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我國企業(yè)實(shí)施全球化供給鏈治理的探討
［摘 要］ 在經(jīng)濟全球化程度不斷進(jìn)步的背景下，我國企業(yè)受到來(lái)自國外企業(yè)的競爭壓力越來(lái)越大，通過(guò)構建和實(shí)施全球化供給鏈治理來(lái)進(jìn)步企業(yè)的核心競爭力顯得十分必要。本文在分析我國供給鏈治理和物流治理現狀的基礎上，提出了構建我國企業(yè)全球化供給鏈治理的思路和措施�！ 。坳P(guān)鍵詞］ 全球化；供給鏈治理；核心競爭力近幾年，經(jīng)濟全球化對我國企業(yè)產(chǎn)生的影響越來(lái)越大，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境越來(lái)越復雜，面臨的國內外的競爭也日趨激烈。與此同時(shí)，供給鏈治理已成為企業(yè)治理的重點(diǎn)領(lǐng)域。通過(guò)供給鏈創(chuàng )新來(lái)降低本錢(qián)創(chuàng )造價(jià)值，已成為很多企業(yè)樹(shù)立競爭上風(fēng)的主要途徑。但是我國企業(yè)相對缺乏合作精神，對供給鏈治理沒(méi)有給予足夠的重視。對此，有必要研究供給鏈全球化環(huán)境下我國企業(yè)供給鏈治理中存在的題目和應對的措施。
一、實(shí)施全球化供給鏈治理的意義
全球化供給鏈能適應全球市場(chǎng)快速反應的要求，實(shí)現在供給鏈的各環(huán)節上即時(shí)出售、即時(shí)生產(chǎn)和即時(shí)供給。也就是在需求信息獲取和隨后所做出的反應盡量實(shí)時(shí)地接近終極消費者，將消費者需求的消費前置時(shí)間降到最低限度，從而贏(yíng)得消費者的青睞，為企業(yè)在國際市場(chǎng)中占有更大的份額創(chuàng )造條件。
供給鏈通過(guò)整體合作和協(xié)調，在加快物流速度的同時(shí)，也減少了供給鏈各個(gè)環(huán)節上的庫存量，避免了很多不必要的庫存本錢(qián)的消耗。另外，全球化供給鏈的形成消除了非供給鏈合作關(guān)系上下游之間的本錢(qián)轉嫁，從整體意義上降低了各自的本錢(qián)，使得企業(yè)將更多的周轉資金用于產(chǎn)品的研制和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)等，以保證企業(yè)獲得長(cháng)期發(fā)展。
市場(chǎng)研究機構AMR Research發(fā)布的“2005年供給鏈25強(Supply Chain Top 25)”中，包括戴爾、IBM、諾基亞、三星電子和英特爾等公司，涉及制造業(yè)和零售業(yè)。這些在供給鏈治理方面領(lǐng)先的廠(chǎng)商，可以識別需求，立即對市場(chǎng)變化作出反應，并擊敗他們的競爭者。根據AMR Research的基準數據，領(lǐng)導廠(chǎng)商在庫存方面低于基準數據15%，產(chǎn)品進(jìn)進(jìn)市場(chǎng)要快60%，完成訂單方面領(lǐng)先17%。
二、全球化供給鏈治理戰略下我國企業(yè)面臨的主要題目
全球化供給鏈治理戰略實(shí)施的組織基礎是企業(yè)成員與上游供給商、下游客戶(hù)、第三方物流企業(yè)形成戰略同盟式的新型合作伙伴關(guān)系，各成員在整個(gè)同盟利益全球化的條件下制訂長(cháng)期規劃，從而保證整個(gè)同盟產(chǎn)、供、銷(xiāo)等物流運作的同步化、一體化。國內企業(yè)的傳統物流治理適應不了全球化供給鏈的發(fā)展要求。
�。�1）難以實(shí)現快速正確交貨�？焖僬_交貨體現了全球化供給鏈治理中物流治理的價(jià)值。在供給鏈治理中，要求整個(gè)物流運作實(shí)現同步化，以保證系統的快速正確交貨能力。傳統物流治理反應慢，各物流職能部分配合不力，信息傳輸緩慢且利用率低，嚴重影響整個(gè)物流系統的快速正確交貨。
�。�2）無(wú)法保證物資采購供給的低本錢(qián)和準時(shí)性。全球化供給鏈治理，通過(guò)物流運作方式的轉變，一體化運營(yíng)的順利實(shí)施，將會(huì )保證在總本錢(qián)最低的情況下，實(shí)現準時(shí)供給和準時(shí)采購。這是生產(chǎn)制造型企業(yè)供給鏈治理中十分重要的題目，是保證企業(yè)生產(chǎn)所需物資最低庫存預備的必要條件，也是上游供給商企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)之間實(shí)現緊密聯(lián)系的保證。對于大多數的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這個(gè)題目非常難以解決，是困擾企業(yè)生產(chǎn)正常進(jìn)行的重要題目。
�。�3）物流信息的正確輸送、信息反饋與共享比較困難。信息共享是保證全球化供給鏈物流運作準時(shí)、精確的關(guān)鍵，物流治理中應當充分利用計算機數據庫技術(shù)與網(wǎng)絡(luò )通訊技術(shù)來(lái)解決這一題目。而傳統物流治理中，物流信息逐級傳遞，企業(yè)之間物流信息相互保密，信息共享、正確傳輸和反饋是非常困難的。
�。�4）物流系統的靈敏性和靈活性不足。進(jìn)步物流系統的靈敏性和靈活性是在全球化供給鏈治理環(huán)境下物流治理的重要職能。市場(chǎng)競爭日趨激烈，用戶(hù)需求多樣化、瞬時(shí)化和個(gè)性化，這些都要求企業(yè)的物流系統能夠快速響應市場(chǎng)變化，提供個(gè)性化的物流服務(wù)。國內企業(yè)的物流響應支持條件還未成熟，比如原材料的供給出現質(zhì)量或者數目題目，生產(chǎn)組織不***，經(jīng)常導致延期交貨。
�。�5）供需協(xié)調實(shí)現無(wú)縫供給鏈連接題目。全球化供給鏈要求上下游成員企業(yè)具有強烈的協(xié)作意識和整體利益觀(guān)，其競爭力的表現之一 ——快速響應需求，需要上下游成員的物流要素具有較高的集成度，以實(shí)現物流治理的整體目標，這與上下游供需實(shí)現無(wú)縫銜接分不開(kāi)。然而，傳統企業(yè)物流治理的理念是企業(yè)個(gè)體利益最大化，是一種競爭利潤的敵對關(guān)系，無(wú)法實(shí)現無(wú)縫供給鏈。
三、我國企業(yè)構建全球化供給鏈治理的思路
1. 選擇合適的供給鏈治理模式
根據節點(diǎn)企業(yè)在供給鏈中所處的位置的不同，供給鏈治理模式可以分為4種：包括以分銷(xiāo)商/制造商作為核心企業(yè)的模式、以產(chǎn)品/服務(wù)供給者作為核心企業(yè)的模式、以制造企業(yè)作為核心企業(yè)的模式和以建立一個(gè)協(xié)調中心為主體的模式。構建全球化供給鏈的過(guò)程，是企業(yè)群體的共同意識和共同價(jià)值觀(guān)再造的過(guò)程，成員企業(yè)相互適應、相互認同后形成一種***的文化體系。治理全球化供給鏈的目標就是創(chuàng )造條件使所有成員企業(yè)都能從合作中受益。
因此，不同的企業(yè)，在組建或者加進(jìn)全球化供給鏈的時(shí)候，應該根據自己的特點(diǎn)，選擇合適的供給鏈治理模式。
2. 全球化供給鏈的合作準則
全球化供給鏈的合作準則應該體現客戶(hù)至上、核心專(zhuān)注、利益共享、風(fēng)險共擔、信任溝通和整體運作的理念。
以顧客為中心，以市場(chǎng)需求為原動(dòng)力——顧客需求是產(chǎn)品真正價(jià)值的體現。以需求拉動(dòng)供給滿(mǎn)足消費需求，不僅可以減少因產(chǎn)品過(guò)期而降價(jià)促銷(xiāo)的風(fēng)險，而且有利于減少庫存，加速企業(yè)資金活動(dòng)，增加企業(yè)盈利，增加客戶(hù)滿(mǎn)足度，真正做到產(chǎn)品物有所用，價(jià)有所值。
成員企業(yè)應專(zhuān)注于核心業(yè)務(wù)——企業(yè)必須在全球化供給鏈上明確定位，將非核心業(yè)務(wù)外包，企業(yè)應有效地集中利用資源，強化主業(yè)，突顯核心競爭力。通過(guò)企業(yè)間的真誠合作，增加業(yè)務(wù)彈性，終極提升全球化供給鏈的整體競爭力。
加強成員企業(yè)之間的協(xié)同與合作，共擔風(fēng)險，共享利益——企業(yè)上風(fēng)互補產(chǎn)生共贏(yíng)的協(xié)同效應是供給鏈戰略的靈魂。全球化供給鏈上的企業(yè)除了追求自身的利益外，還應該一同往追求改善全球化供給鏈整體的競爭力和盈利能力，通過(guò)合作減少各環(huán)節之間的交易本錢(qián)，有效提升供給鏈的長(cháng)期而有效的競爭力。
3. 全球化供給鏈的構建步驟
�。�1）分析內部和外部的環(huán)境。建立信任、合作、開(kāi)放***流的全球化供給鏈長(cháng)期合作關(guān)系，必須首先分析市場(chǎng)競爭環(huán)境，目的在于找尋哪些產(chǎn)品開(kāi)發(fā)供給鏈合作關(guān)系才有效；必須知道現在的產(chǎn)品需求是什么，產(chǎn)品的類(lèi)型和特征是什么，以確認用戶(hù)的需求，確認是否有建立供給鏈合作關(guān)系的必要。
�。�2）尋找準目標企業(yè)。全球化供給鏈的目標企業(yè)一般而言是行業(yè)前三名或者年增長(cháng)快速的優(yōu)秀企業(yè)。這樣可以避免一些無(wú)謂的時(shí)間和用度本錢(qián)的浪費，加強目標性和集中性。
�。�3）企業(yè)核心能力的識別。識別核心能力可以由外向內進(jìn)行：首先，要看企業(yè)是否有明確的主營(yíng)領(lǐng)域；其次，要對企業(yè)在該領(lǐng)域中的核心產(chǎn)品進(jìn)行分析；再次，進(jìn)行企業(yè)能力的分析，一般而言，大多數企業(yè)核心能力主要表現在以下幾個(gè)方面：技術(shù)方面、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面、生產(chǎn)制造方面和治理方面；最后，對核心能力的發(fā)展狀況進(jìn)行分析（如圖2所示）。
�。�4）建立組織成員評價(jià)標準。建立合適的評價(jià)標準（如表1所示），選擇合適的評價(jià)方法，對將要構建的全球化供給鏈組織成員進(jìn)行評價(jià)，選擇具有綜合上風(fēng)的成員，有利于快速有效地進(jìn)步全球化供給鏈的運作效率和競爭力。
�。�5）成立全球化供給鏈委員會(huì )。組建協(xié)調中心，對各成員企業(yè)的業(yè)務(wù)關(guān)系進(jìn)行協(xié)調，組織和實(shí)施對各成員企業(yè)的評價(jià)考核，控制各成員企業(yè)的在全球化供給鏈中的貿易行為。
�。�6）選定目標企業(yè)。全球化供給鏈作為一個(gè)網(wǎng)鏈結構模型，要求每個(gè)層級中的節點(diǎn)企業(yè)至少有兩個(gè)以上，即使某一個(gè)節點(diǎn)出現失誤，另外的節點(diǎn)也可以有效彌補，減少了失敗的風(fēng)險。這種模型的典型性案例就是Dell計算機公司，其相同的零部件的供給商有幾家，同時(shí)，Dell也答應其供給鏈上的節點(diǎn)企業(yè)為供給鏈以外的客戶(hù)供給零部件，以保證靈活性和成員利益最大化。
�。�7）建立戰略同盟，終極形成一個(gè)為共同目標努力的全球化供給鏈組織。戰略同盟應基于全球化供給鏈的總體戰略目標，有效實(shí)施戰略計劃和作業(yè)規劃，應用各種先進(jìn)技術(shù)和方法手段，不斷優(yōu)化全球化供給鏈運作，加強無(wú)縫協(xié)作，減少內耗，增進(jìn)合作的強度和進(jìn)度，使全球化供給鏈在公道本錢(qián)基礎上快速、高效和精準地滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。
主要參考文獻
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