家族企業(yè)治理模式的選擇

摘要：改革開(kāi)放以來(lái)，我國盡大部分私營(yíng)企業(yè)都是靠家族化治理發(fā)展起來(lái)的，它們的治理大多取得過(guò)高效率并且有的還在繼續創(chuàng )造著(zhù)高效率。但當企業(yè)發(fā)展初具規模時(shí),傳統的家族式治理出現了危機，于是人們對傳統的家族式治理提出了質(zhì)疑,在發(fā)展的戰略選擇上人們各持己見(jiàn)。筆者以為，在治理模式的選擇上應該具體情況具體分析，針對不同的企業(yè)或同一企業(yè)的不同發(fā)展階段做出相應的戰略選擇�！　￡P(guān)鍵詞：家族企業(yè)；家族式治理；現代企業(yè)制度
　　家族企業(yè)是我國民營(yíng)企業(yè)中不可忽視的一股氣力。大多數中小型私營(yíng)公司是在家族企業(yè)的基礎上發(fā)展起來(lái)的。據調查，目前全國實(shí)行“家族化”治理的民營(yíng)企業(yè)，約占總數的70%，在這種企業(yè)里，近40%的治理職員是家族或準家族成員，而且基本上都占據著(zhù)企業(yè)的重要崗位，控制著(zhù)決策、生產(chǎn)、財務(wù)、經(jīng)銷(xiāo)等活動(dòng)。家族企業(yè)具有頑強的生命力和競爭力，尤其在經(jīng)營(yíng)的早期規模較小的階段大多取得了輝煌的成就，但是一旦步進(jìn)正軌，企業(yè)的規模擴大后，治理水平經(jīng)常跟不上公司發(fā)展的步伐，嚴重制約了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，有的甚至慘遭淘汰�，F實(shí)的發(fā)展對原本效果很好的經(jīng)營(yíng)治理模式提出了挑戰，這就要求企業(yè)家們盡快做出回應，針對不同的企業(yè)或同一企業(yè)的不同發(fā)展階段來(lái)采取切實(shí)可行的措施。
　　一、家族式治理的上風(fēng)
　　家族企業(yè)是與公眾企業(yè)相對應的概念，目前沒(méi)有一個(gè)精確的定義。一般來(lái)講，凡由有親緣關(guān)系家庭“群”中的成員參與、并由這個(gè)成員群實(shí)際控制著(zhù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)的企業(yè)都可以稱(chēng)之為家族企業(yè)。因此，家族企業(yè)并不僅限于同一姓氏，而是包括父子、兄弟、姐妹、甥舅、翁婿以及表親關(guān)系等在內共同經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。家族企業(yè)在世界范圍內是廣泛存在的，在東亞地區的發(fā)展更是引人注目。在我國，改革開(kāi)放以來(lái)，盡大多數私營(yíng)企業(yè)都是靠家族化治理這條道路發(fā)展來(lái)的，目前在國民經(jīng)濟中的地位舉足輕重。家族企業(yè)作為一種組織形態(tài)能夠在世界范圍內廣泛存在，肯定是與其適應特定外部環(huán)境的自身上風(fēng)密不可分的。其上風(fēng)主要表現為：
　　首先，交易本錢(qián)低。家族化是創(chuàng )業(yè)的好模式，其最大優(yōu)點(diǎn)是內部本錢(qián)低。家庭內部是一種尊卑貴賤、長(cháng)幼親疏的自然倫理信用關(guān)系，這種關(guān)系又在企業(yè)當中得以延續和放大，以血緣為中心的同族人目標一致，彼此忠誠，以企業(yè)整體利益為重，凝聚力極強，為家庭這個(gè)命運共同體甚至可以犧牲個(gè)人。這樣企業(yè)內部的監視和激勵機制與公眾企業(yè)相比而言就可以大大簡(jiǎn)化，也就意味著(zhù)本錢(qián)的節約與效率的進(jìn)步。在我國當前市場(chǎng)體制不健全、法制不完備以及信仰和信用等社會(huì )資本薄弱的客觀(guān)條件下，家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理模式的這一優(yōu)點(diǎn)更為突出。
　　其次，經(jīng)營(yíng)靈活，命令傳達快。家族化的另一個(gè)優(yōu)點(diǎn)在于靈活機變�！凹议L(cháng)”往往歷經(jīng)風(fēng)險，親手創(chuàng )業(yè)，具備豐富的閱歷和敏銳的洞察力，他們決策是基于個(gè)人經(jīng)驗和直覺(jué)，因此決策迅捷。再者，家族企業(yè)高度集權，組織結構簡(jiǎn)單，一般沒(méi)有龐大的金字塔式的結構，規范程序低，正式規章少，沒(méi)有機構流程，有利于命令的迅速傳達和決策的貫徹執行。這都有利于企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中捉住稍縱即逝的機會(huì )從而取得競爭上風(fēng)。
　　再次，受“家文化”的影響，家族企業(yè)團隊意識極強�！敖�(jīng)濟無(wú)法脫離文化的背景”,家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)治理無(wú)疑深受“家文化”的影響，并且東方文化中“家文化”觀(guān)念要比西方文化中“家文化”觀(guān)念濃厚得多。在我國，“打虎親兄弟，上陣父子兵”就體現了這一點(diǎn)，這種文化傳統與社會(huì )生產(chǎn)力、市場(chǎng)體制以及法制環(huán)境等因素結合起來(lái)顯得更為強烈。另外，由于“家”本身就是一個(gè)團隊，家庭成員相依相扶、相互學(xué)習又是一個(gè)“好家庭”的碼條件，所以在家族式企業(yè)中易于培植團隊精神。
　　二、企業(yè)發(fā)展壯大后家族式治理的弊端
　　企業(yè)在其發(fā)展的過(guò)程中逐漸形成了自己特有的經(jīng)營(yíng)治理方法，這些方法有利有弊，在不同的時(shí)期作用也不同。隨著(zhù)企業(yè)的成長(cháng),如同幼兒向兒童過(guò)渡一樣,它有了自己的規模、自己的結構、自己的產(chǎn)品等,企業(yè)原來(lái)治理模式的上風(fēng)就不再明顯，一些特征甚至成為阻礙企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的羈絆。主要表現在以下幾個(gè)方面：
　　第一，業(yè)主個(gè)人產(chǎn)權。大多數家族企業(yè)是以個(gè)人產(chǎn)權或家族產(chǎn)權為主體的業(yè)主個(gè)人產(chǎn)權，所有者、經(jīng)營(yíng)者、治理者、生產(chǎn)者三位一體或四位一體。在產(chǎn)權回屬上，大多數家族企業(yè)沒(méi)有完全界定清楚，以為是大家一塊兒創(chuàng )業(yè)、一塊兒所有，一旦在利益分配、權利回屬等方面有了矛盾往往由于產(chǎn)權題目而鬧上法庭。這種“內訌”輕者會(huì )影響企業(yè)的團結、造成效率低下，重者會(huì )引起企業(yè)的解體、成為企業(yè)崩潰的導火索。
　　第二，以親友為主體、親情為紐帶的治理結構。這種治理結構下業(yè)主個(gè)人控制一切，沒(méi)有更多的治理層次，這隨著(zhù)公司規模的擴大將越來(lái)越輕易導致低效率。我們知道，治理幅度的選擇是具備一定要求的，幅度過(guò)大或過(guò)小都是不利于有效治理的。例如，英國著(zhù)名的顧問(wèn)林德?tīng)枴ざ蛲�克發(fā)現，“對所有的上級治理職員來(lái)說(shuō)，理想的下屬是4人”，而“在組織的最低層次，下屬的責任是要完成任務(wù)而不是治理他人，這時(shí)人數可以是8—12人”。我國的家族式企業(yè)大多層次較少而治理幅度太寬，同時(shí)治理者治理大型公司的經(jīng)驗、能力、水平不足，進(jìn)而影響了企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理效果的進(jìn)步。
　　第三，獨裁體制。家族企業(yè)的治理決策大多是業(yè)主個(gè)人說(shuō)了算，并由業(yè)主承擔責任和風(fēng)險。在公司經(jīng)營(yíng)初期，這種決策機制有助于同一領(lǐng)導，并迅速采取措施具有一定的上風(fēng)，但當公司規模擴大后這種決策機制很可能會(huì )形成一種“獨裁體制”，并導致決策失誤，為公司帶來(lái)?yè)p失，這種責任與風(fēng)險由業(yè)主一人承擔無(wú)疑會(huì )給家族帶來(lái)更大風(fēng)險；而其他員工或外聘職員僅僅是被動(dòng)工作，甚至可以對自己的失誤不負任何責任，這樣下往公司的發(fā)展效果可想而知。
　　第四，企業(yè)行為易受短期行為與投機心理干擾。家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者為了家族中各個(gè)成員間利益的均衡，經(jīng)常會(huì )選擇一些大家都看得到的，行之有效的項目往經(jīng)營(yíng)，有時(shí)會(huì )因此導致經(jīng)營(yíng)者的短期行為與投機心理。一旦家族企業(yè)規模大了，稍有不慎這種短期行為與投機心理就會(huì )給家族企業(yè)帶來(lái)致命的傷害。
　　三、走出困境的選擇
　　一些家族企業(yè)發(fā)展到這種地步，也就面臨一種戰略選擇，選擇是多樣化的，但目的只有一個(gè)，那就是把公司經(jīng)營(yíng)治理好，取得更大的收益。面對選擇，筆者以為我們應該拋棄那種“非此即彼”的極端思維方式，針對不同的企業(yè)、同一企業(yè)的不同發(fā)展階段做出切實(shí)有效的選擇。
　　1． 維持戰略。
　　對于數目龐大的處于成長(cháng)初期的中小型家族企業(yè)來(lái)講，他們不僅規模小而且大多處于由誕生期向學(xué)步期的過(guò)度階段，傳統的家族治理模式仍然是一種適合企業(yè)發(fā)展的最具競爭力和生命力的方式。一方面，中小企業(yè)在其發(fā)展的初期面對著(zhù)資金、信用以及人才等方面的自身困難；另一方面，面臨著(zhù)我國當前市場(chǎng)體制不健全、法制不完備、信用等社會(huì )資本薄弱等客觀(guān)困難，只有家族治理模式才能以最小的本錢(qián)、最高的效率來(lái)解決這些題目。當前市場(chǎng)競爭激烈、企業(yè)成長(cháng)速度很快,一些中小型企業(yè)在創(chuàng )業(yè)者手中出現了危機，但這并非傳統的家族化治理模式本身所造成的，而是由于創(chuàng )業(yè)者本身文化素質(zhì)低下，經(jīng)營(yíng)治理能力有限等因素導致的。解決的方法應該是加強企業(yè)家的治理教育，進(jìn)步創(chuàng )業(yè)者的經(jīng)營(yíng)治理能力。
　　2． 折衷戰略。
　　鑒于我國的市場(chǎng)和法制環(huán)境、文化傳統、以及家族企業(yè)的貢獻和發(fā)展階段等主客觀(guān)條件，一部分大中企業(yè)完全走出家族制未必是有效可行的選擇。而著(zhù)名企業(yè)史學(xué)家艾爾弗雷德·錢(qián)德勒(1987)提出的第二形態(tài)的現代企業(yè)制度,應該是現階段大中型家族企業(yè)變革的藍本。
　所謂第二形態(tài)的現代企業(yè)制度,是指家族(或業(yè)主)仍然相對(或盡對)地控股,業(yè)主及部分家族成員仍參與企業(yè)的高層治理,在相當程度上,家族仍把握了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)控制權。但是,企業(yè)中很大部分中高層經(jīng)理職員,甚至總經(jīng)理都是非家族成員,基本實(shí)現了社會(huì )化,企業(yè)成為家族成員和職業(yè)經(jīng)理人共同治理的現代企業(yè)。要達到第二形態(tài)現代企業(yè)制度的要求,家族企業(yè)必須對現有產(chǎn)權結構、人才結構、組織方式、文化理念等各層面進(jìn)行變革。主要措施包括:第一,全面打破家族產(chǎn)權“一股獨占”的封閉結構,通過(guò)吸收社會(huì )資本和產(chǎn)權活動(dòng)形成公道的股權結構。浙江一些民營(yíng)企業(yè),在這方面邁出了很大的步伐,比如溫州正泰團體所轄的兩家股份有限公司,股東均有幾十人,股份多的有數百萬(wàn)元,少的也有數萬(wàn)元。第二,按照公平、公正的原則聘用干部,終極形成以非家族成員為主的科層體系。按照公平競爭原則,能力較低的家族成員要將職位轉移給優(yōu)秀的社會(huì )經(jīng)理人。第三,完善以董事會(huì )為核心的公司治理機制。第四,重構企業(yè)文化。文化重構的實(shí)質(zhì)是拋棄傳統家族倫理中非理性的血緣、親緣觀(guān)念,建立適應現代企業(yè)制度的業(yè)緣、事緣理念。
　　3． 放棄戰略。
　　對一些擬上市和已上市的家族企業(yè),要區別于一般企業(yè),吸取東亞家族公司的教訓,加快制度創(chuàng )新,拋棄家族制度,建立兩權完全分離的現代公司制度,使之成為典型意義上的公眾公司。這是一種徹底的改變方式，將家族化治理變?yōu)楣�司制、股份制，不停留在“一言堂”的階段，進(jìn)進(jìn)群體決策的階段。聘用更多的家族外成員，讓受過(guò)良好教育和培訓又有真才實(shí)學(xué)的優(yōu)秀企業(yè)家成為公司的經(jīng)理層。我們應充分熟悉到當前過(guò)渡階段的長(cháng)期性、復雜性。政府也應當加強對這類(lèi)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)監管和交易監管,強化強制性信息表露制度,完善保護包括小股東在內的投資者權利的法律和司法制度。
　　以上分析表明，面臨危機的家族企業(yè)在治理模式的選擇上不應盲目攀比或迷信所謂的“現代治理方式和技術(shù)”，在充分分析企業(yè)自身特征和外部環(huán)境的基礎上選擇符合自己實(shí)際情況的發(fā)展戰略才是明智的選擇。由于目的只有一個(gè)，那就是把公司經(jīng)營(yíng)治理好，取得更大的收益。
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