論績(jì)效考核目的定位偏差及其影響

摘要： 許多企業(yè)績(jì)效考核流于形式、忽視績(jì)效改進(jìn)、缺乏績(jì)效溝通和反饋，究其原因在于對績(jì)效考核的目的存在偏差，以考核作為評薪定級的依據；評價(jià)員工工作表現，防止員工偷懶；提高管理的約束力，強調威懾和服從。企業(yè)要提高績(jì)效考核的效果，就應該重新定位績(jì)效考核的目的，關(guān)注員工和企業(yè)的發(fā)展，幫助員工改進(jìn)績(jì)效，致力于企業(yè)文化的滲透。

關(guān)鍵詞：績(jì)效考核 績(jì)效考核目的 績(jì)效改進(jìn)
　　
　　一、績(jì)效考核目的定位偏差的表現
　　1.以考核作為評薪定級的依據
　　不少企業(yè)的高層領(lǐng)導在談到績(jì)效考核時(shí)，都認為考核即是管理，管理即是考核，把考核擺在了很高的位置。的確，不考核怎么知道員工的工作情況，不考核員工怎么會(huì )重視這些工作，考核就像一根指揮棒，指引著(zhù)員工按照企業(yè)的要求去工作，為了增強考核的牽引力，就必須加大考核使用的力度，在眾多的考核結果使用中，諸如末位淘汰、培訓、員工職業(yè)生涯規劃、晉升和發(fā)獎金定薪酬等級，眾多企業(yè)高層都偏愛(ài)把薪酬和績(jì)效結合起來(lái)。據調查，企業(yè)實(shí)施績(jì)效考核的目的，被調查企業(yè)列在前三位的分別是：把薪酬與績(jì)效結合起來(lái)（75.9%）；檢查工作完成情況（55.4%）；培養員工的能力（54.5%）。
　　績(jì)效管理的主要目的應是用來(lái)幫助員工提升績(jì)效，進(jìn)而達到提升企業(yè)績(jì)效的目的。 “把薪酬與績(jì)效結合”只應該是績(jì)效管理的副產(chǎn)品，它是保證績(jì)效管理能起到作用的重要手段，而不應該是績(jì)效管理的主要目的。但是從這一調查結果可以發(fā)現75.9%的被調查企業(yè)把“把薪酬與績(jì)效結合起來(lái)”當作是績(jì)效管理的主要目的之一，這樣就會(huì )導致企業(yè)最終為了“薪酬”而不是“績(jì)效”進(jìn)行績(jì)效管理，從而使績(jì)效管理誤入歧途，這一點(diǎn)值得中國企業(yè)高度關(guān)注。
　　2.評價(jià)員工工作情況，防止員工“偷懶”
　　這個(gè)考核目的是基于對員工愿意主動(dòng)做好工作的懷疑，在管理理念上，這樣的企業(yè)持“X”理論，認為員工是懶惰的、不愿意負責任的、只看重物質(zhì)激勵、必須在監督下才能完成工作。但是過(guò)于強調這一點(diǎn)，直接導致在實(shí)際的績(jì)效考核操作過(guò)程中，管理者認為要時(shí)刻監督員工，防止其偷懶，員工績(jì)效高低的結果勝于績(jì)效的形成過(guò)程，熱衷于判斷、收集員工績(jì)效好壞的信息，作為年終考核公平、公正的依據，對于員工為什么績(jì)效高和業(yè)績(jì)低下，則沒(méi)有探究和觀(guān)察的興趣，更談不上還要針對問(wèn)題所在幫助員工改進(jìn)。
　　過(guò)多的關(guān)注如何評價(jià)員工，如何讓評價(jià)結果在員工中平衡，也帶來(lái)一種效應和風(fēng)氣，就是大家都著(zhù)眼于已經(jīng)完成的工作，不斷尋求利益的均衡，只顧回頭和低頭看，如何勸說(shuō)和說(shuō)服員工接受考核結果，忘了抬頭向前看，應該關(guān)注員工未來(lái)的發(fā)展和改進(jìn)，給予員工輔導和培訓，幫助員工提高績(jì)效，進(jìn)而提升組織的績(jì)效。
　　3.提高管理的約束力，強調威懾與服從
　　當考核主要為了評價(jià)員工、以考核結果來(lái)給員工發(fā)薪定資時(shí)，不少主管為了提高管理的約束力，增強自己的威信，進(jìn)而提高員工的執行力，就在考核上大做文章，如果平時(shí)員工聽(tīng)從安排，工作按照自己的意圖來(lái)展開(kāi)，即使最后工作效果不盡如人意，在考核時(shí)也是網(wǎng)開(kāi)一面，但是，對于一些喜歡標新立異、在工作中個(gè)人主見(jiàn)過(guò)多的員工，哪怕最終的業(yè)績(jì)結果很好，在主管眼中仍要大打折扣。同時(shí)，一些主管對于工作中有想法、喜歡創(chuàng )新的員工表面上會(huì )聽(tīng)之任之，甚至以他的經(jīng)驗來(lái)看繼續這樣做下去要出問(wèn)題時(shí)，也不做提醒，只等最后工作果然出了大紕漏了，再擺出一副公事公辦的樣子，嚴格的按照考核規定打上很低的考核等級，事后也不做績(jì)效反饋與溝通，最好將該員工連續幾次評上最低等級，按照公司規定末位淘汰出局。
　　這樣一來(lái)，“殺雞駭猴”，以公司的考核制度作為約束員工的最好法寶，要求員工絕對的服從主管的安排，不允許任何的“試錯”和創(chuàng )新，只有聽(tīng)從主管的思路和方式開(kāi)展工作，做個(gè)聽(tīng)話(huà)的員工勝過(guò)做個(gè)有思想的員工，無(wú)形中，主管的地位得到空前鞏固，但是，公司的利益可能就在這種因循守舊和絕對服從中逐漸損耗。
　　二、績(jì)效考核目的定位偏差的影響
　　1.績(jì)效考核流于形式
　　正是由于以上績(jì)效考核目的的偏差，很多企業(yè)把績(jì)效管理簡(jiǎn)化成了績(jì)效考核，最終績(jì)效管理不僅沒(méi)有帶來(lái)組織績(jì)效的提升，相反成為各級管理人員的一個(gè)負擔。
　　不少企業(yè)的績(jì)效考核采用強制分布法來(lái)規定考核最終結果的分布狀況，以免出現趨中效應和過(guò)寬或過(guò)嚴現象。由于考核等次的確定要與職務(wù)升降、工資高低掛鉤,因此人人關(guān)注。有些主管怕傷和氣,就采取或默許今年評張三,明年評李四,后年評王五的做法,背離了績(jì)效考核的初衷，形成了“優(yōu)秀輪流當，合格年年過(guò)”的現象，如果公司把考核結果和等級和基本工資的調整掛鉤的話(huà)，就更需要全面平衡，保證每位員工能獲得自動(dòng)調薪的機會(huì )，至少不能因為考核等級上不滿(mǎn)足條件而錯失加薪的機會(huì )。在不少主管和員工眼中，既然公司定了這樣的考核制度，就應該盡可能的研究出對每個(gè)人都有利的博弈方案。只有皆大歡喜，才能夠保證工作的順利開(kāi)展。至于，“末位淘汰”制度，只要有自動(dòng)離職者，今年的末尾就非他莫屬。
　　2.忽視績(jì)效改進(jìn)
　　當企業(yè)的管理者視績(jì)效考核為懲罰和監督員工的“大棒”，自然導致主管和員工過(guò)于關(guān)注績(jì)效考核的評價(jià)過(guò)程，不關(guān)心考核后績(jì)效的改進(jìn)，對于員工績(jì)效的高和低,主管只滿(mǎn)足于作出評價(jià)，并且盡可能讓員工接受這個(gè)考核結果。實(shí)際上，績(jì)效考核的主要著(zhù)眼點(diǎn)是通過(guò)考核讓員工發(fā)現自己的長(cháng)處和不足，進(jìn)而幫助員工改進(jìn)工作方式和方法，提升個(gè)人業(yè)績(jì)和組織績(jì)效，而且，這個(gè)改進(jìn)過(guò)程應該隨時(shí)進(jìn)行，一旦發(fā)現問(wèn)題就應該及時(shí)做出糾正，從而保證最后考核的時(shí)候不出現大的失誤和問(wèn)題，正如日本豐田公司的精益制造原則秉承的理念，“次品是在生產(chǎn)的時(shí)候就出現了，而不是等到次品制造出來(lái)了再通知員工業(yè)績(jì)低下”。
　　因此，對于員工的績(jì)效考核應該把關(guān)注考核結果的重心移到關(guān)注績(jì)效改進(jìn)上，隨時(shí)觀(guān)察和提醒員工績(jì)效出現了什么問(wèn)題，如何糾正。不難看出，此時(shí)，主管的輔導、幫助責任高于評價(jià)，主管應該是教練而不是法官形象，無(wú)形中，員工績(jì)效的高低以及是否有改進(jìn)的空間和余地，緊密地和主管的考核權利掛鉤，主管只有先行使好了幫助和教導的職責，才能夠對員工做出讓員工心服口服的評價(jià)結果。只有主管切實(shí)的關(guān)注績(jì)效的改進(jìn)，才能讓考核這根指揮棒揮舞得虎虎生風(fēng)，才能保證企業(yè)績(jì)效的提升。
　　3.缺少績(jì)效溝通與反饋
　　不少企業(yè)實(shí)施的績(jì)效考核缺乏有效的溝通。認為考核只是簡(jiǎn)單地給員工評分，在考核過(guò)程中既不找員工談話(huà)，了解他們的工作狀態(tài)，工作進(jìn)展情況、所取得的業(yè)績(jì)及所遇到的障礙，也不在績(jì)效考評結束后進(jìn)行績(jì)效反饋溝通，很多員工對于自己為什么得A或D以及別人為什么得A或D莫名其妙，無(wú)形中，大家就把績(jì)效考核的高低歸為運氣或人際關(guān)系，自然影響考核的公平公正性，無(wú)法確�？�(jì)效考核工作發(fā)揮其應有的作用。
　　一個(gè)績(jì)效考核方案是否能起到它應有的作用，與制定前的準備工作是分不開(kāi)的�？�(jì)效方案制定前要收集大量的信息，這些信息的取得需要溝通，通過(guò)溝通，了解公司對各部門(mén)的要求是什么，了解員工的狀態(tài)和想法。并將這些要求轉化為相應的指標與目標。在此過(guò)程中方案制定者不但要與各部門(mén)主管溝通，也要與各級員工溝通。通過(guò)

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