)效評價(jià)系統的運作效率產(chǎn)生較大影響。沃爾瑪擁有先進(jìn)的物流信息系統，其強大的數據庫可以隨時(shí)獲得物流績(jì)效評價(jià)所需的各種數據，自動(dòng)生成評價(jià)結果，并在積累歷年評價(jià)數據和評價(jià)結果的基礎上自動(dòng)生成適時(shí)和動(dòng)態(tài)的評價(jià)標準�？焖俣鴾蚀_的信息和結果反饋提高了各門(mén)店物流決策的效率。世紀聯(lián)華的信息平臺在一定程度上提高了績(jì)效評價(jià)結果的反饋速度，為商品部的供應商評價(jià)、選擇和管理提供了一定的便利，也使及時(shí)發(fā)現和解決供應商供貨過(guò)程中出現的問(wèn)題成為可能。

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