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沃爾瑪競爭戰略對中國旅行社業(yè)的啟示
摘要：一套戰略性的業(yè)務(wù)流程決策，將沃爾瑪塑造成一個(gè)基于能力的競爭者。文章基于對沃爾瑪成功的競爭戰略體系的分析，提出中國旅行社業(yè)的發(fā)展戰略，即如何圍繞旅行社業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程構建企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢，最終打造中國旅行社業(yè)的競爭優(yōu)勢和核心競爭力。
關(guān)鍵詞：沃爾瑪;旅行社;競爭戰略
一、引言
《能力競爭：公司戰略的新規則》一文發(fā)表于1992年，其作者喬治・斯托克(George Stalk)等均為波士頓咨詢(xún)集團(BCG)波士頓總部的高級副總裁，擁有豐富的企業(yè)咨詢(xún)經(jīng)驗。該文的中心思想，或者說(shuō)最具啟發(fā)性的觀(guān)點(diǎn)是：將公司戰略的關(guān)注點(diǎn)聚焦到業(yè)務(wù)流程上，將其核心業(yè)務(wù)流程轉變成一種他人難以模仿的戰略能力，這種能力將最終引導企業(yè)在市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。
該文以大量的篇幅解讀零售業(yè)巨頭沃爾瑪(Wal-Mart)成功的原因，以闡釋自己的觀(guān)點(diǎn)。文章認為，沃爾瑪真正的成功秘訣在于它采用了一套戰略性的業(yè)務(wù)流程決策，將公司塑造成一個(gè)基于能力的競爭者。
二、沃爾瑪的核心業(yè)務(wù)流程
首先，需要準確定位，即發(fā)現企業(yè)所處行業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程。沃爾瑪認識到零售業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程是存貨補充方式。
其次是圍繞核心業(yè)務(wù)流程構建企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢，這需要企業(yè)進(jìn)行大量積累和投資。針對存貨補充的業(yè)務(wù)流程，沃爾瑪自主開(kāi)發(fā)了一套被稱(chēng)為“Cross-docking”的后勤服務(wù)系統。該系統使公司能夠形成整卡車(chē)購貨的規模經(jīng)濟;同時(shí)又避免了通常所需的庫存和處理的成本消耗。為保持該系統數據傳輸的暢通和迅速，公司投資了一套專(zhuān)用的衛星通信系統直接向其4000家供應商傳送銷(xiāo)售點(diǎn)數據。此外，與Cross-docking系統相配套，沃爾瑪還建立了自己的快速反應運輸系統，有近2000輛貨車(chē)專(zhuān)為其19家配送中心服務(wù)，大大節省了存貯空間和費用。結果是其銷(xiāo)售成本低于同行業(yè)平均水平2%～3%。
從核心業(yè)務(wù)流程這個(gè)原點(diǎn)出發(fā)，其信息化基礎導致“天天低價(jià)”;低價(jià)格又節約了頻繁促銷(xiāo)的成本;穩定的價(jià)格增強了銷(xiāo)售的可預見(jiàn)性，降低了脫銷(xiāo)和積壓的可能性;低價(jià)吸引大量的顧客，使得每平方英尺的零售額最高。結論是公司對Cross-docking系統的投資成為了其利潤源泉。
最后，業(yè)務(wù)流程的重構使得企業(yè)的組織結構必須與之相適應，形成企業(yè)的戰略能力，融入其組織體系中。由于Cross-docking系統需要企業(yè)對顧客的要求迅速做出反應，沃爾瑪的高級管理人員的工作主要是使各分店的經(jīng)理們了解市場(chǎng)，并相互溝通，而非直線(xiàn)控制;另外公司還實(shí)行了員工持股計劃和利潤共享計劃。
簡(jiǎn)單總結起來(lái)說(shuō)，一家企業(yè)要在行業(yè)中取得成功，可以考慮如下獲得戰略能力的路徑：
三、企業(yè)競爭戰略分析
“能力”被認為是企業(yè)將一組資源組合起來(lái)使用的方法與技能。同樣的資源，配置方法不同會(huì )產(chǎn)生完全不同的效果，這就是能力的差異。這一概念的含義一般認為廣于“核心競爭力”�；谀芰Φ母偁幮枰裱捻椩瓌t：(1)企業(yè)戰略的基本因素不是產(chǎn)品和市場(chǎng)而是業(yè)務(wù)流程;(2)要競爭成功，就必須將公司的主要業(yè)務(wù)流程轉化為戰略能力，能夠不斷為顧客提供超值服務(wù);(3)公司獲取這些能力要靠對其基礎設施投資，形成大量的專(zhuān)用性資產(chǎn);(4)其核心人物是首席執行官，企業(yè)的組織結構必須適用于這種戰略能力。
戰略的實(shí)質(zhì)是在企業(yè)的資源、能力與環(huán)境之間保持均衡。戰略理論的發(fā)展經(jīng)歷了從產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)的結構分析到該文章中所倡導的基于能力競爭的理論演進(jìn)。似乎也說(shuō)明了企業(yè)的持續發(fā)展越來(lái)越依賴(lài)于企業(yè)內部無(wú)形的能力優(yōu)勢。
產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)的結構分析以產(chǎn)業(yè)組織結構為核心，其代表人物邁克爾・波特認為企業(yè)戰略的核心是獲得競爭優(yōu)勢，要素有兩個(gè)：一是企業(yè)所處行業(yè)的盈利能力，即行業(yè)的吸引力;一是企業(yè)在行業(yè)的相對地位。因此企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢就是要選擇有吸引力的行業(yè)，同時(shí)在該行業(yè)中爭取好的相對地位。具體有三種競爭戰略可供選擇：成本領(lǐng)先、差異化與專(zhuān)一化。但該類(lèi)戰略理論卻忽視了企業(yè)自身內部的分析。
基于能力競爭將關(guān)注的重心轉向企業(yè)內部，大致可分為資源、能力、核心競爭力三類(lèi)觀(guān)點(diǎn)。在該文章中將其主要途徑認為是轉化其主要業(yè)務(wù)流程，這一轉化需要借助企業(yè)自身已有的資源，或是通過(guò)企業(yè)的積累搭建在行業(yè)中的優(yōu)勢老實(shí)現。建立在能力之上的戰略?xún)?yōu)勢較之傳統的競爭優(yōu)勢更容易在地域之間轉化。公司成長(cháng)最根本的形式并不只是簡(jiǎn)單的克隆業(yè)務(wù)流程，更重要的是要創(chuàng )造出靈活且充滿(mǎn)活力的業(yè)務(wù)流程，以使同一套業(yè)務(wù)流程能夠服務(wù)于不同的業(yè)務(wù)范圍，從而實(shí)現企業(yè)的擴張。
四、對中國旅行社業(yè)的啟示
一提到我國的旅行社業(yè)，總擺脫不了“散、小、弱”的印象。從某種程度上來(lái)說(shuō)，這一行業(yè)的現狀就是“餓不死也吃不飽”。但從我國旅游業(yè)的發(fā)展前景來(lái)看，該行業(yè)仍然具有市場(chǎng)空間。
對于某一家想取得成功的旅行社來(lái)說(shuō)，首先應該重新審視其主要業(yè)務(wù)流程，找準核心流程。從感覺(jué)上來(lái)說(shuō)，旅行社業(yè)在某種程度上類(lèi)似于零售業(yè)，兩者都是一種中介，前者是把顧客送往旅游目的地實(shí)現其對旅游體驗的消費，后者是直接提供場(chǎng)地實(shí)現顧客對商品的購買(mǎi)。沃爾瑪在零售業(yè)中的目標是實(shí)現顧客隨時(shí)隨地方便的購買(mǎi)到商品，其對應的核心業(yè)務(wù)流程是存貨補充方式。而旅行社的目標在于實(shí)現顧客在需要的時(shí)候就能找到適合的旅行信息和線(xiàn)路，與之對應的核心業(yè)務(wù)流程應是旅游信息提供方式。
接下來(lái)就看企業(yè)的行動(dòng)，如何構建起對手難以模仿的競爭優(yōu)勢了。沃爾瑪的做法是對該核心流程進(jìn)行信息化改造，并投入大量的專(zhuān)用性資產(chǎn)進(jìn)行長(cháng)期積累，還形成了與之配套的組織結構。對于我國的旅行社來(lái)說(shuō)，大量建立銷(xiāo)售門(mén)市算一種方式，可以更方便地為顧客提供旅游咨詢(xún)服務(wù)。但從長(cháng)遠來(lái)看，建立旅行社自己的動(dòng)態(tài)數據庫系統，為旅游者量身定制旅行線(xiàn)路，才是最根本的成功利器。
最后就是如何將競爭優(yōu)勢轉化為企業(yè)的戰略能力了，這是實(shí)現企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的關(guān)鍵所在。沃爾瑪通過(guò)建立自己的Cross-docking系統，成功地使自己在包括商場(chǎng)、會(huì )員俱樂(lè )部等的各個(gè)領(lǐng)域都取得了成功。換句話(huà)說(shuō)，由于這套系統的有效運作，使得沃爾瑪在零售業(yè)的不同領(lǐng)域游刃有余。國外很多旅行社都是由航空公司一體化而來(lái)，原因就在于航空公司在票務(wù)系統上得天獨厚的優(yōu)勢，包括交通和網(wǎng)點(diǎn)兩方面，并轉化為了戰略能力。旅行社的優(yōu)勢在于旅游信息的組合，如何將其轉化為戰略能力，確實(shí)是一個(gè)值得探討的問(wèn)題。
參考文獻：
[1]George Stalk， etc.， ‘Competing on capabilities： the new rules of corporate strategy’， Harvard Business Review， March-April， 1992.
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