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實(shí)施ERP 提升企業(yè)競爭上風(fēng)
摘 要 ERP資源計劃系統是一種先進(jìn)的企業(yè)治理模式，實(shí)施ERP可以從企業(yè)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節增強競爭上風(fēng)。了ERP競爭上風(fēng)、實(shí)施ERP的障礙基礎上，提出了實(shí)施ERP獲取競爭上風(fēng)的策略和。關(guān)鍵詞 ERP 競爭力 競爭上風(fēng) 經(jīng)營(yíng)戰略
企業(yè)資源計劃ERP(Enterprise Re?鄄source Planning)是基于信息技術(shù)的，將先進(jìn)信息技術(shù)和全新治理理念有機組合，從哲理和實(shí)踐兩個(gè)方面實(shí)現企業(yè)技術(shù)創(chuàng )新，從而成為進(jìn)步企業(yè)核心競爭力的有效手段。
1 ERP與企業(yè)競爭上風(fēng)
企業(yè)競爭上風(fēng)根本源于企業(yè)為顧客創(chuàng )造的超過(guò)本錢(qián)的價(jià)值，來(lái)源于低本錢(qián)或差異化兩種基本的途徑。它存在于企業(yè)在設計、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、交貨等過(guò)程及輔助過(guò)程中所進(jìn)行的很多互相分離的活動(dòng)之中。邁克爾·波特在《競爭戰略》中將競爭戰略為本錢(qián)領(lǐng)先、差異領(lǐng)先與聚焦戰略。本錢(qián)領(lǐng)先戰略是使企業(yè)更廉價(jià)地提供產(chǎn)品或服務(wù)。差異領(lǐng)先戰略主要為了滿(mǎn)足顧客的特殊價(jià)值需要而使產(chǎn)品或者服務(wù)具有獨特之處。
(1)企業(yè)采用本錢(qián)領(lǐng)先戰略時(shí)實(shí)施ERP就能在ERP的五大模塊(生產(chǎn)制造治理模塊、財務(wù)治理模塊、分銷(xiāo)模塊、后勤模塊和人力資源治理模塊)上實(shí)現生產(chǎn)標準化、全面降低本錢(qián)的思想。例如ERP此時(shí)可以結合準時(shí)制生產(chǎn)(JIT)思想以消除一切無(wú)效勞動(dòng)與浪費,降低庫存和縮短交貨期。它還可以結合約束(TOC, ory of Constraint)來(lái)定義供給鏈上的瓶頸環(huán)節，消除制約因素來(lái)擴大企業(yè)供給鏈的有效產(chǎn)出。具體講，ERP的實(shí)施可以在以下環(huán)節創(chuàng )造本錢(qián)上風(fēng)：內部后勤——將供給商的產(chǎn)品與企業(yè)生產(chǎn)程序結合起來(lái)的高效的系統；生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)——有效的工廠(chǎng)規模使制造本***到最優(yōu)化，資產(chǎn)購置的時(shí)間控制，選擇工廠(chǎng)技術(shù)的政策，組織能力要強；外部后勤——減少送貨本錢(qián)，選擇低本錢(qián)的運輸工具，具有規模的訂貨訂單，與業(yè)務(wù)相關(guān)單位建立相互關(guān)聯(lián)關(guān)系；市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)——在分銷(xiāo)系統上高度專(zhuān)業(yè)化的業(yè)務(wù)信息系統；服務(wù)———高效的產(chǎn)品組裝，降低返修次數；采購——建立原材料和采購本錢(qián)最低的系統和程序，頻繁地評價(jià)和監視供給商效益的程序和顧客信息系統；技術(shù)開(kāi)發(fā)——輕易使用的制造技術(shù)和工藝，在降低本錢(qián)的生產(chǎn)制造程序和技術(shù)方面投資；人力資源治理——一貫地降低職員流失造成的本錢(qián)，有效地培訓改善工人的效率和效益；企業(yè)基礎設施——有效控制本錢(qián)的治理信息系統，簡(jiǎn)化計劃程序以降低計劃活動(dòng)本錢(qián)，相對較少的治理層次減少行政開(kāi)支。
(2)采用差異領(lǐng)先戰略的企業(yè)主要為了滿(mǎn)足顧客的特殊價(jià)值需要而使產(chǎn)品或服務(wù)具有獨特之處。主要的特征有：產(chǎn)品或者服務(wù)具有獨特的性能或者價(jià)值；高水平的顧客服務(wù)；杰出的產(chǎn)品質(zhì)量；高價(jià)格；消費者有獨享或者高檔的感覺(jué)；具有迅速創(chuàng )新的能力。但是創(chuàng )造差異不能夠以犧牲本錢(qián)上風(fēng)為條件。因此，差異領(lǐng)先戰略要求通過(guò)以下措施持續地致力于產(chǎn)品的差異化：開(kāi)發(fā)新的生產(chǎn)系統；集中進(jìn)步產(chǎn)品質(zhì)量和設計；進(jìn)步和開(kāi)發(fā)能力；通過(guò)廣告建立新的概念；通過(guò)留住人才和激勵政策，最大限度地發(fā)揮人力資源的貢獻。
實(shí)施差異領(lǐng)先戰略，ERP的作用主要體現在其“精益生產(chǎn)”、“同步工程”和“靈敏制造”等思想上。為了保證產(chǎn)品的質(zhì)量和技術(shù)含量，必須有相對穩定的原材料和配套件以及協(xié)作件的供給商。企業(yè)同其銷(xiāo)售代理、客戶(hù)和供給商的關(guān)系，不再簡(jiǎn)單地是業(yè)務(wù)往來(lái)對象，而是利益共享的合作伙伴關(guān)系，各種合作伙伴關(guān)系組成了一個(gè)企業(yè)的供給鏈，是“精益生產(chǎn)”的核心思想。當碰到有特定的市場(chǎng)和產(chǎn)品需求時(shí)，企業(yè)的基本合作伙伴不一定能滿(mǎn)足這類(lèi)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)生產(chǎn)的要求，這時(shí)，企業(yè)會(huì )組織一個(gè)由特定的供給和銷(xiāo)售渠道組成的短期或一次性的供給鏈，形成“動(dòng)態(tài)同盟”(或稱(chēng)“虛擬工廠(chǎng)”)，把供給和協(xié)作單位(包括產(chǎn)品研究開(kāi)發(fā))看成是企業(yè)的一個(gè)組成部分，運用“同步工程”，用最短的時(shí)間將新產(chǎn)品打進(jìn)市場(chǎng)，這是“靈敏制造”的核心思想。
2 ERP對進(jìn)步競爭上風(fēng)失效的剖析
(1)缺乏熟悉。很多企業(yè)僅僅把ERP的實(shí)施看作是一個(gè)目標，沒(méi)有充分意識到ERP的重要價(jià)值在于業(yè)務(wù)的變革利益和財務(wù)方面取得收益。一般企業(yè)沒(méi)有在戰略層面上考慮，只是著(zhù)眼于技術(shù)層面的實(shí)施，把ERP的實(shí)施看成等同于其他系統或資本消耗項目。這只能為企業(yè)提供核心信息系統功能，而基本上不會(huì )牽涉到多少業(yè)務(wù)變革，因此就不可能為企業(yè)帶來(lái)競爭上風(fēng)。
(2)忽視流程變革、機構變革和戰略變革。大多數企業(yè)把ERP項目看作是技術(shù)項目而不是業(yè)務(wù)變革創(chuàng )新項目，因此其ERP的實(shí)施由技術(shù)經(jīng)理來(lái)負責，而他們過(guò)分注重技術(shù)方面的實(shí)施，這固然進(jìn)步了實(shí)施的快速、可控性，但由于很少考慮到正在實(shí)施的ERP是否與企業(yè)的組織結構相適應以及實(shí)施ERP后企業(yè)的戰略是否應該為了獲取競爭上風(fēng)而改變并且如何改變，因此將遺留很多潛伏的業(yè)務(wù)變革工作。企業(yè)業(yè)務(wù)變革能力上的不足，將增加ERP所涉及到的多方面經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的高度不確定性和ERP本身的風(fēng)險。
(3)把系統投進(jìn)運轉的時(shí)刻看成是項目的終點(diǎn)。試圖將投進(jìn)運轉時(shí)間（指系統已經(jīng)完成并且基本的業(yè)務(wù)交易開(kāi)始進(jìn)行的時(shí)間）看成終極的目標，視其為ERP項目的結束，這只是從技術(shù)角度而非經(jīng)營(yíng)角度上看。事實(shí)上，這種做法極大地限制了企業(yè)獲取多種效益的能力。盡大多數的企業(yè)只滿(mǎn)足于ERP系統成功實(shí)施后給企業(yè)帶來(lái)的自動(dòng)化，充分改善企業(yè)從接受訂單、向供給商支付賬款到人力資源等方面的效益狀況，而忽視了對ERP所提供的最全面、最高質(zhì)量信息的充分利用。ERP所提供的信息不僅可以在世界范圍內使用并進(jìn)行實(shí)時(shí)傳遞，而且能針對功能業(yè)務(wù)流程予以組織。這些信息假如能夠在企業(yè)治理中得到充分的利用，將為更快更好的決策奠定基礎，并精簡(jiǎn)治理職員，降低信息申報的本錢(qián)。
3 實(shí)施ERP獲取競爭上風(fēng)的策略和
3.1 制定明確的戰略
ERP的實(shí)施必定會(huì )對的戰略產(chǎn)生巨大的。而其中最明顯的影響在運營(yíng)戰略上——即企業(yè)如何推向市場(chǎng)，如何生產(chǎn)產(chǎn)品以及提供服務(wù)，如何與供給商、客戶(hù)和銷(xiāo)售伙伴進(jìn)行協(xié)作。通過(guò)作用于關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程，ERP可對運營(yíng)戰略產(chǎn)生巨大的影響，并且某些特定的運營(yíng)戰略也只能借助于ERP才能成功實(shí)施。因此，必須結合ERP和自身情況明確企業(yè)做哪些業(yè)務(wù)，如何才能給客戶(hù)帶來(lái)更多的價(jià)值以及怎樣才能有別于市場(chǎng)中其他競爭者。例如，假如企業(yè)的目標定位在卓越運作，那么企業(yè)就應盡力利用ERP往確定、改善和衡量它賴(lài)以參與競爭的關(guān)鍵流程，并且努力使所需流程與系統能支持的部分緊密結合。為突出上風(fēng)，企業(yè)必須明確價(jià)值鏈中的哪些環(huán)節更可能受到ERP的影響，或者ERP對波特的競爭模型的五種競爭氣力將產(chǎn)生怎樣的影響。
3.2 使ERP實(shí)施成為業(yè)務(wù)重組的推動(dòng)力
借助ERP對業(yè)務(wù)流程再造，重構企業(yè)的價(jià)值鏈，使其效率更高并獲得本錢(qián)上風(fēng)。實(shí)施ERP必須明確目標，全過(guò)程監視項目成效；由業(yè)務(wù)經(jīng)理負責ERP項目，做出必要的機構改革以便企業(yè)從中獲益。這要求企業(yè)具備改革業(yè)務(wù)流程、快速調整經(jīng)營(yíng)方式的能力，讓項目具有最高優(yōu)先權，各經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)理們相互協(xié)同工作。
3.3 做好組織結構的變革
這是ERP項目取得成功的關(guān)鍵環(huán)節。企業(yè)必須強化業(yè)務(wù)職能和經(jīng)營(yíng)單位之間的信息聯(lián)絡(luò )，依靠在工作過(guò)程中采用一種與ERP相匹配的單一、通用的方式或流程來(lái)節省各種治理用度，進(jìn)步工作效率，獲得本錢(qián)和速度上風(fēng)。借助于ERP可把職能不同的經(jīng)營(yíng)單位聯(lián)合起來(lái)，獲取流程和信息上的同一，這就要求企業(yè)具備高層次的組織結構上的同一，意味著(zhù)企業(yè)必須進(jìn)行高水平的機構改革。很多企業(yè)在實(shí)施ERP時(shí)沒(méi)有具體地說(shuō)明組織變革目標，而僅僅把ERP項目看作是一個(gè)機系統，有意無(wú)意地把信息技術(shù)從組織變革領(lǐng)域中分離出來(lái)。在過(guò)往的大多數系統中，這種分離還不算什么，但現在對ERP的一體化和寬廣性卻是一個(gè)重大的阻礙。
而要圍繞著(zhù)信息、流程或系統創(chuàng )造出一種更有組織紀律性的工作氣氛，機構中的一些部分無(wú)疑只得采用并非最能如愿的經(jīng)營(yíng)方式工作，他們往往看不到變革的好處，不滿(mǎn)于由于計算機系統而改變自己，對機構改革予以抵制或者拖延進(jìn)度。要解決這個(gè)題目，最好的方法就是得到高層的行政支持和對這些職員進(jìn)行培訓，進(jìn)步他們對ERP的關(guān)鍵流程、組織結構、所用信息以及擁有的系統等方面重要意義的熟悉。
3.4 做好與供給鏈的連接
ERP的特征是信息一體化，這將使ERP在高交易強度及信息密度的供給鏈治理中發(fā)揮真正的作用。供給鏈治理工具是能把ERP轉化成競爭上風(fēng)的最明顯地方之一，首先它能提供多種方法縮減內部供給鏈操縱中的本錢(qián)用度，其中主要是通過(guò)對企業(yè)中的職能性倉庫進(jìn)行省略和合并來(lái)完成；其次是它能使自身的供給鏈和供給商的供給鏈之間的合作變得更加輕易，有效地降低了原材料的采購本錢(qián)和庫存；再次就是使客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量提升到一個(gè)前所未有的高度，不但能夠根據客戶(hù)的需求來(lái)及時(shí)組織生產(chǎn)和提供服務(wù)，而且能夠大大縮短交貨時(shí)間。一些研究結果表明，利用性能良好的ERP供給鏈治理工具可以縮短從客戶(hù)訂購到貨物到達時(shí)間的20%～50%。
3.5 實(shí)現ERP與商務(wù)的整合
隨著(zhù)國民的迅速和世界范圍的商務(wù)活動(dòng)的需要，基于技術(shù)的驚人發(fā)展以及計算機技術(shù)與信息技術(shù)的快速進(jìn)步，創(chuàng )造性地形成了商務(wù)活動(dòng)的新興生產(chǎn)力電子商務(wù)。應該清醒地熟悉到，電子商務(wù)是未來(lái)的發(fā)展趨勢，而ERP是電子商務(wù)的基礎與條件，電子商務(wù)是ERP的擴展與外延，不把企業(yè)內部的ERP做好，電子商務(wù)則無(wú)從談起。因此，ERP必須從其構架、技術(shù)和功能上都適應電子商務(wù)的特點(diǎn)。
綜觀(guān)國內外成功實(shí)施ERP企業(yè)的經(jīng)驗，在事實(shí)ERP的過(guò)程中，還應注重“一把手”的決心與認知；從需求出發(fā)，結合企業(yè)實(shí)際，捉住瓶頸，總體規劃，分步實(shí)施；必須重視企業(yè)治理模式的建立與優(yōu)化調整；技術(shù)基礎工作和職員培訓必須同步落實(shí)，以終極達到提升企業(yè)競爭上風(fēng)力之目的。
1 張毅.現代物流治理[M]. 上海:上海人民出版社，2002
2 李波.企業(yè)ERP實(shí)施及展看 [J].企業(yè)治理，2001(9)
3 陳志祥.我國企業(yè)ERP系統實(shí)施題目探討[J].中國軟，2001(12)
4 邁克爾·波特.競爭戰略[M]. 北京： 華夏出版社, 1997
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