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戰略整合模型研究
一、 傳統戰略綜述過(guò)去20年，在戰略領(lǐng)域內最有的三個(gè)學(xué)派分別是定位學(xué)派（position schools）、資源基礎學(xué)派（resource－based Schools）和廣義上的過(guò)程學(xué)派（Process Schools）。定位學(xué)派認為，必須在行業(yè)、市場(chǎng)結構中尋找到一個(gè)獨特的位置，從而使他們相對于競爭對手而言，擁有一個(gè)可持續的競爭優(yōu)勢。譬如，公司可以通過(guò)定位于差異化的產(chǎn)品形象和品質(zhì)，與競爭對手區別開(kāi)來(lái)，進(jìn)而贏(yíng)得消費者忠誠�；蛘�，他們可以通過(guò)將目標市場(chǎng)集聚于特定的顧客群體，從而提供更有針對性的產(chǎn)品和服務(wù)。定位學(xué)派的代表人物是邁克爾?波特。其代表性著(zhù)述有《競爭戰略》、《競爭優(yōu)勢》、《戰略是什么》。定位學(xué)派從市場(chǎng)、產(chǎn)業(yè)結構角度出發(fā)，提供了對競爭優(yōu)勢的有價(jià)值的框架，回答了競爭優(yōu)勢“是什么”的，即企業(yè)可通過(guò)成本領(lǐng)先、差異化等策略以謀取競爭優(yōu)勢。但對于“為什么會(huì )產(chǎn)生競爭優(yōu)勢”的問(wèn)題卻無(wú)法給出答案，即對于如何開(kāi)發(fā)自身的能力以實(shí)現成本領(lǐng)先、標新立異，進(jìn)而實(shí)現企業(yè)定位語(yǔ)焉不詳。
因此，定位學(xué)派遭到了資源學(xué)派的抨擊。該學(xué)派認為，除非企業(yè)能擁有稀缺的、對顧客有價(jià)值的、不可模仿的資源，否則企業(yè)定位進(jìn)而競爭優(yōu)勢是無(wú)法實(shí)現的。這些資源包括專(zhuān)利、技術(shù)訣竅、獨有的原料供應、品牌聲譽(yù)等。許多公司取得了成功，僅僅是因為他們開(kāi)發(fā)了競爭對手所沒(méi)有的核心技術(shù)和資源。但不幸的是，資源學(xué)派亦沒(méi)有分析在不同市場(chǎng)、行業(yè)競爭的背景下，木同類(lèi)型的資源、能力的適用性和重要性的問(wèn)題。換言之，木同的市場(chǎng)、產(chǎn)業(yè)結構需要不同的核心技術(shù)和資源。高企業(yè)與日用消費品企業(yè)所需的核心能力資源不可能是一致的，關(guān)于管理開(kāi)發(fā)、管理能力和資源也缺乏一個(gè)明晰的戰略方向和重點(diǎn)。而且，該學(xué)派也沒(méi)有討論開(kāi)發(fā)這些能力、資源所需的程序和基礎結構（infrastructure），如組織結構、企業(yè)文化等。
過(guò)程學(xué)派主要從戰略形成過(guò)程出發(fā)，戰略根植其中的公司組織結構、業(yè)務(wù)流程及文化對戰略的影響。但是，它沒(méi)有討論這些過(guò)程及其影響的最終目標――也就是定位和企業(yè)能力方面的因素。
以上這些學(xué)派都指出了形成競爭優(yōu)勢的若干關(guān)鍵要素，但任何一種都無(wú)法成功地單獨給出圓滿(mǎn)闡釋?zhuān)簺](méi)有組織資源、核心能力作為支撐，定位只能是空中樓閣，可望而不可及。同樣，沒(méi)有對目標市場(chǎng)、競爭格局清晰的洞察，并確立明晰的公司方向和產(chǎn)業(yè)先導，組織資源、能力都會(huì )因迷失方向而無(wú)所適從。最終，除非組織架構、文化體現了公司定位及能力，否則他們將缺乏生命力。通過(guò)實(shí)證研究，學(xué)者們也發(fā)現，優(yōu)秀的公司能成功地適應挑戰并不是因為他們在某一方面（如定位、企業(yè)能力）做得比別人好，而是因為他們的戰略有效地把定位和企業(yè)資源、能力、組織／文化整合在一起。因此，我們有必要突破傳統上只從某一方面對戰略加以研究的思路，而運用系統的、互動(dòng)的觀(guān)點(diǎn)將定位、資源、能力、組織／文化等戰略要素進(jìn)行整合，用以對謀求競爭優(yōu)勢的途徑加以系統的闡述�；谏鲜鏊悸�，筆者建立了戰略整合模型（見(jiàn)圖1）。
下面我們就以這三個(gè)方面對戰略整合模型加以闡述。
企業(yè)的戰略要素可以分為兩個(gè)層面：定位層面、執行層面。定位層面的兩個(gè)模塊：公司方向和市場(chǎng)模塊，是定位學(xué)派的分析框架，它們描述了組織發(fā)展的方向以及確定公司在哪里競爭，如何競爭。在執行層面中，資源、能力兩個(gè)模塊是資源學(xué)派的研究范疇，組織／文化則屬過(guò)程學(xué)派的研究領(lǐng)域�？梢钥闯�，這些模塊關(guān)注的是貫徹定位戰略的手段、技能和管理氛圍。而我們通過(guò)對勞斯萊斯、寶潔公司等知名公司的研究發(fā)現，杰出的公司在模型的任一方面都未暴露出明顯的不足。
公司方向是指企業(yè)對現今和將來(lái)企業(yè)在市場(chǎng)結構中位置的期望。方向模塊包括長(cháng)期愿景（long term vision）、核心價(jià)值觀(guān)、價(jià)值主張和戰略規劃等要素。長(cháng)期愿景和核心價(jià)值觀(guān)是公司發(fā)展和員工行為的指南，沒(méi)有明確的愿景和價(jià)值觀(guān)，公司不可能制定明晰的發(fā)展戰略，各層次員工也將無(wú)所適從。如哈根達斯所強調的“綠色無(wú)污染”理念。戰略計劃將公司方向加以細化并歸納。我們經(jīng)常見(jiàn)到的盲目多元化以及企業(yè)行為反復無(wú)常，都是因為缺乏明確的公司方向的顯著(zhù)特征。
市場(chǎng)模塊和方向同樣重要，它決定了公司服務(wù)的目標市場(chǎng)和與之相應的產(chǎn)品、服務(wù)，以及營(yíng)銷(xiāo)方式。毋庸置疑，競爭優(yōu)勢的直接來(lái)源就在于在一個(gè)合適的市場(chǎng)區間中，以比競爭對手更有效的方式去滿(mǎn)足市場(chǎng)需求。市場(chǎng)模塊包括目標市場(chǎng)戰略、顧客戰略、產(chǎn)品戰略、價(jià)格戰略、服務(wù)戰略、分銷(xiāo)戰略等。必須說(shuō)明的是，它不是價(jià)格制定、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、分銷(xiāo)渠道建設本身，而是指導它們的基本原則，市場(chǎng)模塊是公司實(shí)現定位的基礎。
如果說(shuō)定位層面回答了“企業(yè)應該做什么”的問(wèn)題，則執行層面的模塊解決的是“公司能夠做什么”，執行模塊反映公司是否有能力執行其定位戰略。企業(yè)資源包括企業(yè)聲譽(yù)、知識、人力資源、技術(shù)和有形資產(chǎn)，乃至企業(yè)與其它企業(yè)的戰略聯(lián)盟，長(cháng)期形成的協(xié)作伙伴關(guān)系都是企業(yè)的重要資源。對競爭優(yōu)勢而言，尤為重要的是那些競爭對手無(wú)法或難以獲得的獨有資源。
運營(yíng)能力就是企業(yè)開(kāi)發(fā)和提升資源價(jià)值的能力，它是企業(yè)在研發(fā)、生產(chǎn)等各項職能活動(dòng)及其管理領(lǐng)域開(kāi)發(fā)、擁有的技能。運營(yíng)能力包括企業(yè)創(chuàng )造和滿(mǎn)足需求的能力、研究開(kāi)發(fā)能力、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力、生產(chǎn)制造能力，乃至企業(yè)家精神和風(fēng)險管理能力。不論公司定位戰略多么精妙，如果缺乏實(shí)施其定位戰略的資源和能力，也只能是鏡花水月。
最后一個(gè)模塊是組織／文化，它包括組織架構、領(lǐng)導方式、合作氛圍、業(yè)務(wù)流程、權力分配、激勵方式等要素。組織氛圍的形成受到公司方向、運營(yíng)能力的制約，但形成之后，又作用于其它要素。
靈活、強勢的企業(yè)文化、獲得廣泛認同的領(lǐng)導方式，以及充滿(mǎn)激情的員工，能產(chǎn)生一種生機勃勃的企業(yè)氛圍。在這種氛圍中，企業(yè)能輕而易舉地將各種資源融為一體，并且最大限度地利用運營(yíng)能力，從而實(shí)現公司的定位。
二、 戰略協(xié)同分析
根據柯林斯和波拉斯的觀(guān)點(diǎn)，像默克、P＆G、3M和惠普等雄霸市場(chǎng)數十年的公司，它們成功的原因就在于不是簡(jiǎn)單地把各種資源、能力捆在一起，而是致力于追求資源的協(xié)同效應。
在我們的模型中，最重要的不是各個(gè)模塊、要素本身，而是它們之間的協(xié)同方式。美國學(xué)者的實(shí)證研究表明，只有當企業(yè)的定位、執行層面各要素能相互配合、協(xié)調，并且能適應外部機遇和挑戰時(shí)，企業(yè)才能取得良好的經(jīng)營(yíng)績(jì)效。企業(yè)主要存在如下三種協(xié)同方式：
要素協(xié)同 要素協(xié)同是指每個(gè)模塊中各戰略要素之間的協(xié)同。在公司方向模塊中，戰略方向的各構成要素必須是互補的。公司的核心價(jià)值觀(guān)必須與其長(cháng)期愿景相一致；并且通過(guò)其價(jià)值主張充分地反映出來(lái)，而所有這些要素必須在公司戰略規劃中得到準確、真實(shí)的體現。在市場(chǎng)模塊中，目標市場(chǎng)戰略、產(chǎn)品戰略、價(jià)格戰略、渠道戰略等必須相互吻合才能發(fā)揮最佳作用。如鎖定為精品戰略的公司不能以低價(jià)策略進(jìn)入市場(chǎng)，也不能通過(guò)折扣商店、煙雜店來(lái)銷(xiāo)貨。在資源和能力模塊中，一方面各種資源、能力相互作用，相互影響。譬如，出色的人力資源有助于知識資本的積累和增值，并促成良好的公司聲譽(yù)，而反過(guò)來(lái)又會(huì )進(jìn)一步推動(dòng)人力資源。優(yōu)化和增值。另一方面，卓越的企業(yè)大都以多項資源、技能為基礎形成自己的核心能力，如卡西歐的“迷你化”能力，摩托羅拉斷快速生產(chǎn)能力等。競爭對手可以模仿某一項能力，可以得到某一項資源，但是，基于多項能力、資源協(xié)同基礎上形成的核心能力卻是無(wú)法模仿的。最后，行為競爭優(yōu)勢的基礎設施，一個(gè)組織的文化和結構必須包含一系列相互推動(dòng)的制度、行為規范和文化。
模塊協(xié)同 模塊協(xié)同指模型中五個(gè)定位及執行模塊之間的協(xié)同，模塊協(xié)同主要有三種類(lèi)型：定位層模塊間協(xié)同，執行層模塊間協(xié)同，定位一執行層間模塊協(xié)同。
毫無(wú)疑問(wèn)，公司方向與市場(chǎng)規劃這兩個(gè)定位模塊間必須互為表里，天衣無(wú)逢。公司目標市場(chǎng)選擇及其產(chǎn)品、服務(wù)特征必須反映公司的價(jià)值主張，并與公司長(cháng)期愿景，核心價(jià)值觀(guān)相一致c例如，海爾的“服務(wù)情結”在其市場(chǎng)規劃中得到了充分的體現：產(chǎn)品設計的顧客便利性，遍布全國的銷(xiāo)售維修網(wǎng)點(diǎn)，斥巨資在全國建立電話(huà)中心，率先開(kāi)通800免費投訴電話(huà)，維修人員的嚴格培訓和管理，等等。
協(xié)同在資源與能力之間顯得尤為重要。一個(gè)的資源和能力必須相互協(xié)調，并得到適宜的組織及文化的支持和配合。例如，團結、協(xié)作的團隊精神，鼓勵創(chuàng )新和員工技能開(kāi)發(fā)，良好的控制手段能促進(jìn)風(fēng)險管理的能力。
我們常常忽略的一種協(xié)同是定位層面和執行層面之間的協(xié)同。但是，如前所述，如果沒(méi)有執行能力的支撐，即使是最佳的定位也無(wú)法獲得成功。譬如，一項無(wú)差異市場(chǎng)（mass－market－ing）戰略，必須要有巨大的需求創(chuàng )造能力、營(yíng)銷(xiāo)能力和品牌聲譽(yù)資源作為支撐，雄心勃勃的跨越式戰略需要強烈的企業(yè)家精神作為保證和動(dòng)力；一個(gè)技術(shù)領(lǐng)先的愿景需要廣泛的創(chuàng )新技能和卓越的人力資源……沒(méi)有足夠、合適的執行能力，企業(yè)的定位永遠不可能實(shí)現。同樣，如果缺少一個(gè)有效的定位戰略，執行能力就缺乏一個(gè)明晰的市場(chǎng)努力方向和發(fā)展規劃。 顯然，執行層面并不僅僅服從于定位層面，兩者必須經(jīng)常相互適應、調整。新的能力、資源的獲得可能預示著(zhù)存在更佳的定位機會(huì )，對執行能力約束條件的軟化必然需要調整定位戰略。
3．外部協(xié)同彼得?德魯克認為，沒(méi)有比以正確的做錯誤的事情更糟糕的了。你或許有能力生產(chǎn)性能極其卓越的捕鼠器，但市場(chǎng)卻并不需要！外部協(xié)同的功能就是杜絕這類(lèi)事情的發(fā)生，將企業(yè)的定位、執行能力與外部環(huán)境的機會(huì )和威脅聯(lián)系在一起。當然，這類(lèi)協(xié)同已經(jīng)為很多經(jīng)理人員所熟悉。譬如，運用SWOT方法對環(huán)境進(jìn)行分析，運用波特的五要素模型對主要競爭力量進(jìn)行等等。
但是，他們的視角都局限于對有限要素的協(xié)同的局部認識上，我們有必要全面、綜合地分析外部協(xié)同。企業(yè)必須將模型中所有的模塊、要素與外界環(huán)境條件進(jìn)行協(xié)同。公司的愿景、價(jià)值主張與重點(diǎn)市場(chǎng)的需求和機會(huì )必須相適應，市場(chǎng)規劃必須符合公司具有競爭優(yōu)勢的目標市場(chǎng)的消費特點(diǎn)，產(chǎn)品特征必須對目標顧客有特別的吸引力；資源和能力必須有助于相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的建立，并有助于實(shí)現顧客所看重的價(jià)值；組織／文化也必須與宏觀(guān)文化背景等外部環(huán)境因素相適應――總之，必須保證組織子系統與整個(gè)系統的協(xié)調性。
把所有的要素協(xié)同為一個(gè)有機系統看起來(lái)不言自明，但實(shí)際上很少有公司能清晰地考慮這種協(xié)同。實(shí)踐證明，誰(shuí)這么做了，誰(shuí)就能取得成功。
四、戰略主題聚焦
對于一個(gè)企業(yè)而言，并不是每一個(gè)要素，每一種協(xié)同都同等重要。不同的，由于主旋律的不同，需要突出的樂(lè )器也是不一樣的。同理，協(xié)同的重要性因企業(yè)不同而千差萬(wàn)別。最成功的公司就是那些能夠根據自身特點(diǎn)確立一個(gè)戰略主題，進(jìn)而選擇正確的關(guān)鍵要素及協(xié)同組合的公司。相對于成本領(lǐng)先的公司而言，一個(gè)創(chuàng )新導向的公司，需要更高要求的在R＆D、制造、市場(chǎng)部門(mén)之間的協(xié)同；相對于大宗市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)者而言，一個(gè)顧客服務(wù)導向的公司更需要大規模定制能力。因此，在本模型過(guò)程中，如何高屋建瓴地確立本公司的戰略主題，并進(jìn)而聚焦于對其特別重要的要素和協(xié)同，就顯得至關(guān)重要了�？晒┕具x擇的戰略方向非常之多，有時(shí)甚至令人眼花潦亂，但卓越的公司能夠審時(shí)度勢，從中選擇少數幾個(gè)主題，并使用正確的要素及協(xié)同組合去精心地支撐它。
那么，什么樣的戰略主題能引導企業(yè)走向成功呢？在對企業(yè)進(jìn)行實(shí)證研究后，有學(xué)者提出，成功的企業(yè)一般圍繞如下十類(lèi)戰略主題：六類(lèi)“領(lǐng)先類(lèi)”（Leadership）主題和四類(lèi)“整合類(lèi)”（Integration）主題。
領(lǐng)先類(lèi)主題包括：成本領(lǐng)先，以高效率運營(yíng)為宗旨；創(chuàng )新領(lǐng)先，以提供先進(jìn)、獨特的產(chǎn)品為追求；品質(zhì)領(lǐng)先，以生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品為目標；大宗市場(chǎng)領(lǐng)先，以通過(guò)強大的營(yíng)銷(xiāo)力量建立品牌為方向；顧客服務(wù)領(lǐng)先，以精確地迎合特定顧客群體的需要為中心；形象領(lǐng)先，以形成高品味的象征為宗旨。整合類(lèi)主題并不是追求在某一方面獲得領(lǐng)先地位，而是謀求將多種業(yè)務(wù)、活動(dòng)乃至地理區域有效地整合在一起。整合類(lèi)主題包括：SBU整合，把相關(guān)的業(yè)務(wù)單位整合為更有效的強大的戰略實(shí)體；價(jià)值鏈整合，對價(jià)值鏈環(huán)節中的關(guān)聯(lián)環(huán)節加以整合；地域整合，在世界范圍內統一開(kāi)發(fā)技能、創(chuàng )立品牌，以全球視角組織資源調配。
通過(guò)戰略整合模型的分析，不難發(fā)現，各種傳統戰略的分析方法是孤立的、線(xiàn)性的，它們試圖從戰略要素的某一方面對企業(yè)的競爭優(yōu)勢作出詮釋?zhuān)@樣的分析方法難以適應戰略實(shí)踐的動(dòng)態(tài)性和復雜性。本模型力圖運用系統的、非線(xiàn)性的分析方法，另辟蹊徑，從各戰略要素的相互作用和聯(lián)系出發(fā)，詮釋企業(yè)競爭優(yōu)勢的真正來(lái)源。
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