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我國商業(yè)銀行績(jì)效管理淺析經(jīng)濟學(xué)論文
摘要：績(jì)效管理是人力資源管理工作中一項重要的手段和工具，是商業(yè)銀行充分利用資源、培育核心競爭力、獲得競爭優(yōu)勢的一個(gè)重要途徑�？�(jì)效管理的核心就是通過(guò)對每一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位和員工進(jìn)行準確的業(yè)績(jì)考核和工作評價(jià)，激勵和調動(dòng)最廣泛的積極性，依靠團隊協(xié)作，實(shí)現組織的戰略目標。
一、我國商業(yè)銀行績(jì)效管理存在的不足
(一)崗位分析和崗位評價(jià)指標的確定有待進(jìn)一步細化。一些銀行大部分機構還未系統地開(kāi)展崗位分析并制定較為詳盡的崗位說(shuō)明書(shū)，有些銀行只有比較空泛的崗位說(shuō)明書(shū)，且流于形式，更不用說(shuō)建立崗位勝任力模型，各類(lèi)人員的崗位工資確定主要是通過(guò)將基本業(yè)務(wù)量、崗位技能水平、履崗表現等要素參數進(jìn)行量化后確定，難以起到真正的績(jì)效管理作用。
(二)產(chǎn)品定價(jià)機制不健全。一些銀行實(shí)行的買(mǎi)單制獎勵機制實(shí)施以來(lái)，極大地促進(jìn)了業(yè)務(wù)發(fā)展，但也暴露出一些問(wèn)題。首先，要發(fā)揮買(mǎi)單制的激勵作用，前提條件是產(chǎn)品定價(jià)準確合理，瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)要求建立靈活的產(chǎn)品定價(jià)機制，但是目前銀行僅能做到定期對產(chǎn)品定價(jià)實(shí)施動(dòng)態(tài)調整，產(chǎn)品定價(jià)機制還不適應市場(chǎng)的需求。其次，目前的買(mǎi)單制獎勵還不能完全涵蓋價(jià)值創(chuàng )造的整個(gè)過(guò)程。在實(shí)際操作中，往往只對價(jià)值創(chuàng )造的最終人員實(shí)施了買(mǎi)單，做不到對價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程中每個(gè)有貢獻的環(huán)節都實(shí)現買(mǎi)單。
(三)考核層級過(guò)多，激勵效果不夠理想。例如，一些商業(yè)銀行由二級分行考核到支行，支行考核到內設部門(mén)，內設部門(mén)再考核到員工，各級機構的績(jì)效考核根據自身特點(diǎn)，個(gè)性差異較大。因此，會(huì )出現對上級行的政策把握不當和管理水平偏頗問(wèn)題，出現考核激勵偏差的情況，不利于價(jià)值導向和激勵政策的準確傳導。
(四)薪酬結構設計有待完善。目前，一些銀行員工在未能實(shí)現職務(wù)晉升的情況下，工資級別存在達到一定年限后封頂的現象，這對于年齡大、工齡長(cháng)的員工來(lái)講存在激勵不足的問(wèn)題，一定程度上影響了員工工作的積極性。另外，在員工實(shí)際薪酬構成比例上，雖然規定了固定部分與浮動(dòng)部分的比例，但在實(shí)際執行中，員工收入卻往往與員工的職務(wù)、職級掛鉤，削弱了工資中活的部分的激勵作用。按赫茲伯格的“雙因素理論”分析，目前銀行員工的薪資收入更多的只是起到了“保健”作用，而未能發(fā)揮激勵作用。
二、更新理念，不斷提高績(jì)效管理水平(一)樹(shù)立正確的理念是做好績(jì)效管理工作的關(guān)鍵。
國外先進(jìn)銀行的績(jì)效管理工作是采取上下級共同合作的方式完成的，持續的雙向溝通至關(guān)重要，通過(guò)員工和上級之間達成的業(yè)績(jì)目標協(xié)議來(lái)保證完成。有效的溝通旨在解決員工個(gè)人在工作中出現的許多問(wèn)題，如有無(wú)晉升、發(fā)展機會(huì )、自己決策的權限有多大、完成工作所需要的資源能否得到保證等。通過(guò)持續、開(kāi)放、全過(guò)程的溝通，形成“目標+溝通”的績(jì)效管理模式,不僅解決員工存在的疑惑，幫助員工搞清楚其工作的思路，以及如何獲得獎勵，也密切了管理者和員工的聯(lián)系，有利于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng )造力，促進(jìn)員工成長(cháng)進(jìn)步和自我價(jià)值實(shí)現，促進(jìn)組織業(yè)績(jì)提高和價(jià)值創(chuàng )造。
(二)平衡計分卡是績(jì)效管理的重要工具。國外很多先進(jìn)的銀行都把平衡計分卡作為績(jì)效管理的工具，用來(lái)層層分解企業(yè)的戰略目標，將銀行的愿景和戰略目標最終落實(shí)到每個(gè)員工的日常工作行為之中。例如，花旗銀行從上世紀90年代初就開(kāi)始實(shí)行平衡計分卡，把全行的目標分解到每一個(gè)機構、每一個(gè)職位、每一位員工。全行的平衡計分卡大致有14個(gè)指標，分為財務(wù)、客戶(hù)、工作流程、員工學(xué)習與成長(cháng)等等。
(三)國外銀行績(jì)效管理成功的因素是因為有健全的工作體系。比如崗位說(shuō)明書(shū)和素質(zhì)能力模型，為員工績(jì)效指標的設立提供了依據。國外很多銀行崗位管理比較到位，每個(gè)崗位有規范的崗位說(shuō)明書(shū)，包括基本情況、崗位使命、主要職責，而且還明確了崗位所需要的基本技能和素質(zhì)要求。但崗位說(shuō)明書(shū)也非一成不變，每年回顧一次，及時(shí)更新原崗位的工作職責和能力要求，以及對新設崗位進(jìn)行說(shuō)明書(shū)的編制。對于重要崗位，如領(lǐng)導崗位，通過(guò)建立素質(zhì)模型確定該崗位所需的能力要求，對于建立和分解員工的考核指標有著(zhù)重要作用，結合部門(mén)目標，就能清楚地建立員工的業(yè)績(jì)指標和能力指標的考核體系。此外，還要借鑒國外銀行的先進(jìn)技術(shù)和經(jīng)驗，積極研發(fā)新的績(jì)效管理能力建設方法和工具，探索引入和推廣領(lǐng)導力模型、成功要素表、平衡記分卡、入職輔導計劃、360度測評等管理工具，全面完善績(jì)效管理流程，健全績(jì)效管理載體。
三、改進(jìn)商業(yè)銀行績(jì)效管理的對策(一)制定較為完整的崗位說(shuō)明書(shū)，并逐步建立符合本行特點(diǎn)的崗位勝任力模型。統一考核工具、薪酬分配的標準，使考核結果更加公平合理。實(shí)現同崗同酬，并引入目標薪酬的設計，有利于差異化管理，營(yíng)造良好的績(jì)效創(chuàng )造氛圍，達到激勵有力、約束有效的考核目的。
(二)實(shí)現產(chǎn)品單價(jià)的動(dòng)態(tài)調整。通過(guò)條線(xiàn)管理的建立，在分配資源一定的情況下，條線(xiàn)管理為全面完成綜合經(jīng)營(yíng)計劃和戰略任務(wù)，積極對資源分配實(shí)行動(dòng)態(tài)調整，能夠加大條線(xiàn)管理的主動(dòng)性，有利于實(shí)現上級行的總體發(fā)展戰略。實(shí)現買(mǎi)單制獎勵盡量應涵蓋價(jià)值創(chuàng )造的整個(gè)過(guò)程，對價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程中每個(gè)有貢獻的環(huán)節都買(mǎi)單。
(三)將層級考核轉變?yōu)榉诸?lèi)考核。這種轉變有利于業(yè)務(wù)單元加強對條線(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展的管理和指導，為業(yè)務(wù)單元資源配置提供了依據，能夠充分調動(dòng)各類(lèi)人員的工作積極性，最大限度地刺激業(yè)務(wù)發(fā)展，推動(dòng)業(yè)務(wù)轉型。在清晰界定各類(lèi)員工類(lèi)群價(jià)值貢獻要素的基礎上，鼓勵跨條線(xiàn)、跨層級、跨類(lèi)群的協(xié)同合作和聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)，通過(guò)服務(wù)質(zhì)量和聯(lián)動(dòng)貢獻測評，建立責任共擔、利益共享機制。
(四)完善薪酬結構。借鑒世界著(zhù)名企業(yè)薪酬管理的經(jīng)驗，在原有薪點(diǎn)工資基礎上，充分考慮員工工齡(行齡)等因素，增設年功工資。年功序列工資制起源于第二次世界大戰，基本思路是員工的業(yè)務(wù)能力與員工本人年功和企業(yè)工齡成正比，員工本人的工齡越大，企業(yè)工齡越長(cháng)，對企業(yè)的貢獻也越大，功勞也越高，因此，員工的工資也要逐年增加。目的是承認員工以往勞動(dòng)的積累，激勵員工安心本職工作，保護老員工的切身利益，鼓勵員工長(cháng)期穩定為企業(yè)工作，加強員工的穩定性和向心力。另外，按照績(jì)效考評的結果，對于高績(jì)效員工給予高報酬，充分發(fā)揮薪酬激勵的杠桿作用，從物質(zhì)激勵的角度鼓勵員工勤奮工作，創(chuàng )造更高績(jì)效并且留住骨干員工。同時(shí)，薪酬的調整也應當考慮績(jì)效結果，例如工資晉升的等級應與績(jì)效考評結果聯(lián)系在一起。
(五)現代績(jì)效管理要既重視對員工當期業(yè)績(jì)的考核評估，更應關(guān)注員工素質(zhì)能力的提升和未來(lái)績(jì)效的改進(jìn)�，F代績(jì)效管理是有目的、有組織地對日常工作中的人進(jìn)行觀(guān)察、記錄、分析和評價(jià)，是“立足于現在看未來(lái)”的一種考核方法。所以，既要關(guān)注員工工作的結果，也要關(guān)注員工的行為過(guò)程。
(六)現代績(jì)效管理不僅僅是人力資源部門(mén)的工作，必須人人參與。從國外銀行的績(jì)效管理經(jīng)驗可以看出，人力資源部門(mén)在績(jì)效管理中主要是建章立制和支持輔導，為業(yè)務(wù)部門(mén)的直線(xiàn)經(jīng)理提供有關(guān)績(jì)效管理的專(zhuān)業(yè)培訓和輔導，幫助直線(xiàn)經(jīng)理更好地完成績(jì)效管理各環(huán)節的工作。業(yè)務(wù)部門(mén)的直線(xiàn)經(jīng)理在員工績(jì)效管理中起到更為關(guān)鍵的作用，負責幫助員工設定績(jì)效目標和考核指標，提供績(jì)效輔導和反饋，使員工按期完成工作目標。員工本人在績(jì)效管理過(guò)程中更是全程參與者和受益者。
(七)建立規范的制度、流程和工具是現代績(jì)效管理工作的重點(diǎn)。完整的績(jì)效管理流程包括績(jì)效計劃、績(jì)效輔導、績(jì)效考核和績(jì)效反饋4個(gè)階段。銀行績(jì)效管理工作的重點(diǎn)要放在建立統一的績(jì)效管理制度框架，制定績(jì)效管理的具體流程，明確績(jì)效評估的原則、內容、周期和方法，形成績(jì)效管理各種規范性的文件和表格，如績(jì)效合同、績(jì)效評估表、能力發(fā)展計劃表等，使績(jì)效管理制度化、流程化、標準化，以便指導全行操作和實(shí)施。我國商業(yè)銀行應注重建立持續改進(jìn)的長(cháng)效機制，跟進(jìn)員工之聲、客戶(hù)之聲項目，開(kāi)展雙滿(mǎn)意度調查，藉以評估最新的銀行改革措施對內外部客戶(hù)產(chǎn)生的影響和效果，為本行經(jīng)營(yíng)決策調整提供科學(xué)依據，確定優(yōu)先改革領(lǐng)域，制定目標，監督進(jìn)展情況。
(八)加強考核結果的利用是現代績(jì)效管理工作的落腳點(diǎn)。目前，商業(yè)銀行績(jì)效考核的結果主要用于績(jì)效工資或績(jì)效獎金的發(fā)放。事實(shí)上，通過(guò)科學(xué)的績(jì)效管理取得的績(jì)效結果應有多方面的用途�？�(jì)效考評的結果可以為干部人才的選拔和人員的調配提供依據�？�(jì)效考評結果在一定程度上反映了員工的德才狀況和優(yōu)缺點(diǎn)。如果員工在某方面的績(jì)效突出，就可以讓其在此方面承擔更多的責任;如果員工在某方面的績(jì)效不夠好，可以通過(guò)職位的調整，使其從事更加合適的工作，從而做到人盡其才，最大限度地發(fā)揮人力資源的效能。
【參考文獻】
1.趙恒華.完善商業(yè)銀行績(jì)效管理體系的構想[J].現代金融,2010,(06)2.錢(qián)軍.商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理模式運營(yíng)初析[J].中國商界(上半月),2010(11)3.毛自力.對商業(yè)銀行客戶(hù)經(jīng)理績(jì)效管理的思考[J].蘇州教育學(xué)院學(xué)報,2010(12)
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