- 相關(guān)推薦
基于精益生產(chǎn)下的企業(yè)團隊建設研究
基于精益生產(chǎn)下的企業(yè)團隊建設研究
一、緒論
�。ㄒ唬┭芯勘尘�
1．組織結構的變革
在過(guò)去自上而下的傳統上，企業(yè)采用的正式組織結構通常是垂直的、職能化的組織結構。在這種組織結構中，擁有著(zhù)鮮明的等級制度，企業(yè)內部的所有信息趨于在等級結構中縱向交流，任何一個(gè)等級層次上的決策者都可能成為信息進(jìn)一步交流的障礙；而職能化的部門(mén)設置又可能導致不同部門(mén)之間各自為政，阻礙相互之間的合作與交流。自上個(gè)世紀80年代中期以來(lái)，經(jīng)濟的全球化發(fā)展極大地改變了企業(yè)的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境。面對快速變化的市場(chǎng)條件和不斷增加的競爭壓力，企業(yè)的管理人員以及管理界的學(xué)者積極探索能夠適應不斷變化的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的新的組織結構形式。由此出現了一系列具有創(chuàng )新性質(zhì)的組織結構形式，包括團隊基礎組織、虛擬組織、星型組織、扁平化組織等等，其中被企業(yè)所運用面最廣的當屬于團隊組織結構。
2.中國的制造業(yè)發(fā)展
總所周知，中國是個(gè)制造業(yè)大國，據統計數據顯示，中國的出口70%來(lái)自制造業(yè)。但是縱觀(guān)現在國內外的形勢，制造業(yè)的競爭日趨白熾化，加上經(jīng)濟危機、鐵礦石的漲價(jià)，以產(chǎn)品及生產(chǎn)能力為主的競爭已經(jīng)難以取得絕對優(yōu)勢。為提升企業(yè)應對危機的能力，提高制造型企業(yè)生產(chǎn)管理水平，降低制造型企業(yè)生產(chǎn)成本，使得企業(yè)能夠快速響應市場(chǎng)，更好地滿(mǎn)足顧客要求，越來(lái)越多的企業(yè)掀起了管理革命，特別是20世紀60年代之后出現的精益生產(chǎn)方式，將成為未來(lái)的發(fā)展趨勢。
�。ǘ┭芯恳饬x
在我國開(kāi)展精益團隊模式的研究具有非常重大的意義。首先，我國的人均資源相對短缺，但是企業(yè)的浪費現象很?chē)乐�，生產(chǎn)效率低下，進(jìn)一步造成資源的日趨短缺。而且我國很大部分制造業(yè)的原料都需要進(jìn)口，資源浪費，直接導致經(jīng)濟損失。因此以消滅浪費為理念的精益生產(chǎn)方式值得我們去推廣。其次，我國目前的管理水平較低，傳統的直線(xiàn)型管理結構模式已經(jīng)不太適合日趨發(fā)展壯大的企業(yè)，而精益生產(chǎn)中的團隊工作法正好彌補了結構上的缺陷，勢必會(huì )給企業(yè)帶來(lái)新的活力和顯著(zhù)的經(jīng)濟效益。
�。ㄈ┍疚牡乃悸芳坝^(guān)點(diǎn)
本文從精益生產(chǎn)理論基礎出發(fā)，通過(guò)精益團隊與普通團隊比較分析，結合參考前人的研究方向和思路，再通過(guò)實(shí)際案例分析構建精益團隊中會(huì )出現的問(wèn)題以及原因，最后進(jìn)行總結，具體研究路線(xiàn)如下圖所示
二、精益生產(chǎn)概念及相關(guān)文獻綜述
�。ㄒ唬┴S田生產(chǎn)方式到精益生產(chǎn)
第二次世界大戰以后，日本豐田汽車(chē)工業(yè)創(chuàng )造了新的生產(chǎn)方式，副社長(cháng)大野耐一所著(zhù)的《豐田生產(chǎn)方式》一書(shū)中將豐田生產(chǎn)方式定義為T(mén)PS，其理論框架主要包含：一個(gè)目標—低成本、高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿(mǎn)意；兩大支柱—及時(shí)化與自動(dòng)化；一大基礎—指改善。
此后，詹姆斯.沃麥克和丹尼爾.瓊斯于1990年出版了《改變世界的機器》一書(shū)，第一次把豐田生產(chǎn)方式定名為L(cháng)eanProduction，即精益生產(chǎn)方式。書(shū)中指出精益生產(chǎn)不僅僅局限在生產(chǎn)環(huán)節，應該包含產(chǎn)品的整個(gè)過(guò)程，從產(chǎn)品計劃開(kāi)始，通過(guò)制造的全過(guò)程、協(xié)作系統的協(xié)調一直延伸到用戶(hù)。
�。ǘ┚嫠枷氲骄婀芾�
在精益思想中，“精”表示精良、精確、精美；“益” 表示利益、效益等等。精益思想就是及時(shí)制造，消滅故障，消除一切浪費， 向零缺陷、零庫存進(jìn)軍。詹姆斯.沃麥克和丹尼爾.瓊斯的《精益思想》一書(shū)中提出精益思想的核心就是消除浪費、創(chuàng )造價(jià)值。要做到的五個(gè)步驟:根據用戶(hù)需求，重新定義價(jià)值；按照價(jià)值流重新組織全部生產(chǎn)活動(dòng)；使價(jià)值流流動(dòng)起來(lái)；讓用戶(hù)的需要拉動(dòng)價(jià)值流；不斷完善，達到盡善盡美。
孫杰（2009年）在《工業(yè)工程與管理》上發(fā)表指出了全面精益管理理論，他認為全面精益管理就是將精益思想的價(jià)值觀(guān)和哲學(xué)觀(guān)植入企業(yè)管理的諸方面之中，就是用工業(yè)工程的基本理論和方法改造我們傳統的管理行為，使企業(yè)管理逐步地消除不準確行為，從而漸次的剔除在企業(yè)運營(yíng)中存在的任何形式的浪費。并能持之以恒的使這一管理模式在企業(yè)運營(yíng)中得到貫徹和執行；并能盡善盡美地追求將企業(yè)運營(yíng)中的不準確行為遞降為零，從而使企業(yè)運營(yíng)中的任何形式的浪費現象不再發(fā)生。最終，使企業(yè)準確地創(chuàng )造出它應創(chuàng )造的社會(huì )價(jià)值和客戶(hù)價(jià)值。
�。ㄈ┗诰鎴F隊角度的研究綜述
胡建新、蔡建華、譚敏超、劉永俊等人都對團隊在精益生產(chǎn)中的作用做了肯定介紹，他們認為團隊的展開(kāi)合作比個(gè)人更能發(fā)現和解決精益生產(chǎn)中的問(wèn)題。只是各人的側重點(diǎn)不一樣。
胡建新（2008年）認為通過(guò)價(jià)值觀(guān)的建設可以很好的構建優(yōu)秀團隊，培養發(fā)展員工，必須依靠教育，再通過(guò)實(shí)踐，可以使員工得到不斷完善提高。
蔡建華（2004年）提出建立班組，在班組之下再建立各種管理小組，而且當問(wèn)題擴展影響到多面時(shí)又需要跨部門(mén)建立臨時(shí)小組。
譚敏超跟劉曉蓉（2009年）主要提出了看板管理在團隊中的運用，可以更為透明、方便、及時(shí)和節約成本。
李永�。�2009年）和趙琳（2008年）都提出應建設高素質(zhì)團隊，但其觀(guān)點(diǎn)又有不同之處。劉認為必須建立知識型團隊，必須以員工本身的高素質(zhì)為前提，其是一個(gè)多專(zhuān)業(yè)合理比例的團隊。而趙認為團隊的素質(zhì)可以通過(guò)學(xué)習去提高培養，強調一人多技能，團隊里的協(xié)作精神。
三、精益生產(chǎn)下的團隊與普通團隊特征比較
�。ㄒ唬﹥烧叩南嗤c(diǎn)
1、強調團結協(xié)作精神。團隊成員相互之間的幫助與支持和以團隊方式開(kāi)展工作，促進(jìn)了成員之間的合作并提高了員工的士氣。通過(guò)研究我們可以看到，團隊規范在鼓勵其成員工作卓越的同時(shí)，還創(chuàng )造了一種增加工作滿(mǎn)意度的氛圍。
2、以任務(wù)為中心。在團隊中，使命是持續不變的，而具體任務(wù)則經(jīng)常變動(dòng)。整個(gè)團隊是一個(gè)單位，每個(gè)成員都應始終對整個(gè)團隊的產(chǎn)出和成績(jì)負責，而不是只對自己的工作負責。在執行任務(wù)時(shí)，團隊成員無(wú)須彼此完全了解，但必須確定對彼此職務(wù)的了解和對整體任務(wù)的認同。
3、員工隊伍多元化。由不同背景不同經(jīng)歷的個(gè)人組成的工作群體看問(wèn)題的廣度要比單一性質(zhì)的群體更大。同樣，由風(fēng)格各異的個(gè)體組成的團隊所作出的決策，要比單個(gè)個(gè)體的決策更有創(chuàng )意。
�。ǘ┚鎴F隊的特點(diǎn)
1、強調高素質(zhì)多技能工。多技能化是指作業(yè)者同時(shí)具備多種作業(yè)技能的能力。這種能力在精益團隊式作業(yè)中凸顯出基礎作用。首先這是崗位轉換的前提，可以避免由于特殊情況下工人休工而中斷整個(gè)生產(chǎn)流程的現象，同時(shí)也打破了崗位的技術(shù)性壟斷所帶來(lái)的不利局面，使得團隊成員可更全面的思考和理解工作流程。其次，高素質(zhì)的多技能工可以減少人員浪費，生產(chǎn)線(xiàn)實(shí)現少人化，人力滿(mǎn)負荷作業(yè)，減少人員浪費。用最少的人生產(chǎn)最多的產(chǎn)品，同時(shí)，也可以使現場(chǎng)管理簡(jiǎn)單、明朗。最后，它還能使得生產(chǎn)過(guò)程更為柔性。多技能化作業(yè)者，隨時(shí)可以增派到需要的崗位上工作，企業(yè)可以以最快的速度達到需求產(chǎn)量。產(chǎn)品產(chǎn)量隨銷(xiāo)售而變化，作業(yè)人員隨產(chǎn)量的需求而增減，以產(chǎn)定人，隨時(shí)調整，實(shí)施彈性作業(yè)。
2、執行現場(chǎng)6s改善原則。在精益企業(yè)中現場(chǎng)管理是非常重要的基礎，現場(chǎng)6s管理技術(shù)得到廣泛的應用并取得良好的效果。6s是通過(guò)運用常識性、低成本的方法。實(shí)現對生產(chǎn)現場(chǎng)的改善和有效管理。包括整理、整頓、清掃、清潔、修養、安全六個(gè)環(huán)節。6s是一個(gè)有機的整體。它們相輔相成、共同推進(jìn)。在精益團隊中的運用主要是員工的意見(jiàn)得到充分尊重。遇到難題即使停下工作程序也要著(zhù)手解決好。而不是像大規模訂制生產(chǎn)中允許一定錯誤率、進(jìn)行事后控制。
3、追求零缺陷目標�！傲闳毕荨奔醋畹偷某杀�、最好的質(zhì)量、無(wú)廢品、零庫存與產(chǎn)品的多樣性。當然，這樣的境界只是一種理想境界，但應無(wú)止境地去追求這一目標，才會(huì )使企業(yè)永遠保持進(jìn)步，永遠走在他人的前頭。
4、實(shí)行JIT和看板管理。在組織機構方面實(shí)行精簡(jiǎn)化，去掉一切多余的環(huán)節和人員。在生產(chǎn)過(guò)程中，采用先進(jìn)的柔性加工設備，減少非直接生產(chǎn)工人的數量。另外，采用JIT和看板方式管理，大幅度減少甚至實(shí)現零庫存。此外，精益不僅僅是指減少生產(chǎn)過(guò)程的復雜性，還包括在減少產(chǎn)品復雜性的同時(shí)，提供多樣化的產(chǎn)品。
5、更重視一線(xiàn)員工的自主權。把一些決策權下放給團隊，能使組織在作出決策方面具有更大的靈活性。團隊成員對與工作相關(guān)的問(wèn)題常常要比管理者知道得更多。在精益團隊中，結合現場(chǎng)管理的特點(diǎn)，一線(xiàn)員工的重要性更為突出。因此重視一線(xiàn)員工的自主權，可以更好地發(fā)揮團隊的工作效益。
四、精益團隊建設的實(shí)施與評價(jià)
�。ㄒ唬┚鎴F隊建設的一般設計原理
1、堅持原則，不違背。生存對企業(yè)提出的要求之一就是要形成自己的獨特的風(fēng)格，那么就有一些東西是不能改變，必須遵守的。精益團隊的建設要在服務(wù)于企業(yè)使命、戰略及目標的前提下展開(kāi)，并將這些總的東西分解成可以實(shí)際操作的部分，而不是說(shuō)具體操作的步驟是分散沒(méi)有聯(lián)系的。其次，精益團隊的建設要遵循人本中心論，尊重全體員工，重視一線(xiàn)員工的意見(jiàn)。最后在實(shí)際作業(yè)中，還要求形成細化的規范的的標準作業(yè)流程，使得在運行時(shí)有根有據，直接提高效率。
2、PDCA式改善，不停止。精益思想的重要體現是不斷改進(jìn)，精益求精。改善體現的發(fā)現問(wèn)題的基礎上的不斷創(chuàng )新。精益團隊不應該滿(mǎn)足于現有的精益程度，要永遠意識到還有改善的空間，將著(zhù)力點(diǎn)放在每個(gè)細節上，在每個(gè)環(huán)節實(shí)現專(zhuān)業(yè)化。本人這里借鑒了戴明環(huán)—PDCA循環(huán)，具體步驟見(jiàn)下圖所示：
表1 PDCA循環(huán)改善表
階段步驟主要方法
P分析現狀，找出問(wèn)題；分析各種影響因素；找出主要影響因素；針對主要原因，制定措施排列圖、直方圖、控制圖、因果圖、相關(guān)圖
D執行、實(shí)施措施5W1H(whywhatwherewhowhenhow)
C檢查措施執行結果排列圖、直方圖、控制圖
A總結經(jīng)驗，進(jìn)入下個(gè)問(wèn)題的PDCA循環(huán)制定或修改工作規程及相關(guān)制度
3、和諧一致，不復雜。精益團隊的建設要使得員工之間達到共識，和諧一致。因為只有這樣的團隊才能發(fā)揮最大的凝聚力。而且，精益操作的標準和流程說(shuō)到底還是有員工來(lái)執行，只有他們理解了，認同了，才會(huì )得到有效地執行，運作才會(huì )流暢。在達到一致的認同后，復雜的流程就可以分解成簡(jiǎn)單的部分，易懂、易執行，可以大大減少人為的影響因素，使得不同的人的操作運行也是一致的。
�。ǘ┚鎴F隊建設的相關(guān)途徑與方法
1、任務(wù)型組織，靈活積極。精益生產(chǎn)強調靈活地建立高效的、具有強烈信任感的團隊，團隊工作法是精益生產(chǎn)方式人員組織方面的一個(gè)重要特征，通過(guò)靈活地根據工作需要隨時(shí)組建團隊，能充分利用企業(yè)的人力資源，最大限度地減少人員的使用。在這里首先要強調的是組織團隊的原則并不完全按行政組織來(lái)劃分，而主要根據業(yè)務(wù)的關(guān)系來(lái)劃分。團隊成員強調一專(zhuān)多能，要求能夠比較熟悉團隊內其他工作人員的工作，保證工作協(xié)調順利進(jìn)行。在這樣的前提下進(jìn)行全員性的管理，要求全員參與、全員思考、全員負責。
2、案例化教學(xué)，創(chuàng )建精益文化。精益團隊的建設要從改變團隊成員觀(guān)念入手，首先要確定向員工灌輸哪些理念。尊重人、充分發(fā)揮員工的參與精神與創(chuàng )造精神， 是精益生產(chǎn)的主要理論支撐之一。在具體的做法上本人參考了不少文章后支持案例化教學(xué)。案例具有具體生動(dòng)的特點(diǎn)，在生產(chǎn)教學(xué)上，能夠結合生產(chǎn)現場(chǎng)切實(shí)重現案例過(guò)程。通過(guò)案例教學(xué)，可以調動(dòng)起員工的歸屬感、責任感與參與意識，使得員工主動(dòng)思考解決問(wèn)題，久之就會(huì )形成團隊的精益文化。
3、實(shí)施6s管理，打造精益現場(chǎng)。實(shí)現精益6s的關(guān)鍵是以數據和事實(shí)為共同基礎的讓顧客滿(mǎn)意和不斷改進(jìn)過(guò)程／流程，包括整理空間、整頓物件擺放、清掃場(chǎng)所、清潔工作程序、形成良好素養和維護安全六個(gè)方面內容。在生產(chǎn)現場(chǎng)，質(zhì)量和速度是團隊成員最需要注意的地方，在此基礎上改進(jìn)流程，減少作業(yè)次數，獲得最大化收益，這就是精益6s現場(chǎng)管理的內容。
4、完善制度，確定精益標準。精益團隊管理要求凡事必須有章有循，有據可依，要求每一項工作、每一個(gè)環(huán)節和每一個(gè)細節都必須有制度可依靠。而且在標準上必須細化，一旦標準粗放，就意味著(zhù)可能存在漏洞，不利于團隊成員的操作，無(wú)法保證產(chǎn)品品質(zhì)，就會(huì )造成浪費。
�。ㄈ┚鎴F隊建設的6維度評價(jià)指標及選取方法
1、6維度指標內容
根據嚴志慶（2000）提出的團隊建設測評模型，本人結合精益團隊的組織特色，主要從內部成員評價(jià)入手對精益團隊建設效果評價(jià)內容設立了6個(gè)維度：
(1)成員參與，所有團隊成員都可充分參與決策，并且在團隊會(huì )議上有相同發(fā)言權；對團隊內外部的信息的獲得程度上一致平等的權利。
(2)團隊技能，每個(gè)成員都有生產(chǎn)所需要的技能，并且每個(gè)成員都有向多技能工發(fā)展的意向，成員之間技能存在互補學(xué)習的狀態(tài)。
(3)團隊目標，跟團隊成員個(gè)人目標相一致，能夠激勵團隊成員更好地完成任務(wù)，并且不夸張，切實(shí)可行。
(4)團隊氛圍，成員之間關(guān)系融洽，可靠度高，互相信任，互相幫助。
(5)團隊認同，成員為身在團隊而自豪，每個(gè)成員都有自己的定位，并且能為了團隊整體目標，很好去執行自己的任務(wù)，在決策時(shí)團隊成員能顧全大局，分清主次。
(6)成員貢獻，團隊成員能實(shí)現他們的承諾并承擔起自己的責任，每一位成員都努力完成自己的任務(wù)，能主動(dòng)而創(chuàng )造性地提出自己的想法。
選擇這六個(gè)維度內容主要是綜合考慮了精益團隊本身的特點(diǎn)和團隊建設內容，精益團隊的內部指標眾多，但是還是離不開(kāi)團隊建設的這六個(gè)方面。當然團隊建設的評價(jià)還可以從外部入手，但是考慮到精益團隊任務(wù)型組織特點(diǎn)，本身可以跨部門(mén)構建，內部的評價(jià)也包含了外部的信息，所以這里本人選擇了從團隊內部的6個(gè)維度內容。
2、指標的選取步驟
首先根據6維度內容確定評價(jià)指標數量為6項，然后需要確定每個(gè)指標的名稱(chēng)，接下來(lái)確定各個(gè)指標的考評標準，再就是確定考評所需信息的來(lái)源及提供周期，最后進(jìn)行指標的權重分配。
第二步：由公司考評專(zhuān)家組成員與團隊負責人就初步提出的評價(jià)指標進(jìn)行溝通，征求團隊的意見(jiàn)，并將結果匯總整理。這里涉及到專(zhuān)家來(lái)源問(wèn)題，總體而言，這些專(zhuān)家不是來(lái)源于一個(gè)部門(mén)，應是了解基層生產(chǎn)的、了解績(jì)效考評的、了解精益生產(chǎn)內容的公司內部比較重要級別的人所組成。
第三步：召開(kāi)團隊會(huì )議討論專(zhuān)家組整理匯總出來(lái)的指標體系。由那些工作聯(lián)系度極高的相關(guān)成員共同討論，由他們來(lái)?yè)敳门�，分別對團隊的指標進(jìn)行評價(jià)與平衡，保證這些指標的相對公平性。
第四步：由考評專(zhuān)家組整理出團隊評價(jià)指標體系。專(zhuān)家組根據團隊討論結果，選取相對合理、比較完善的指標體系作為標準去實(shí)施。
3、評價(jià)指標確定
通過(guò)以上步驟，將指標簡(jiǎn)單抽取，并作五級制評價(jià)，權重參考嚴志慶學(xué)者所設定的標準，制作表格如下
表2 團隊評價(jià)指標體系表
評價(jià)
指標
體系內容權重完全符合較符合基本符合偶爾符合完全不符合
成員參與程度高0.1954321
團隊技能互補且多樣化0.2454321
團隊目標切實(shí)可行0.0754321
團隊氛圍良好，成員關(guān)系和諧0.0354321
團隊認同度高，角色明確0.1454321
成員積極貢獻，努力完成任務(wù)0.3354321
在得到評價(jià)表后，再根據如下區間去衡量：
�。ㄋ模┚鎴F隊建設過(guò)程中應注意的問(wèn)題
目標的高度一致性。研究表明，團隊的凝聚力越強，團隊成員就越愿意追隨其目標。而團隊的凝聚力與生產(chǎn)率的關(guān)系受到團隊目標與個(gè)人目標一致性的影響，即取決于兩者目標是否一致。引導團隊成員個(gè)人目標與工作目標的統一，可以增大團隊成員對團隊的向心力，使團隊走向高效�？梢愿鶕韵略瓌t來(lái)建立團隊目標:(1)目標的具體化、可測量化。(2)清楚地確定時(shí)間限制。良好的目標應該是適時(shí)的,它不僅需要確定的時(shí)間限制,而且還要對完成任務(wù)的時(shí)間進(jìn)行合理的規定。(3)運用中等難度的目標。除了上述三個(gè)方面以外,定期檢查目標進(jìn)展情況;運用過(guò)程目標、表現目標以及成績(jì)目標的組合;利用短期的目標實(shí)現長(cháng)期的目標等等都有利于團隊凝聚力的培育。
激勵機制準時(shí)個(gè)性化。根據阿爾德佛的ERG理論，人在同一時(shí)間可能有不止一種需要起作用；如果較高層次需要的滿(mǎn)足受到抑制的話(huà)，那么人們對較低層次的需要的渴望會(huì )變得更加強烈。ERG理論認為多種需要可以同時(shí)作為激勵因素而起作用，并且當滿(mǎn)足較高層次需要的企圖受挫時(shí)，會(huì )導致人們向較低層次需要的回歸。因此，團隊建設過(guò)程中應確立準時(shí)個(gè)性化得激勵機制，應該隨著(zhù)人的需要結構的變化而做出相應的改變，并根據每個(gè)人不同的需要制定出相應的管理策略。這是對團隊管理者的一大挑戰，即要求團隊管理者具有非常強的觀(guān)察能力，能及時(shí)發(fā)現成員的每一個(gè)改善，每一點(diǎn)進(jìn)步，及時(shí)給予激勵。
管理平臺的透明可視。透明化合乎理性和道德，而且能提高企業(yè)運轉的效率和效力，可以拓寬領(lǐng)導人的思考角度，遏制狹隘的群體思維。其實(shí)從一定角度而言也是領(lǐng)導者權利下放的體現。在這里，主要是指目標透明化、績(jì)效透明化、現場(chǎng)透明化、產(chǎn)品質(zhì)量透明化等內容。管理平臺透明化能使領(lǐng)導通過(guò)現場(chǎng)明白公司的實(shí)際狀況，另外一方面，對于員工來(lái)講，他會(huì )知道，公司領(lǐng)導對他們非常關(guān)心和重視。他做的工作非常重要。有這種感覺(jué)才會(huì )把工作積極性和能動(dòng)性調動(dòng)起來(lái)。
團隊角色分配合理。在團隊角色理論方面，斯蒂芬.P 羅賓斯(Stefhen P.Robbins)認為團隊中，人們喜歡扮演9中潛在的角色。見(jiàn)如下表所示：
表3 團隊九角色成員表
團隊角色團隊中的作用角色特征
協(xié)調者闡明目標，分配角色任務(wù)，為團隊做總結穩重、公正、自律，克制力強，自信且相信別人，對目標完成度有強烈內驅力，能做出堅決的決策
塑造者尋求團隊進(jìn)行討論的模式，促使團隊達成一致，并作出決策有較高的成就動(dòng)機，容易激動(dòng)，敏感好交際，喜歡辯論，具有煽動(dòng)力
開(kāi)拓者提出新的建議和觀(guān)點(diǎn)，為行動(dòng)過(guò)程開(kāi)展新的視角個(gè)人主義，慎重，知識面廣，非正統，聰明，不善于實(shí)際操作
監控者分析問(wèn)題和負責事件，評價(jià)各種想法和意見(jiàn)，評估個(gè)人的貢獻冷靜，聰明，言行謹慎，客觀(guān)公平，理智，不要激動(dòng)
實(shí)施者把談話(huà)和觀(guān)念變成實(shí)際行動(dòng)，高效執行大家一致同意的計劃吃苦耐勞，實(shí)際，寬容，勤勞
協(xié)作者根據別人的意見(jiàn)去處理事情，為別人提供個(gè)人支持和幫助，鼓舞士氣喜歡社交，敏感，以團隊為導向
資源調查者向團隊介紹外部信息，與外部聯(lián)系和談判有求知欲，多才多藝，喜愛(ài)社交，直言不諱，具有創(chuàng )新精神
完成者保證團隊不輕犯疏忽性的錯誤，做好那些特別細心地工作力求完美，堅持不懈，注重細節，是完美主義者，但焦慮感強
專(zhuān)家解決技術(shù)問(wèn)題，提出專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)精通專(zhuān)業(yè)技術(shù)，知識面限于領(lǐng)域，忽視能力之外的東西
在精益團隊中團隊的管理者不在世傳統意義上的管理者，更多的是領(lǐng)導者身份，具體做法是首先領(lǐng)導必須以身作則，對團隊成員起榜樣和示范作用；其次，明確具體的工作質(zhì)量、范圍、工期、成本等目標約束；再次，明確各團隊成員的角色和責任分工，充分發(fā)揮項目團隊成員各自的作用。
五、國內應用案例分析
�。ㄒ唬⿲氫摷瘓F精益團隊建設情況
1、背景信息
隨著(zhù)我國市場(chǎng)經(jīng)濟體制逐步完善，產(chǎn)業(yè)全球化競爭加劇、WTO貿易規則的實(shí)施，鋼鐵工業(yè)成為全面進(jìn)入國際化市場(chǎng)競爭的產(chǎn)業(yè)。環(huán)境變化減少了國內企業(yè)的政策資源和壟斷優(yōu)勢，國內外企業(yè)參與競爭的資源因素趨同，能力因素日益成為獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。在全面分析市場(chǎng)和行業(yè)發(fā)展基礎上，寶鋼股份主動(dòng)求變，由原來(lái)側重于某一方面的管理開(kāi)始向追求全面提升綜合競爭力的管理過(guò)渡，核心價(jià)值觀(guān)從注重企業(yè)效益深化為追求企業(yè)利益相關(guān)者的價(jià)值最大化。
寶鋼股份開(kāi)始強調以滿(mǎn)足用戶(hù)需求為中心，對外充分適應、快速響應，對內高效溝通、快速決策的管理理念，以滿(mǎn)足用戶(hù)需求為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的出發(fā)點(diǎn)，并以此主導企業(yè)的資源配置為特點(diǎn)。
圍繞寶鋼股份戰略規劃，寶鋼股份需要在生產(chǎn)運營(yíng)方面努力實(shí)現平衡工序物流，加快生產(chǎn)速度，降低生產(chǎn)成本，穩定系統運行，推進(jìn)清潔生產(chǎn)，也就是需要顯著(zhù)改善產(chǎn)能利用率、產(chǎn)品質(zhì)量和交貨表現，為寶鋼股份在日益激烈的競爭中鞏固領(lǐng)先地位和獲取更大的市場(chǎng)份額打下堅實(shí)的基礎。寶鋼股份在2002年的經(jīng)營(yíng)總目標中明確提出了“精益運營(yíng)，追求6西格瑪"，從2002年下半年開(kāi)始在公司內部熱軋廠(chǎng)進(jìn)行精益生產(chǎn)的試點(diǎn)工作，2003年的經(jīng)營(yíng)總目標中提出“實(shí)施6西格瑪精益運營(yíng)項目50項”，在精益生產(chǎn)試點(diǎn)的基礎上進(jìn)一步推進(jìn)6西格瑪管理，2004年的經(jīng)營(yíng)總目標中提出“實(shí)施6西格瑪精益運營(yíng)項日100項”，在公司內部全面實(shí)施6西格瑪精益運營(yíng)。
2、確定團隊的目標和改進(jìn)對象
針對上述目標，提出了一些的改善活動(dòng)例舉如下：
表4 改善活動(dòng)表
實(shí)行一種新產(chǎn)品或建立新標準。
減小批量，減少流程中的作業(yè)。
采取安全的改善。
為今后的改善而進(jìn)行培訓。
為工作安排分級。
使用快速換模來(lái)減少安裝時(shí)間。
建立維護項目或者在一個(gè)機器上增加設備。
3、團隊的角色和目標任務(wù)分配
根據梅雷迪斯.貝爾賓的九中團隊角色，每個(gè)人都能對團隊做出積極貢獻，精益團隊要做到高效與自律，還應適當給員工分配不同的角色。寶鋼在運用中主要設立了一下幾個(gè)角色：
團隊管理人員—負責籌劃新的精益車(chē)間的整合并向工廠(chǎng)經(jīng)理和其他負責人報告詳細資料。負責預算內的管理和采購物資原料，負責招募需要的成員，擔當驅動(dòng)者的作用，訓練所需團隊，以確保精益政策的實(shí)行。
監督者—監管和創(chuàng )造團隊凝聚力，保證生產(chǎn)按照所需的流程精確運行，協(xié)調第一次和第二次之間的轉變，安排浮動(dòng)的操作者的去向，定期聽(tīng)取團隊的匯報，當有反對意見(jiàn)時(shí)候，安排團隊會(huì )議。
生產(chǎn)工程師—負責評價(jià)所有車(chē)間的6s審計結果，每周定時(shí)召開(kāi)一次改進(jìn)作業(yè)的會(huì )議，提出可行的相應措施。負責評價(jià)生產(chǎn)流程、消耗時(shí)間，平衡并完成標準化得工作結合表，將信息標準化。賦予調整每個(gè)工作站車(chē)間的工作強度或修改一部分操作的權利。
質(zhì)量工程師—負責收集一周內來(lái)自?xún)炔炕蛘咄獠康牟缓细癞a(chǎn)品，負責協(xié)調所需解決的質(zhì)量問(wèn)題及解答所有團隊成員在這點(diǎn)上的所有疑惑。審計每個(gè)車(chē)間的生產(chǎn)過(guò)程來(lái)決定他們是否按照設計的進(jìn)行。在精益管理人員的合作和批準下控制放錯事件。
生產(chǎn)調度員—負責跟新車(chē)間的信息系統管理。努力與SMED管理人員協(xié)調，共享生產(chǎn)的重點(diǎn)和狀態(tài)，以及有關(guān)客戶(hù)需求的零件順序和貨運信息表現。
SMED（快速換模）管理人員—協(xié)調車(chē)間里的轉換工作，將轉換工作的時(shí)間控制在8分鐘內，記錄完成的產(chǎn)品訂單和切換結果，保證交貨執行率。負責檢查完成客戶(hù)訂單所需的車(chē)間設備、工具、工人。根據工作需要來(lái)調整操作人數和生產(chǎn)零件的數量。
TPM（全員生產(chǎn)維護）管理員—負責提供給車(chē)間的工具和多余的零件，并維護它們的正常供應，測評車(chē)間里的運轉機器并給每個(gè)機器制定設備綜合效率。
4、現場(chǎng)6s管理及PDCA改善
根據下圖我們可以看到整個(gè)鋼鐵生產(chǎn)工藝流程大致分為煉鐵—煉鋼—連鑄—軋鋼四個(gè)部分，那么在現場(chǎng)改善之前設定分為這四個(gè)部分區域。
圖1 煉鋼作業(yè)內容圖
現在提出設想：
�。�1）煉鐵環(huán)節會(huì )產(chǎn)生最多的廢料。
�。�2）煉鋼將增加在制品，會(huì )有比較高的廢料比，零件要較長(cháng)的行程來(lái)運輸。
�。�3）連鑄中的俢磨環(huán)節一直是開(kāi)展下游生產(chǎn)的瓶頸，假設這一環(huán)節對在制品的貢獻最大。
�。�4）軋鋼部門(mén)有第三高的廢料比，還會(huì )產(chǎn)生過(guò)多的在制品，并沒(méi)有采取最新的方法和設備。
�。�5）BOF、EAF煙囪煤氣放散點(diǎn)火裝置冒黃煙問(wèn)題可待改進(jìn)。
針對上述所列的設想，寶鋼對精益車(chē)間現場(chǎng)提出了一下幾點(diǎn)措施：
�。�1）所有工作站之間的車(chē)間里，單元生產(chǎn)必須一直進(jìn)行著(zhù)，只有那些需要通過(guò)二次加工來(lái)聚集一部分的件數才可以離線(xiàn)操作。
�。�2）車(chē)間根據其設計，有合理數量的操作員來(lái)運作。人員的調配需要車(chē)間的重新平衡，要為效率和成本動(dòng)因建立新標準。
�。�3）在車(chē)間里所有的操作者需要站立著(zhù)完成工作，任何時(shí)間任何地點(diǎn)都不允許材料的過(guò)后返工。任何不可用的材料必須在失誤發(fā)生時(shí)候立即返工登記，不符合返工條件的必須立即報廢。
�。�4）車(chē)間里設有6s管理人員，正確的進(jìn)程表、標準工作表和一些注意事項必須張貼在車(chē)間里，而且每個(gè)工作站都要有自己獨特的記號，避免錯誤使用。
�。�5）車(chē)間里有隨零件數量變化而變化的設備時(shí)候設立快速換模的管理人員，另設立全員生產(chǎn)維護員，處理和儲存材料的專(zhuān)員。
�。�6）所有的車(chē)間操作由工作團隊執行，并由其作出民主的決策，在這個(gè)團體中，每個(gè)人沒(méi)有排名先后和位置高低，每個(gè)人都有相同的發(fā)言權和選舉權。
�。�7）實(shí)施看板管理，優(yōu)化工藝流程，包括用看板平衡生產(chǎn)零件，記錄生產(chǎn)數量等，實(shí)現信息化管理，有關(guān)車(chē)間的信息無(wú)論來(lái)自車(chē)間內部還是外部，都集中到車(chē)間的信息系統里。
�。�8）實(shí)行PDCA循環(huán)。具體地:“計劃”是指建立改善的目標，“執行”指依計劃推進(jìn)，“檢查”即確認是否按計劃的進(jìn)度在實(shí)施以及是否達到預定的計劃，“處置”指新的作業(yè)程序的實(shí)施及標準化，簡(jiǎn)稱(chēng)為“固化”。 PDCA不斷地旋轉循環(huán)，一旦達到改善的目標，改善后的現狀便隨即成為下一個(gè)改善的目標。
�。�9）設立標準操作步驟(SOP)。即將各操作工作任務(wù)排序，并確定各主要工序及其工作目標所需時(shí)間。它是實(shí)現質(zhì)量保證和改善的主要因素，有助于操作人員保持最佳做法、培訓新的員工、減少無(wú)用工作，并為持續改善提供穩定的基礎。SOP在改善建議改變工序及所需時(shí)間后應及時(shí)予以更新。
5、成果展示
由于寶鋼是在2001年開(kāi)始精益化進(jìn)程，前四年的數據最能反映其實(shí)行精益團隊式生產(chǎn)的效果。所以就2000年到2004年的數據作分析如下：
(1)減員增效工作成績(jì)顯著(zhù)。
表5 主營(yíng)業(yè)務(wù)和工作人員增長(cháng)一覽表
時(shí)間
�。辏┲鳡I(yíng)業(yè)務(wù)收入
�。▋|元）增長(cháng)率工作人員數
�。ㄈ耍┰鲩L(cháng)率
2000309.410142550
2001291.71-5.67%1574510.50%
2002338.7716.10%15693-0.33%
2003405.8219.79%159841.85%
2004545.4234.40%172858.14%
注：2001年由于寶鋼收購東方鋼鐵廠(chǎng)并投入改善，第一年該廠(chǎng)全線(xiàn)虧損，故業(yè)務(wù)收入下降
有圖表可知最近幾年來(lái)寶鋼的業(yè)務(wù)不斷擴張，員工數目也在增加，但是員工的增長(cháng)率遠遠跟不上業(yè)務(wù)增長(cháng)率，這是自2001年以來(lái)，通過(guò)崗位調查，修改作業(yè)標準，改進(jìn)操作流程，兼崗并崗，擴大崗位職責，減少崗位人員的緣故。
�。�2）提高了設備作業(yè)率。
寶鋼熱軋廠(chǎng)通過(guò)對作業(yè)轉換時(shí)間原理的學(xué)習和應用， 1580生產(chǎn)線(xiàn)成品輥的換輥次數3260次的總換輥時(shí)間由原875小時(shí)縮短到435小時(shí)，平均單次換輥次數從16min縮減到8min，僅此一項，全年就增加軋制產(chǎn)品產(chǎn)量4000噸，多創(chuàng )經(jīng)濟效益100萬(wàn)元以上。
�。�3）全廠(chǎng)總產(chǎn)量迅速提高。
由表可知2001年寶鋼實(shí)行精益生產(chǎn)后，鋼產(chǎn)量有了很大幅度的提高，2003年是因為實(shí)行精品鋼生產(chǎn)，雖然只有39萬(wàn)噸，但是產(chǎn)值卻達到150多億。而2004年的產(chǎn)量就翻了一倍，達到61萬(wàn)噸。
�。ǘ彳垙S(chǎng)精益團隊建設效果評價(jià)
本人源于研究時(shí)間有限，實(shí)際調查不能開(kāi)展等的限制，根據2000年到2007年寶鋼的年報和統計數據，特別是熱軋廠(chǎng)的精益生產(chǎn)數據，外加參考了幾位學(xué)者對寶鋼做的分析結論，和麥肯錫機構對寶鋼精益生產(chǎn)所作的報告，對寶鋼的精益團隊建設效果作出簡(jiǎn)單評價(jià)：
表6 寶鋼團隊評價(jià)指標體系表
評價(jià)
指標
體系內容權重完全符合較符合基本符合偶爾符合完全不符合
成員參與程度高0.19543√21
團隊技能互補且多樣化0.2454√321
團隊目標切實(shí)可行0.0754√321
團隊氛圍良好，成員關(guān)系和諧0.035√4321
團隊認同度高，角色明確0.1454√321
成員積極貢獻，努力完成任務(wù)0.33543√21
1、團隊成員參與程度。每次召開(kāi)團隊會(huì )議大家都積極發(fā)言，提出意見(jiàn)。但是需要指出的是協(xié)調員沒(méi)能和每個(gè)人交流，團隊成員的信息選擇薄弱，人人平等的概念沒(méi)有真正實(shí)施，以使得團隊成員對團隊的對變革存在抵觸情緒。
2、團隊技能。所有精益團隊的成員都是基層的熟練工和中高層的內部管理人員整合組成。這些人不僅對寶鋼內部的情況十分了解，而且理解此次團隊建設的目標，擁有著(zhù)過(guò)硬的技術(shù)能力。但是在處理問(wèn)題上部分操作工完全憑個(gè)人經(jīng)驗和培訓在參數內作出調整。沒(méi)有利用整個(gè)團隊的整體技能，微調后出現相同的問(wèn)題幾率還是很高。而且對項目和質(zhì)量改善工具的有效性缺乏信心。
3、團隊目標。應該說(shuō)整個(gè)團隊的目標是明確的，即三個(gè)方面：提高產(chǎn)能利用率、提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高交貨率。這與企業(yè)要實(shí)現得精益目標不沖突。但是通過(guò)調查本人發(fā)現這些總體的目標卻沒(méi)有落實(shí)到成員個(gè)人頭上，團隊成員的個(gè)人目標模糊不清，大家知道要為這三個(gè)方面去努力，但是，至于自己的那部分工作需要完成到怎樣的程度，是否幫助其他成員跟進(jìn)進(jìn)度卻沒(méi)有指出來(lái)。
4、團隊氛圍。通過(guò)看板管理，所有成員都能看到整個(gè)團隊內部的情況，彼此之間有信任。在討論的時(shí)候也能互相尊重，大家相互了解對方的權利和地位，成員之間關(guān)系比較融洽。
5、團隊認同。團隊中每個(gè)人都有自己的角色定位，并為所有成員所接受和認同。對于實(shí)現團隊目標，大家有一致的信念，只是執行力度還是不夠。
6、成員貢獻率。精益團隊中的每個(gè)成員都能比較好的完成自己的那份工作，但是自己責任之外的事情卻很少關(guān)注，他們還不是很了解個(gè)人跟團隊的正負關(guān)系，還存在以往的個(gè)人主義。信息溝通不夠，知識共享上也比較少。成員的設想只有在舉行例會(huì )時(shí)候才會(huì )提出來(lái)，往往耽誤了前一刻的運用。
根據以上分析，寶鋼熱軋廠(chǎng)的精益團隊建設效果評價(jià)為
D=0.19×3+0.24×4+0.07×4+0.03×5+0.14×4+0.33×3=0.57+0.96+0.28+0.15+0.56+0.99=3.51
落實(shí)在“良”的區間上，故寶鋼集團的精益團隊建設評價(jià)效果為良好。
�。ㄈ﹩�(wèn)題原因分析和改善措施
應該說(shuō)寶鋼實(shí)現精益團隊建設后，不僅采用了短期有針對性的措施來(lái)實(shí)現產(chǎn)能利用率、產(chǎn)品質(zhì)量和交貨表現的改善，而且堅持推廣系統解決問(wèn)題的方法，推動(dòng)了全員參與的持續改進(jìn)活動(dòng)，提高了流程穩定性。但是還存在不少問(wèn)題。
1、缺少標準體系設立的規則。寶鋼在精益團隊建設開(kāi)始是有設立標準化作業(yè)體系，但是對于后來(lái)的修改是否成立標準化卻不明確。由于很多技術(shù)通知單是臨時(shí)性的，許多技術(shù)和操作標準在技術(shù)通知單過(guò)期后便消失，沒(méi)有轉化為標準化的技術(shù)和操作規程。操作員和點(diǎn)檢員在技術(shù)通知單失效后不再?lài)栏癜凑丈厦娴募夹g(shù)和操作標準工作。點(diǎn)檢員自行決定是否將技術(shù)通知單上的標準納入點(diǎn)檢規范建議技術(shù)和設備管理部門(mén)對操作技術(shù)標準化的過(guò)程監控不力。應設立專(zhuān)門(mén)的反饋系統，有一套評定準則，達到一地度量的時(shí)候就使之成為標準。
2、團隊組合和溝通沒(méi)有跨部門(mén)。這一問(wèn)題在處理質(zhì)量問(wèn)題上特別明顯。銷(xiāo)售部門(mén)在受理合同時(shí)對客戶(hù)的特殊要求了解不清。質(zhì)量異議出現后再次受理合同時(shí)管理不力，對合同中沒(méi)有就用戶(hù)異議理賠提出嚴格的要求銷(xiāo)售部門(mén)，制造部門(mén)和熱軋部門(mén)三方面沒(méi)有很好地合作及時(shí)提出解決的方案。銷(xiāo)售部門(mén)、制造部門(mén)和熱軋部門(mén)應展開(kāi)跨部門(mén)的合作，提出解決問(wèn)題的方案，滿(mǎn)足客戶(hù)的特殊需求。
3、對團隊成員的培訓不當。寶鋼對員工的培訓大都集中在理論知識的傳授上，對解決實(shí)際質(zhì)量問(wèn)題的培訓內容較少。本人在此提出基于現場(chǎng)操作的案例培訓方法，在工作車(chē)間現場(chǎng)重現案例，讓成員切實(shí)了解問(wèn)題和明確改進(jìn)方法。
4、團隊中缺少精益文化。實(shí)踐精益生產(chǎn)的進(jìn)程中必須把培養良好的精益文化作為終極目標，否則會(huì )事倍功半。精益文化強調效率、強調節約，包含危機意識、問(wèn)題意識、人本意識、追求卓越和積累意識。在寶鋼實(shí)行精益團隊建設后，團隊成員之所以沒(méi)能將整個(gè)團隊的目標落實(shí)到自己的頭上，對問(wèn)題的反應積極性也不高等問(wèn)題，本人認為最主要的是沒(méi)有建設好團隊的精益文化。所謂的精益文化是指在團隊內部營(yíng)造“無(wú)抱怨”的文化氛圍。持續改進(jìn)，不斷創(chuàng )新。上至高層管理者下至車(chē)間的所有員工，每個(gè)人都必須具有精益意識。每個(gè)員工都應了解如何使流程更快捷、更有效，不斷檢查工藝流程以識別哪里可以加以改進(jìn)。使企業(yè)通過(guò)不斷改進(jìn)流程而去除無(wú)謂的循環(huán)和流程浪費，從而把生產(chǎn)成本和減利因素降至最低。
5、團隊成員的及時(shí)激勵力度不夠。寶鋼跟很多中國的生產(chǎn)型企業(yè)一樣，對員工的激勵更多地是年終的獎評，體現的是薪酬式的激勵。團隊的管理員對團隊成員的觀(guān)察和鼓勵不夠及時(shí)，信息，反饋不及時(shí)，使團隊成員得不到及時(shí)的肯定，將想法變?yōu)樾袆?dòng)的積極性不高。所以本人建議對團隊管理人員加強這方面的培訓，只有理解了及時(shí)激勵的重要性，掌握了方法才能最大限度地發(fā)揮團隊的作用。
六、總結和展望
本文對精益生產(chǎn)形式下的企業(yè)團隊建設展開(kāi)研究后，得到以下幾點(diǎn)結論：
�。ㄒ唬┚鎴F隊的組織形式更為靈活，它需要員工的多技能操作，需要各方面的專(zhuān)業(yè)配合，而且注重任務(wù)，是跨部門(mén)的組合。
�。ǘ┚鎴F隊的員工培訓更注重實(shí)際應用性，要以現場(chǎng)案例教學(xué)為主。
�。ㄈ┚嫖幕瘜鎴F隊的建設有至關(guān)重要的作用。只有建立好精益文化才能切實(shí)讓成員正確理解和實(shí)施精益的措施，才能真正提高團隊成員的自主性、積極性。
�。ㄋ模┰诰鎴F隊的現場(chǎng)改善中最主要的是做到設計和分配。根據工作流程設計崗位，根據任務(wù)分配員工，使得物盡其用，將浪費減小到最小。
�。ㄎ澹⿲τ诰鎴F隊的評價(jià)主要以六個(gè)維度內容為基點(diǎn)，在取得權重的基礎上，可以采用五級制評價(jià)。
盡管本文取得了一些結論，但受到能力的局限、資源的約束和本人學(xué)識以及經(jīng)驗的不足，還存在一些局限性和尚需繼續探討的問(wèn)題。
第一，由于時(shí)間和資源的限制，僅依靠二手資料對寶鋼集團進(jìn)行了分析研究，對案例的選擇上沒(méi)有做到真正的隨機，只采用了一個(gè)代表來(lái)對企業(yè)的情況進(jìn)行回答，其結果是否具有普遍代表性還有待于進(jìn)一步的研究和驗證。
第二，本文對于精益團隊建設的內容界定過(guò)于寬泛，文章僅從團隊目標、組織形式、激勵制度、團隊文化、現場(chǎng)改善問(wèn)題等方面展開(kāi)論述，進(jìn)行了綜合，并沒(méi)有涉及到非常具體的詳細做法，對案例研究也存在同樣的問(wèn)題，這都可能影響到本研究的準確性。
第三，對于評價(jià)指標體系的權重設計上，只是簡(jiǎn)單參考的基礎上稍作調整，故而權重部分還可以進(jìn)一步精確。
但是從目前形勢看，許多企業(yè)在實(shí)行精益團隊建設時(shí)只是運用了精益生產(chǎn)的一些工具和方法，精益系統建立前沒(méi)有溝好，一旦系統建立，沒(méi)有徹底貫徹執行，執行后有跟進(jìn)、堅持，這些歸根結底是歸于沒(méi)有建立起精益文化。因此，如何利用現有的精益理論研究成果，結合團隊面臨的實(shí)際情況，切實(shí)開(kāi)展精益文化的建設，應該成為學(xué)術(shù)界的重要課題。當然除此以外，在精益團隊建設中目前還需要引起注意的是激勵形式，跟一般的員工激勵不太相同的是它要求及時(shí)更富于個(gè)性化，故而本人認為這也是以后學(xué)術(shù)界的一個(gè)研究方向。
參考文獻：
[1] MichaelL .George.精益西格瑪 方海萍，魏青江，譯[M]北京：機械工業(yè)出版社，2003: P120-148.
[2] JamesP.Womack,DanielT. Jones.改變世界的機器.沈希瑾等，譯[M]北京：商務(wù)印書(shū)館 ， 2000: P63-70.
[3]JamesP.Womack,DanielT Jones.精益思想.沈希瑾等，譯[M]北京：商務(wù)印書(shū)館，1999(1): P168-189.
[4] 劉勝軍等.精益生產(chǎn)方式—現場(chǎng)IE[M]深圳:海天出版社，2002: P68-79.
[5]蔡建華.論精益生產(chǎn)中的員工[J].科技管理研究，2005，（1）：P86-87.
[6]胡建新.優(yōu)秀團隊推動(dòng)精益生產(chǎn)[J].中國電力企業(yè)管理，2008，（6）：P68-69.
[7]羅冠生.試論精益生產(chǎn)方式與員工隊伍素質(zhì)的關(guān)系[J].工業(yè)工程與管理，2000，（1）: P42-44.
[8]劉健，齊二石文.我們所了解的豐田生產(chǎn)方式[J].工業(yè)工程與管理.2000(1): P45-51.
[9]江廣營(yíng)等.班組建設七項實(shí)務(wù)[M]北京大學(xué)出版社，2009.9:P189-211.
[10]Geoffrey.Mika.改善—豐田式的高效執行要訣[M]機械工業(yè)出版社，2009.1:P17-48.
[11]章含旭.精益生產(chǎn)管理6s[J].包裝世界，2008.7:P24-26.
[12]譚敏超，劉曉蓉.精益與團隊[J]成飛科技，2009（1）:P43-44.
[13]李永俊等.精益生產(chǎn)打造知識型員工團隊[J] ENTERPRISE MANAGEMEN，2009.1:P83-85.
[14]趙琳.“以人為本”助推精益化管理[J]企業(yè)活力管理實(shí)務(wù)，2008(7):P92-93.
[15]李磊，王焓菁.基于團隊角色的企業(yè)員工管理實(shí)證分析[J]科技與經(jīng)濟，2009.6:P32-34.
[16]孫紹亭.精益生產(chǎn)管理在企業(yè)管理中的應用[J]山東冶金，2003.7:P65-67.
[17]嚴志慶等.團隊建設評價(jià)研究[J]上海大學(xué)學(xué)報，2000.10:P441-447.
[18]楊華.6S和精益生產(chǎn)理論在寶鋼熱軋廠(chǎng)的應用研究[D]上海復旦大學(xué)工商管理，2004.
[19]袁文清.寶鋼股份熱軋廠(chǎng)精益生產(chǎn)診斷及試點(diǎn)[D]上海復旦大學(xué)工商管理，2003.
[20]麥肯錫.寶鋼股份精益生產(chǎn)診斷結果[R]麥肯錫研究中心，2002.4.
[21]寶鋼2000年到2007年的年度報告。
[22] Chris Ortiz.Lean and Time[J] Paperboard Packaging ,December 2009.
[23] Holweg, Matthias.The genealogy of lean production[J].Journal of Operations Management 25 (2): P420-437.
[24] The Gold Mine, F & M Balle. The Lean Enterprise Institute, 2005:P196.
[25] Rene Haak .Implementing Process Innovation — The Case of the Toyota Production System[M] Springer Berlin Heidelberg, 2006(2): P185-203.
[26]Kenneth B．Kahn．The PDCA handbook of new product development[M ]John Wiley&Sons．ING．2006.
[27] James P. Womack, Daniel T. Jones .From Lean Production to the Lean Enterprise[J]Harvard Business Review. March, 1994.
[28] TerenceT.Burton&StevenM.Boeder The Lean Extended Enterprise J.Roos Bublishing Co一Published，with APICS ,2003.
【基于精益生產(chǎn)下的企業(yè)團隊建設研究】相關(guān)文章：
論企業(yè)團隊建設03-25
基于ＡＨＰ的企業(yè)外包研究03-22
精益生產(chǎn)方式與組織柔性關(guān)系的探索研究11-14
基于燃氣企業(yè)的資金管理研究12-07
獨立董事與公司績(jì)效的關(guān)系-基于制造類(lèi)上市企業(yè)的實(shí)證研究(下)03-21
煙草精益物流管理的研究12-01