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談多元化經(jīng)營(yíng)的不利之處
近年來(lái)，隨著(zhù)我國體制改革的逐漸深入，為應付來(lái)自國內外日趨激烈的競爭，許多都選擇了多元化經(jīng)營(yíng)模式，藉以提高企業(yè)的綜合競爭力，減少企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化。但隨著(zhù)企業(yè)規模的不斷擴大和投資力度的加大，能否保證企業(yè)健康持續地，一個(gè)重要的是：企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)模式究竟是利大還是弊多，人們的直覺(jué)是多元化經(jīng)營(yíng)要優(yōu)于經(jīng)營(yíng)單一產(chǎn)品。對此，筆者不敢茍同，到底如何，下面可以通過(guò)一些典型事例進(jìn)行。一、多元化經(jīng)營(yíng)的依據
多元化經(jīng)營(yíng)的理論依據為證券投資組合理論，證券投資組合可以由多種證券組成，從投資者的角度看，最重要的不是個(gè)別證券的收益和風(fēng)險，而是證券組合的收益和風(fēng)險。投資人通過(guò)持有不同證券的方式，將隱含在個(gè)別證券中的風(fēng)險分散掉，這種風(fēng)險叫做可分散風(fēng)險，它是由公司特殊事件造成的風(fēng)險，但也有不可分散的風(fēng)險，它是由戰爭、通貨膨脹和經(jīng)濟衰退等全面公司的因素組成的。
證券投資組合理論證實(shí)：若干種股票組成的投資組合，其收益是這些股票的加權平均數，但其風(fēng)險低于這個(gè)加權平均數，從而投資組合會(huì )降低投資風(fēng)險。投資組合的最終目的是提高收益，分散或弱化投資風(fēng)險，從而真正提高投資組合的收益水平。
證券投資組合的理論在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的就叫多元化經(jīng)營(yíng)，按照證券組合的“不要把雞蛋放在一個(gè)籃子里”的理論，企業(yè)在同一時(shí)期內會(huì )向不同行業(yè)、不同產(chǎn)品的市場(chǎng)擴展，希望能夠做到多頭出擊，全面獲勝。但這里要弄清楚的是企業(yè)經(jīng)營(yíng)面臨的風(fēng)險是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，而非證券投資組合中所面臨的系統和非系統風(fēng)險。經(jīng)營(yíng)風(fēng)險是指企業(yè)因經(jīng)營(yíng)上的原因而導致利潤變動(dòng)的風(fēng)險，影響每個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險的因素不完全相同，一般有產(chǎn)品售價(jià)、產(chǎn)品需求、產(chǎn)品成本、固定成本以及價(jià)格調整能力等。財務(wù)風(fēng)險指全部資本中債務(wù)比例的變化帶來(lái)的風(fēng)險，也就是指負債籌資給投資者收益水平帶來(lái)的風(fēng)險，影響的因素有利潤水平、負債的資本成本和產(chǎn)權比率等。
降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險的途徑只能靠不斷加強企業(yè)法人治理結構，強化內部管理，不斷提高產(chǎn)品的含量，進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng )新，擴大市場(chǎng)占有率，降低成本，加速資金周轉，提高勞動(dòng)效率等。降低財務(wù)風(fēng)險的途徑一般靠適度負債、合理確定負債結構、增收節支等。如果企業(yè)盲目地選擇多元化經(jīng)營(yíng)模式，隨之而來(lái)的更為復雜的經(jīng)營(yíng)和財務(wù)風(fēng)險必然使企業(yè)管理層難以駕馭，從而使企業(yè)陷入多元化經(jīng)營(yíng)的陷阱，爆發(fā)財務(wù)危機，最終企業(yè)會(huì )因財務(wù)狀況的惡化而處于舉步維艱的境地。
二、多元化經(jīng)營(yíng)的不利之處
綜觀(guān)當今世界，許多大公司都想通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)模式來(lái)抵抗經(jīng)濟領(lǐng)域中的種種風(fēng)險，實(shí)現企業(yè)的不斷壯大和長(cháng)久發(fā)展，但多元化經(jīng)營(yíng)成功的前提是企業(yè)必須有強大的核心競爭力，有良好穩定的基礎業(yè)績(jì)和核心產(chǎn)品，有非凡的實(shí)力作為強大的后盾，在此基礎上，管理層可以從企業(yè)總體發(fā)展戰略出發(fā)，在對外部環(huán)境和內部條件進(jìn)行充分論證的基礎上，根據企業(yè)未來(lái)發(fā)展的需要理性地進(jìn)入新行業(yè)，且不可受輿論宣傳的影響認為多元化經(jīng)營(yíng)會(huì )給企業(yè)帶來(lái)超額收益。
一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)要受到許多因素的制約，如管理層的知識水平和經(jīng)驗是有限的，所能利用的信息是有限的，企業(yè)的資金人才是有限的，如果不考慮這些因素，將不可避免地造成市場(chǎng)選擇不當，業(yè)務(wù)不通，無(wú)法對各項業(yè)務(wù)實(shí)施有效的管理和控制，以致多元化經(jīng)營(yíng)不僅不能給企業(yè)帶來(lái)超額利潤，反而加大了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。所以如果一個(gè)企業(yè)決定進(jìn)入新領(lǐng)域時(shí)，投資的結果最好能夠起到鞏固原有的競爭力的作用，最起碼要做到不能損害原有的競爭力；如果沒(méi)有做到系統預測和決策，經(jīng)不住多元化經(jīng)營(yíng)的誘惑，則可能使企業(yè)不僅沒(méi)有創(chuàng )出一片光明的前途，反而會(huì )陷入沼澤地，最終可能使企業(yè)欲進(jìn)不行，欲罷不能，屆時(shí)醒悟，但為時(shí)已晚。
分析許多企業(yè)失敗案例，不難發(fā)現多元化的不利之處主要體現在以下幾個(gè)方面：
１．多元化經(jīng)營(yíng)使企業(yè)很難迅速適應環(huán)境的變化
常言道船小好掉頭，在市場(chǎng)經(jīng)濟大潮中，任何企業(yè)都處在動(dòng)態(tài)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，環(huán)境的優(yōu)劣是不以人的意志為轉移的，單一產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的企業(yè)相對于大集團而言，更容易做到快捷適應環(huán)境的變化，及時(shí)調整經(jīng)營(yíng)戰略和投資方案，所受損失較小。而一個(gè)多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，由于涉及多個(gè)產(chǎn)業(yè)和不同的產(chǎn)品，而每個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展不同，每種產(chǎn)品發(fā)展現狀不同，企業(yè)想做到全部能夠適應國家政策的變化、科技發(fā)展的需要、經(jīng)濟周期的變化及客戶(hù)需求的更新，絕非想像的那么簡(jiǎn)單。
以大家熟悉的巨人集團為例，其最先經(jīng)營(yíng)電腦軟件等產(chǎn)品，效益不錯，規模適中，后來(lái)同時(shí)進(jìn)軍生物藥業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)后，企業(yè)高級管理層希望各行業(yè)齊頭并進(jìn)，三足鼎立。但由于電腦軟件屬于高科技行業(yè)，產(chǎn)品更新?lián)Q代快，企業(yè)需投入大量資金進(jìn)行開(kāi)發(fā)；房地產(chǎn)行業(yè)屬新興行業(yè)，利潤率較高，需投入巨額資金，且回收期長(cháng)、風(fēng)險大，如果缺乏對企業(yè)發(fā)展全局的科學(xué)論證和縝密的規劃，則極有可能影響資金的按時(shí)收回，影響到整個(gè)集團的資金周轉和未來(lái)發(fā)展；生物藥業(yè)則屬于生命周期較短的非生活必需品，要想得到消費者的認可，企業(yè)需要投入大量的廣告費用和宣傳費用，現金的流動(dòng)性要求較高。而以巨人集團當時(shí)的管理體制和能力，想做到全面繁榮實(shí)屬可望而不可即，管理層無(wú)法依據每個(gè)行業(yè)的特點(diǎn)而做出相應的戰略戰術(shù)調整和安排，不可避免地出現了集團全局亂了章法的情況，房地產(chǎn)方面由于樓層設計過(guò)高后期資金不到位，企業(yè)資金的周轉發(fā)生了很大困難，最后不得不宣布破產(chǎn)。所以大集團的發(fā)展絕對離不開(kāi)管理層的超強適應環(huán)境的能力。如果不行，倒不如穩扎穩打，苦練內功，集中精力抓重點(diǎn)項目，抓關(guān)鍵產(chǎn)品。
２．多元化經(jīng)營(yíng)會(huì )加大管理成本
我國集團的運作有其自身的特點(diǎn)，一般都重規模，輕整合；重速度，輕發(fā)展質(zhì)量。這些特點(diǎn)給多元化經(jīng)營(yíng)的集團帶來(lái)了許多管理上的：一是龐大的管理機構往往存在較為嚴重的官僚主義和形式主義作風(fēng)，不同層次的管理層之間的相互摩擦和沖突會(huì )產(chǎn)生負協(xié)同效應，從而在一定程度上抑制了企業(yè)的創(chuàng )新精神的發(fā)揮，造成資源的浪費；二是由于不同的行業(yè)及不同的產(chǎn)品各有特點(diǎn)，管理起來(lái)不宜也不易采用相同的模式，否則會(huì )分散管理層的時(shí)間和精力，增加管理的難度；三是在我國法人治理結構還不完善的前提下，如何有效監管和制約管理層的制度還不足以保證管理層的行為廉潔高效，管理層的違法違紀行為人為地增加了管理成本。尤其當企業(yè)延伸向不同行業(yè)和產(chǎn)品發(fā)展不平衡或部分管理人員工作中出現嚴重失誤時(shí)，這些問(wèn)題顯得尤為嚴重。因此多元化經(jīng)營(yíng)會(huì )加大管理成本。
以巨人集團為例，當企業(yè)發(fā)展順利時(shí)，領(lǐng)導層的欲望容易出現膨脹，誤認為在某一個(gè)領(lǐng)域的動(dòng)作得心應手，在其他領(lǐng)域也一定能大有作為，但是等到真正面臨愈來(lái)愈復雜的問(wèn)題時(shí)，其控制局面的能力就相形見(jiàn)絀，力有未逮。集團內部子公司由于缺乏嚴格的監控，部分管理人員營(yíng)私舞弊，造成巨額的負債和虧損，致使公司的財務(wù)管理一度陷于混亂局面，這時(shí)集團的高層領(lǐng)導才真正意識到管理一個(gè)大集團沒(méi)有一整套嚴謹的組織體系和的管理制度是絕對不可行的，隨后開(kāi)始抓干部管理和，但為時(shí)已晚，臃腫體制的弊端已暴露無(wú)遺。而當公司發(fā)展相對單一時(shí)，由于管理人員能把水平全部發(fā)揮在較為熟悉的行業(yè)上，在其工作范圍內有更大的自主權和責任感，能夠直接做到對其效益好壞負責，并且直接接受市場(chǎng)的評估，也便于上層對下層采取更加合理的激勵和約束機制，提高管理的效率，降低不必要的消耗。所以說(shuō)，要想出效益，需要資金支撐，更需要科學(xué)的管理，管理是根本和保證。
３．多元化經(jīng)營(yíng)不利于企業(yè)集中精力提高核心競爭力
世界上的一些大集團、大企業(yè)，無(wú)一不是靠其主打產(chǎn)品支撐，如著(zhù)名的可口可樂(lè )公司、海爾集團都有自己的核心產(chǎn)品，主業(yè)結構非常明確和清晰。其核心競爭力表現在先進(jìn)的技術(shù)以及服務(wù)理念上，通過(guò)銷(xiāo)售到市場(chǎng)上的產(chǎn)品、勞務(wù)或服務(wù)體現出來(lái)，企業(yè)也只有具備了核心競爭力，才會(huì )使企業(yè)具備優(yōu)勢。相反，如果公司在經(jīng)營(yíng)范圍和投資領(lǐng)域盲目進(jìn)行擴張，甚至涉足一些陌生的領(lǐng)域，包括一些風(fēng)險大含量高的企業(yè)，則極有可能使企業(yè)主業(yè)不主，整體優(yōu)勢不優(yōu)，最終導致經(jīng)營(yíng)危機。
像２００２年倒閉的震驚世界的美國前安然公司，主要問(wèn)題就出現在管理上，而管理的癥結則集中在其經(jīng)營(yíng)的多元化上。安然公司原先只是經(jīng)營(yíng)能源且業(yè)績(jì)較為穩定，但當后來(lái)進(jìn)入到互聯(lián)網(wǎng)、廣告、期貨、電力和供水行業(yè)時(shí)，隨著(zhù)業(yè)務(wù)活動(dòng)的越來(lái)越復雜，致使最初創(chuàng )造這些業(yè)務(wù)的管理層無(wú)法控制，最后為了欺騙投資公司，只能靠做假賬來(lái)掩蓋企業(yè)內部的種種弊端，成了典型的“空心巨人”。再比如，ＩＵ國際公司是在紐約證券交易所掛牌的一家擁有數億資產(chǎn)的上市公司，該公司管理人員為了能夠使企業(yè)獲得穩定增長(cháng)的收入，相繼通過(guò)收購和兼并遠洋運輸、金礦開(kāi)采等業(yè)務(wù)實(shí)現多元化經(jīng)營(yíng)，希望達到公司價(jià)值最大化，但事與愿違，投資者并不買(mǎi)賬，因為他們無(wú)法看清公司的真正市場(chǎng)定位，曾造成股價(jià)一度大幅度下跌，最后只能采取公司分立的策略才扭轉公司的被動(dòng)局面。所以企業(yè)最好只經(jīng)營(yíng)有核心競爭力和良好發(fā)展前景的業(yè)務(wù)，真正把企業(yè)做大做強。
４．多元化經(jīng)營(yíng)容易分散企業(yè)資金
據有關(guān)資料統計，截至２０００年底，共有２００家上市公司宣布進(jìn)軍領(lǐng)域，２０家上市公司宣布進(jìn)入生物藥業(yè)，這在一定程度上顯示了上市公司在選擇擴張領(lǐng)域時(shí)帶有投機性和盲目性。因為這些新興行業(yè)不僅需要管理技術(shù)，更需要投入大量的資金，而資金的使用需要付出巨大代價(jià)。
浙江省海寧市鼎盛實(shí)業(yè)有限公司是一個(gè)有著(zhù)３０年的先進(jìn)國有企業(yè)，就因為在其主營(yíng)業(yè)務(wù)水泥行業(yè)中取得優(yōu)異成績(jì)后，先后投資近２ ０００萬(wàn)元（占其注冊資本的１６０％）于化工、皮革和燈具等不同行業(yè)，許多項目占用的資金不僅沒(méi)有產(chǎn)生利潤，反而連本金都沒(méi)有收回。所以說(shuō)企業(yè)在使用每一筆資金時(shí)，都不能以其是否產(chǎn)生利潤為前提，而應以其是否有利于企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展為前提，否則這種撒胡椒面式的投資方式可能使企業(yè)揀了芝麻丟了西瓜，得不償失。如果找不到合適的投資機會(huì )或投資不賺錢(qián)，倒不如先把錢(qián)存起來(lái)，如今很多企業(yè)的規模膨脹資本運營(yíng)實(shí)際上是泡沫，真正使企業(yè)做大的途徑是培養核心競爭力。
所以企業(yè)要想發(fā)揮整體優(yōu)勢，必須加強對資金的宏觀(guān)調控，最大限度地規避信貸風(fēng)險，當對自己的經(jīng)營(yíng)能力充滿(mǎn)信心，對主營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展和市場(chǎng)的發(fā)展十分看好的時(shí)候，就會(huì )集中精力做好一兩件事情，變多頭出擊為重拳出擊，待地位樹(shù)立牢靠后，再逐步向外延伸。
當然，隨著(zhù)我國加入ＷＴＯ，面對國際上眾多品牌的競爭，我們的企業(yè)在規模上、能力上確實(shí)是有差距的，但競爭最有利的武器并非就是要搞多元化經(jīng)營(yíng)，關(guān)鍵是要盡快確立自身的核心競爭力，企業(yè)一旦選定了核心業(yè)務(wù)，其他行為都要圍繞其展開(kāi)。如果想把規模做大，也可以采用資源聯(lián)盟體的模式，利用聯(lián)盟體的外部資源快速響應市場(chǎng)，企業(yè)只抓核心產(chǎn)品和管理理念，把不擅長(cháng)的業(yè)務(wù)外包，達到合作伙伴之間優(yōu)勢互補，取得雙贏(yíng)或多贏(yíng)。
沒(méi)有放之四海而皆準的公司經(jīng)營(yíng)模式，每個(gè)企業(yè)都要依據企業(yè)發(fā)展戰略和現狀來(lái)確定自己的發(fā)展方向，做到既要擴大規模，又要盡量回避風(fēng)險，培養自己的核心產(chǎn)品，真正把企業(yè)做大做強。
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