對回核戰略誤區的理性分析

摘要：上個(gè)世紀90年代，業(yè)界在追求持續增長(cháng)的過(guò)程中孕育了卓有成效的回核戰略，但多數企業(yè)卻無(wú)法把此戰略轉換成持續創(chuàng )造價(jià)值的能力，其原因在于：在戰略實(shí)施過(guò)程中，治理者易犯核心競爭力界定狹隘、核心業(yè)務(wù)低估、盲目擴張及在轉型時(shí)期仍迷戀舊的核心業(yè)務(wù)等方面的過(guò)失。因此，分析、再審閱回核戰略的若干誤區，對企業(yè)獲得持續贏(yíng)利性增長(cháng)，有著(zhù)重要的現實(shí)意義�！　￡P(guān)鍵詞：回核戰略；核心競爭力；核心業(yè)務(wù)
　　
　　近十年來(lái)，在國際性的資產(chǎn)重組和結構調整中，出現了精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)內容，由多元化經(jīng)營(yíng)向以核心業(yè)務(wù)為主的專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)回回的***。企業(yè)重新確立經(jīng)營(yíng)結構，回回核心業(yè)務(wù)，是對技術(shù)發(fā)展及市場(chǎng)變化的適應性調整，是對外部環(huán)境及內部資源變化的綜合反應。P2P和B2B這兩個(gè)縮寫(xiě)詞前幾年代表的還是兩大尚未發(fā)揮應有作用的熱門(mén)潮流：“同行業(yè)對同行業(yè)”和“企業(yè)對企業(yè)”，如今分別代表的己是“通往盈利能力之路（path to profitability）”和“回回本源(back to basics)”。但在實(shí)施回核戰略過(guò)程中的若干誤區，使得多數企業(yè)卻無(wú)法把此卓有成效的戰略轉換成持續創(chuàng )造價(jià)值的能力。在動(dòng)態(tài)、不確定的商務(wù)環(huán)境下，認真分析及其再審閱回核戰略實(shí)施中的誤區，對于企業(yè)獲得持續盈利性的增長(cháng)，具有重要的戰略意義。
　　
　　一、內省型的思維模式使得核心競爭力界定得極為狹隘
　　
　　核心競爭力是企業(yè)的生命線(xiàn)，是企業(yè)運行、發(fā)展的動(dòng)力源，它是企業(yè)戰略的核心部分。核心競爭力的有效性并不能保證治理者在測評自己的核心能力時(shí)不出錯誤，核心競爭力一個(gè)普遍的“理性”化陷阱是其經(jīng)常地被經(jīng)理們界定得極為狹隘。就象IBM公司一度以為自己的核心能力是大型計算機的制造那樣，在英特爾人的頭腦中，英特爾曾完全等同于存儲器；數字設備公司則是把自己制造小型計算機的技術(shù)和能力當作了公司的核心能力。然而曾對IBM公司和數字設備公司及其他類(lèi)似公司造成重創(chuàng )的，不是別人，而是他們對既有能力和技能的熱愛(ài)和迷醉——也就是他們以為自己所擁有的核心能力。實(shí)際上，大多數公司都擁有他們尚未熟悉到的核心能力——他們可以用來(lái)更好地拓展市場(chǎng)的能力。在企業(yè)創(chuàng )建者羅德·肯尼恩的領(lǐng)導下，康柏公司的員工明白，他們的核心能力是生產(chǎn)高端個(gè)人電腦的技能。當康柏公司陷于困境時(shí)，�？斯�德·費佛取代了肯尼恩成為公司的首席執行官，他以為，康柏公司的真正核心能力是在技術(shù)上的領(lǐng)導地位——在計算機行業(yè)，可以成功地全方位出擊的能力。近年來(lái)，在制造業(yè)中，取得高速且回報豐厚的是那些領(lǐng)導者們發(fā)現核心能力中包括可以用來(lái)為客戶(hù)提供服務(wù)的技術(shù)訣竅和治理系統的企業(yè)，比如，通用電氣醫療設備系統公司，還有雷諾茲公司、聯(lián)信公司等。
　　信服于核心能力的領(lǐng)導者們工作的主要部分通常是削減本錢(qián)和企業(yè)縮編，他們及其下屬們，已經(jīng)完全陷于內省型的思維模式中，即，如何根據自身的特有條件——這是他們的核心能力——來(lái)運營(yíng)，而不是追求其他的新事物以捉住所處的商品化市場(chǎng)環(huán)境帶來(lái)的增長(cháng)機會(huì )�？蛻�(hù)總是不斷產(chǎn)生新的需求，這些需求不同于你擅長(cháng)滿(mǎn)足的那些需求。當競爭基礎改變時(shí)，要保持競爭力必然要求企業(yè)具備學(xué)習新事物的決心和能力，而不能指看過(guò)往的成功。正如比爾·蓋茨談到的：“成功是個(gè)蹩腳的老師，它會(huì )誘使很聰明的人自以為他們不可能失敗，此外，成功是引領(lǐng)我們走向未來(lái)靠不住的向導�！蔽④浌�司并不是全身心地關(guān)注產(chǎn)品，而是致力于滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，它不是試圖保護自己已經(jīng)擁有的產(chǎn)品和市場(chǎng)，而是根據人們的潛伏需求不斷地革新自己的產(chǎn)品。其結果是，微軟公司比任何其他公司對計算機行業(yè)增長(cháng)的推動(dòng)作用都大。這就要求決策者們在對未來(lái)做正確決策時(shí)，用一種以外審型即從外向內觀(guān)照企業(yè)為基礎的理論來(lái)分析哪些活動(dòng)具有核心性、哪些活動(dòng)具有外圍性，從而動(dòng)態(tài)地界定核心競爭力。假如公司能夠從外而內地測評自己的核心能力，就能易于發(fā)現滿(mǎn)足客戶(hù)新需求的渠道和途徑。從本質(zhì)上說(shuō)，格魯夫和摩爾是外審型觀(guān)照企業(yè)的成功典范，其最明顯的上風(fēng)在于不受過(guò)往成功的阻礙或者不迷戀現有的核心能力。
　　
　　二、市場(chǎng)領(lǐng)先者的較高回報率使得優(yōu)良核心業(yè)務(wù)的全部潛力不能充分發(fā)揮
　　
　　成功持續增長(cháng)戰略的一個(gè)關(guān)鍵的要素是公司必須不斷努力發(fā)掘其核心業(yè)務(wù)的全部潛力。潛力的充分發(fā)揮可以通過(guò)投資于生產(chǎn)力的進(jìn)步、產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、客戶(hù)忠誠度的提升、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )的強化、以及選擇性的企業(yè)收購等來(lái)實(shí)現。然而在尋求創(chuàng )造持續性增長(cháng)的過(guò)程中，很多企業(yè)擁有或者曾經(jīng)擁有優(yōu)良的核心業(yè)務(wù)，但是沒(méi)有能夠實(shí)現這種核心業(yè)務(wù)贏(yíng)利的潛力。低估核心業(yè)務(wù)的“內在偏好”使得企業(yè)沒(méi)有充分投資于核心業(yè)務(wù)，它們不是對核心業(yè)務(wù)設定的經(jīng)營(yíng)目標過(guò)低，就是過(guò)早地放棄核心業(yè)務(wù)而把資本投進(jìn)新的或更熱門(mén)的行業(yè)。
　　每個(gè)企業(yè)所處的行業(yè)競爭狀況不同，因而核心業(yè)務(wù)的利潤率增長(cháng)的潛力也就不一樣。作為行業(yè)的領(lǐng)導者，他們能控制市場(chǎng)環(huán)境來(lái)增強自己的領(lǐng)先地位。這些良好的市場(chǎng)環(huán)境和強大的市場(chǎng)能力給企業(yè)帶來(lái)更高的利潤，同時(shí)，在一定的時(shí)期內控制著(zhù)所在競爭領(lǐng)域的可供投資的資本。他們的持續的經(jīng)濟領(lǐng)導地位首先導致他們比其他競爭對手更快地增長(cháng)，繼而導致他們獲得“傳統”的規模領(lǐng)導地位。經(jīng)過(guò)120多年的飛速發(fā)展，博士***司成了眼鏡產(chǎn)品和設備行業(yè)的領(lǐng)頭羊。購買(mǎi)旋轉澆鑄的專(zhuān)利，即隱形眼鏡的制造技術(shù)，使得了眼鏡行業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化。這種鏡片大大進(jìn)步了從廠(chǎng)商到終極消費者的整個(gè)價(jià)值鏈的生產(chǎn)效率，公司的市場(chǎng)份額進(jìn)步到40%，是它最大競爭對手美國海德明視公司（American Hydron and Coopervision）的幾倍，其贏(yíng)利狀況也持續增長(cháng)。
　　正是這種市場(chǎng)領(lǐng)先者不斷增長(cháng)的回報率使得治理者不能看到核心業(yè)務(wù)的全部潛能以及投資于核心業(yè)務(wù)所能獲得的利潤率不斷增長(cháng)的巨大潛力，往往把治理目標定得過(guò)低，投資計劃就有所保存，甚至留意力有所轉移。其發(fā)展速度也就會(huì )不斷下降，市場(chǎng)份額逐漸減少，結果給競爭者提供了更多的投資機會(huì )。當新的競爭者開(kāi)始用低本錢(qián)的鑄型技術(shù)等新科技攻擊其領(lǐng)導地位時(shí)，博士***司仍沉溺于原先市場(chǎng)的利潤增長(cháng)，并且留意力開(kāi)始轉移到新的投資領(lǐng)域。更為嚴重的是，強生公司（Johnson

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