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對某汽車(chē)制造企業(yè)人力資源薪酬設計的診斷分析
一、基本情況1999年中，某汽車(chē)制造企業(yè)經(jīng)營(yíng)班子根據“資本市場(chǎng)化、用工商品化、分配績(jì)效化、管理制度化、物業(yè)社會(huì )化、企業(yè)出文化”的改革方針，推出公司人力資源薪酬設計----工資改革方案如下：
1、 基本原則：多數受益、橫向拉平、重點(diǎn)傾斜、增幅控制、考核淘汰
2、 員工工資由基本工資、崗位工資和績(jì)效工資三部分組成。
3、 基本工資=起點(diǎn)工資+工齡工資+職稱(chēng)工資
◎起點(diǎn)工資=200元
◎工齡工資=公司工齡（年）*10元/年
◎職稱(chēng)工資（以?xún)炔科赣脼闇剩└呒?SPAN lang=EN-US>120元、中級80元、初級40元
4、 崗位工資=[個(gè)人崗位系數K1]*[部門(mén)工資系數K2]*[公司崗位工資基數]
◎[個(gè)人崗位系數K1]參見(jiàn)附件。共設12等32級。
◎[部門(mén)月崗位系數K2]公司經(jīng)營(yíng)會(huì )每月確定一次。
◎[公司崗位工資基數]由總經(jīng)理辦公會(huì )依公司效益情況每季度確定一次。
5、 績(jì)效工資根據公司經(jīng)濟效益綜合情況確定，半年發(fā)放一次。
6、 新工資改革方案實(shí)施的同時(shí)，原有的餐費補貼、防暑降溫補貼、女工衛生補貼、電話(huà)補貼、職務(wù)津貼、突出貢獻津貼、有毒有害工種補貼、不吸煙補貼（公司為全區禁煙）等全部取消。
二、理論評價(jià)
1、薪酬結構合理
新的薪酬設計方案綜合考慮公司實(shí)際經(jīng)濟效益情況、崗位競爭激勵和員工
基本因素，且通過(guò)系數的量化方法，使崗位工資占工資總額的比重提高到70%左右（基本工資僅占10%左右）。而且，隨著(zhù)崗位重要程度、崗位工作復雜程度的提高，崗位工資占工資總額的比重還將進(jìn)一步提高，奠定了公司薪酬以崗定論的根本格局，從邏輯上避免了按人定酬的“人情”、“裙帶”因素，有利于培育健康、公平、競爭的基本氛圍。
2、戰略意識強
3、激勵作用加強
新的薪酬設計方案，拉開(kāi)收入差距，使企業(yè)內部最高和最低收入之比增加到8：1左右，激勵作用進(jìn)一步得到加強。雖然對公司高級經(jīng)理層而言，新方案還達不到其他先進(jìn)企業(yè)年薪制、期權制的激勵水平，但在現有“國企”大體制下，一定程度上，也得到了較好改善。
4、可操作性強
新薪酬方案通過(guò)“多數受益”基本原則，保證了新方案實(shí)施的可操作性。
總額增幅控制在10%以?xún)�，又充分考慮到工廠(chǎng)成本的可承受能力。
因此，總體而言，新的薪酬設計方案從理論上來(lái)看，全面、科學(xué)、合理，是可行的。
三、實(shí)踐診斷
理論分析論證可行的薪酬方案在具體實(shí)踐過(guò)程中，仍然存在一些問(wèn)題。主
要表現為以下方面：
1、橫向拉平政策
橫向拉平政策從表面上看，似乎昭示著(zhù)公平。但實(shí)際上，相同或相當崗位上不同任職者個(gè)體由于在技能、經(jīng)驗、效率、資源占有等方面存在差異，“橫向拉平”使一部分真正有能力、有抱負、有潛力的核心員工悵然若失，難以充分調動(dòng)其積極性，不利于核心骨干的進(jìn)一步發(fā)展和脫穎而出。薪酬方案的激勵作用打了折扣，存在局限性。
2、崗位考核制度缺陷
部門(mén)領(lǐng)導考核個(gè)人崗位績(jì)效，流于形式，形同虛設，完全依賴(lài)于公司“一把手”領(lǐng)導發(fā)現嚴重工作缺陷時(shí)，直接“考核”懲戒。究其原因，無(wú)非部門(mén)領(lǐng)導怕做“惡人”，人情意識重于管理意識。部門(mén)考核缺乏明確、量化的業(yè)績(jì)指標體系的支撐，部門(mén)考核完全由公司領(lǐng)導“欽定”，一旦有失公允，易使團隊精神受到傷害，某種程度上可能削弱集體戰斗力�？己藰藴鼠w系的不完善，使考核制度仍未擺脫“形式主義”、“人情作怪”的陰影，現代企業(yè)管理制度難以真正實(shí)現。
3、干群關(guān)系淡漠傾向
由于全廠(chǎng)員工崗位系數清晰，檔次鮮明，部分員工認為人被劃分為“三六九等”，熱情、和睦、融洽的人際氛圍、工作氛圍，受到挑戰。尤其中高層干部“崗位系數”的高高在上，使基層員工從心理上更加疏遠，工作主動(dòng)性難以調動(dòng)。加上個(gè)別中、高層領(lǐng)導干部的不甚稱(chēng)職，更難以服民心，有時(shí)甚至造成“軟抵抗”的個(gè)別極端現象。
4、企業(yè)文化沙漠或文化畸形傾向
四、對薪酬方案的補充、建議
1、加強對中、高層領(lǐng)導管理和考核
拉開(kāi)檔次后的薪酬分配體系，必然使中、高層員工的一言一行都成為下屬
和基層員工的榜樣或模板，如果在其位不謀其政，好事往懷拉、大事往上推、雜事往下壓，只能動(dòng)搖整個(gè)管理層的威信，不利于管理制度的建立和實(shí)現。因此，加強對中、高層領(lǐng)導的管理和考核，同時(shí)增加管理和考核的透明度，有獎勵、還有懲戒，才能真正服人心，扶正抑邪，創(chuàng )建公開(kāi)、公平、競爭的激勵機制。
只有進(jìn)一步加強、完善工作分析基礎工作，才能將崗位評定定義得更加細
致，才可能改善目前“橫向拉平”形成的部分負面效應。只有更加細致的工作分析，才可能使崗位勝任基準更明確、量化，更有利于人才的公開(kāi)選拔和招募。
3、加強干群溝通和互相關(guān)注
單一的“崗位定級”模式，像一堵墻隔離了干群關(guān)系，因此，通過(guò)多種形
式的溝通對“崗位定級”單一模式進(jìn)行補充，十分必要�？沙浞终{動(dòng)工會(huì )、團委、黨委以及其他社團組織作用，活躍員工生活，創(chuàng )造條件加強干群溝通，聯(lián)絡(luò )感情，互相善意關(guān)注，可在很大程度上，緩解薪酬改革----經(jīng)濟杠桿下的人文失衡問(wèn)題。
另外，設立總經(jīng)理信箱和有償創(chuàng )意提案，不僅可調動(dòng)各級員工對企業(yè)的價(jià)值感和凝聚力，而且可促進(jìn)人力資源的深度開(kāi)發(fā)和選拔。
4、深層次體制改革的必要探索
迎接新時(shí)機的競爭挑戰，迎接WTO的洗禮，最根本的辦法就是科技創(chuàng )新和體制創(chuàng )新，這也是建立現代企業(yè)制度的核心。
體制創(chuàng )新是科技創(chuàng )新的動(dòng)力來(lái)源。因此，探索企業(yè)深層次體制改革很有必要。目前，社會(huì )上已不新奇的年薪制、員工持股會(huì )、期權等試點(diǎn)，為企業(yè)體制創(chuàng )新提供了豐富的經(jīng)驗和教訓。但是，探索適應企業(yè)自身和行業(yè)特點(diǎn)的體制模式，還需要摸索，這是企業(yè)高級經(jīng)理層應正視的問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題也是保證企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的根本問(wèn)題。
二○○○年十二月一日
附件：
崗位工資系數
等、級及系數
崗 位 類(lèi) 別
等
級
系數K1
技能操作類(lèi)
技術(shù)類(lèi)
管理類(lèi)
1
1
2
學(xué)徒工
2
2.2
2
3
2.5
普通工
4
2.7
5
3
3
6
3.4
熟練工
初級技工
中級技工
7
3.8
8
4.2
4
9
4.6
助工以上職稱(chēng)
文員、辦事員
10
5
11
5.4
5
12
5.9
高級技工
技師
業(yè)務(wù)主辦（班長(cháng)）
13
6.3
14
6.7
6
15
7.2
主管技師
技術(shù)職務(wù)
業(yè)務(wù)主管
16
7.6
17
8
7
18
9
副主任技師
技術(shù)職務(wù)
科長(cháng)、工段長(cháng)、
調度、業(yè)務(wù)主任
19
9.5
20
10
8
21
13
主任技師
技術(shù)職務(wù)
副部長(cháng)、專(zhuān)務(wù)
22
13.5
23
14
9
24
15.5
部長(cháng)
25
16
26
16.5
10
27
19
總經(jīng)理助理
28
19.5
29
20
11
30
21.5
副總經(jīng)理
31
22
12
32
26
總經(jīng)理
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