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淺析企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效評價(jià)方法
摘要:本文從績(jì)效評價(jià)產(chǎn)生的原因出發(fā),引出傳統績(jì)效評價(jià)的方法,并對其進(jìn)行比較分析,指出其不足之處,同時(shí)將現有使用比較廣的兩種戰略性績(jì)效評價(jià)方法—— 經(jīng)濟增加值和平衡記分卡進(jìn)行比較,從而得出,將兩者進(jìn)行結合使用,可以相對更準確考核經(jīng)營(yíng)者的績(jì)效,使企業(yè)獲得更大的收益。
關(guān)鍵詞:企業(yè)績(jì)效評價(jià);平衡記分卡;經(jīng)濟增加值
隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展,經(jīng)營(yíng)權與所有權的分離,導致了委托代理理論的產(chǎn)生,正是因為信息的不對稱(chēng),可能引發(fā)經(jīng)營(yíng)者的道德風(fēng)險和逆向選擇,從而產(chǎn)生了需要對高管層進(jìn)行績(jì)效評價(jià)來(lái)衡量其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)以及企業(yè)的運營(yíng)情況。而我國的股票市場(chǎng)是一個(gè)弱有效市場(chǎng),股價(jià)沒(méi)能成為反映經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的晴雨表,在這樣的證券市場(chǎng)中,投資者和公司的所有者最關(guān)心和必須關(guān)心的問(wèn)題就是如何評價(jià)公司的真是經(jīng)營(yíng)績(jì)效情況。由此引入企業(yè)績(jì)效評價(jià)方法的研究。
一、傳統的績(jì)效評價(jià)方法及其存在的問(wèn)題
傳統的績(jì)效評價(jià)方法所用的評價(jià)指標基本上都是財務(wù)指標,主要有凈收益、投資報酬率(ROI)、剩余收益和現金流量等。這些績(jì)效評價(jià)指標中經(jīng)常使用的指標 ROI(Return on Investment)是19世紀初Dupont Powder公司發(fā)明的,用于管理垂直型綜合企業(yè)的輔助方法。計算ROI的目的是通過(guò)比較營(yíng)業(yè)收入和投資資本,來(lái)評價(jià)公司及各部門(mén)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。其基本公式是:ROI= 營(yíng)業(yè)收入/資產(chǎn)投資=(營(yíng)業(yè)收入/銷(xiāo)售額)×(銷(xiāo)售額/資產(chǎn)投資)
從中企業(yè)可以通過(guò)兩種途徑提高其ROI:提高銷(xiāo)售利潤率或提高資產(chǎn)周轉率,一般來(lái)說(shuō),企業(yè)所屬部門(mén)的收入水平與各自的規模(投入額和資產(chǎn)的投入量)成正比,這一指標充分考慮了部門(mén)規模差異對績(jì)效評價(jià)結果的影響,衡量的是各部門(mén)占有資產(chǎn)的使用效率。但是,如果僅僅基于ROI評價(jià)與獎勵管理者,有可能在實(shí)際上鼓勵管理者從自己的最大福利出發(fā)而不是從公司的財富最大化出發(fā),做出投資決策。比如,如果公司進(jìn)行一項投資,WACC 同時(shí),其他傳統的績(jì)效評價(jià)指標存在局限性。首先,這些指標多采用會(huì )計收益和會(huì )計收益率方法,認為扣除了債務(wù)成本的會(huì )計利潤就是權益資本增加值,而忽略了權益資本成本。因此不能客觀(guān)地確定經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。其次,這些方法可能會(huì )使經(jīng)營(yíng)者過(guò)分地注重短期財務(wù)成果,使公司不愿進(jìn)行可能降低當前盈利目標的資本投資,弱化了追求長(cháng)期戰略目標的動(dòng)力。再次,由于目前會(huì )計系統是以歷史成本和權責發(fā)生制為基礎,財務(wù)基礎數據往往難以反映企業(yè)的真實(shí)價(jià)值,同時(shí)又容易產(chǎn)生利潤操縱問(wèn)題,從而得出財務(wù)指標容易扭曲,以此為依據進(jìn)行業(yè)績(jì)評價(jià)往往有失公允。最后,傳統財務(wù)評價(jià)方法過(guò)分看重財務(wù)業(yè)績(jì)的可直接計價(jià)因素,從而忽略了像市場(chǎng)占有率、創(chuàng )新、質(zhì)量和服務(wù)以及雇員培訓這類(lèi)不可直接計價(jià)的非財務(wù)因素,而這些因素對企業(yè)來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的。
二、引入戰略性經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)評價(jià)模型——EVA和BSC
1.斯特恩。斯圖爾特咨詢(xún)公司的EVA評價(jià)方法EVA(Economic Value Added)即經(jīng)濟增加值,是稅后營(yíng)業(yè)凈利潤扣除所有資本成本(包括股權和債務(wù)資本成本)后的經(jīng)濟利潤。據此定義,EVA的計算公式可以表示如下:EVA=稅后營(yíng)業(yè)凈利潤-資本成本=調整后稅后營(yíng)業(yè)凈利潤-資本投入額×加權平均資本成本(WACC)
計算經(jīng)濟增加值要對部分會(huì )計報表、資本和經(jīng)營(yíng)利潤作出相應的調整,以消除會(huì )計方法的一些不能真實(shí)反應企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的部分,并糾正會(huì )計報表信息對真實(shí)業(yè)績(jì)的扭曲,促使企業(yè)更關(guān)注其長(cháng)期價(jià)值創(chuàng )造能力。雖然對稅后營(yíng)業(yè)凈利潤的調整內容達到200多項,通常包括研發(fā)費用、商譽(yù)、初始投資、資產(chǎn)清理等,企業(yè)具體運用時(shí)要根據實(shí)際情況進(jìn)行調整。在大多數情況下,最多采用5到10種調整就能達到比較準確的程度。
目前我國存在的一種現象是權益資本成本的觀(guān)念非常淡泊,更談不上資本成本的概念,EVA作為績(jì)效評價(jià)標準相對于會(huì )計利潤的優(yōu)點(diǎn)之一在于一致性和準確性較高,能夠比會(huì )計利潤指標更準確的結合以反應股東財富的增減情況。它相比于傳統的業(yè)績(jì)評價(jià)標準有以下獨到的優(yōu)勢。其一,它考慮了資本成本,將其從稅后利潤中扣除,能真實(shí)的反映通過(guò)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)創(chuàng )造的新增經(jīng)濟價(jià)值。其二,通過(guò)剖析EVA的計算公式,得出提升公司價(jià)值的3條途徑:①更有效的經(jīng)營(yíng)現有的業(yè)務(wù)②投資預期回報業(yè)務(wù)③放棄對公司價(jià)值的毀損業(yè)務(wù)�？梢�(jiàn),深入的理解該方法的內涵,可以指導公司決策的制定和運營(yíng)管理,使戰略規劃、資本分配、并購和出售等公司行為更符合股東利益。其三,建立在EVA評價(jià)方法基礎上的激勵制度的基本原則是:把EVA增加的部分按不同比例回報給投資者,而且獎金不封頂。這樣,EVA激勵制度就把股東和管理者的利益在同一目標下很好的結合起來(lái),防止部門(mén)經(jīng)理決策與公司財富最大化決策的不一致,導致資本的低效率使用,從而在很大程度上防止短期行為,緩解因委托代理關(guān)系而產(chǎn)生的道德風(fēng)險和逆向選擇。其四,以往的很多績(jì)效評價(jià)方法都與資本市場(chǎng)上的股價(jià)掛鉤,使用對象只是上市公司,而對于非上市公司無(wú)能為力,但是EVA克服這一弊端,使上市公司與非上市公司有進(jìn)行業(yè)績(jì)比較的共同基礎。
雖然EVA有諸多優(yōu)點(diǎn),相比以前的方法有很大改進(jìn),在我國有很好的適用性,但是還是存在一些缺點(diǎn):只注重財務(wù)方面的評價(jià),而忽視了非財務(wù)方面的評價(jià);不能充分反映工廠(chǎng)不同部門(mén)之間的規模差異;EVA是一個(gè)計算數字,它依賴(lài)于收入實(shí)現和費用確認的財務(wù)會(huì )計方法,為提高部門(mén)的EVA,部門(mén)經(jīng)理可以通過(guò)設計決策順序,來(lái)操縱這些數字。在今天以知識競爭和全球競爭為主的環(huán)境中,即使最好的財務(wù)評價(jià)方法也難以涵蓋績(jì)效的全部動(dòng)態(tài)特點(diǎn),由此引入BSC評價(jià)指標。
2.卡普蘭和諾頓的BSC
由Robert Kaplan和David Norton提出的平衡記分卡作為一種績(jì)效考核體系,對公司戰略的實(shí)施具有重要的作用,提出一個(gè)關(guān)注關(guān)鍵管理過(guò)程的框架。平衡記分卡是圍繞企業(yè)戰略目標制定的對企業(yè)各個(gè)部門(mén)的綜合考核體系,它把企業(yè)的戰略轉化為具體目標。它以企業(yè)遠景為核心,從財務(wù),顧客,內部運作流程,學(xué)習和成長(cháng)四個(gè)不同方面,提供了一種考察企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造的戰略方法。在平衡記分卡中,“創(chuàng )新與學(xué)習”是核心,“內部業(yè)務(wù)程序”是基礎,“客戶(hù)”是關(guān)鍵因素,而“財務(wù)”仍是最終目標,四個(gè)方面的綜合評價(jià)全面的反映了企業(yè)的業(yè)績(jì)。在保持對財務(wù)業(yè)績(jì)關(guān)注的同時(shí),BSC清楚的表明了長(cháng)期的公司價(jià)值和業(yè)績(jì)驅動(dòng)因素的關(guān)系。應該說(shuō),BSC不僅是從財務(wù)的角度,而且從戰略的角度體現了公司價(jià)值最大化的思想,它是一種典型的綜合業(yè)績(jì)評價(jià)系統,把財務(wù)目標和非財務(wù)目標變成具體的目標和衡量?jì)热荨?/p>
但是,平衡記分卡在具體運用的過(guò)程中,會(huì )受到企業(yè)信息化程度的制約。由于BSC的實(shí)施需求大量的關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)各個(gè)重要領(lǐng)域的一手資料,因此企業(yè)運用它之前必須在信息獲取、整理和運用方面具備先天優(yōu)勢。而這一必要條件是為許多中小型企業(yè)所不具備的,事實(shí)上,即使是在某些大型企業(yè)在信息系統的建設方面也還有許多工作有待完成,此外,信息系統的建設本身也需要經(jīng)歷一個(gè)長(cháng)期和復雜的過(guò)程,對信息系統的過(guò)高要求就給BSC在實(shí)踐過(guò)程中的應用帶來(lái)了很大的制約和不便。同時(shí),給財務(wù)指標在使用過(guò)程中最大的缺陷與難點(diǎn)在于它的量化比較困難,有些甚至不可能,但是量化對其使用至關(guān)重要,可增強其客觀(guān)性和可理解性。這也增加了 BSC的使用難度。
三、有效的績(jì)效評價(jià)方法應考慮的問(wèn)題
績(jì)效評價(jià)經(jīng)歷了由單一的財務(wù)指標到財務(wù)與非財務(wù)指標相結合的過(guò)程,隨著(zhù)企業(yè)所處行業(yè)、競爭環(huán)境、限制因素、生命周期等內外環(huán)境的變化,企業(yè)的目標也隨之發(fā)生變化,進(jìn)而企業(yè)業(yè)績(jì)評價(jià)系統中評價(jià)目的、評價(jià)指標、評價(jià)標準都會(huì )發(fā)生變化。無(wú)論是出于實(shí)踐還是理論需要,一個(gè)合適的績(jì)效評價(jià)系統是易于被企業(yè)掌握并運用的,可以比較全面的記錄企業(yè)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)狀況、控制企業(yè)當前的經(jīng)營(yíng)過(guò)程并指導企業(yè)的未來(lái)發(fā)展與變革。
這種績(jì)效評價(jià)方法應具備以下特征:
1、績(jì)效評價(jià)的過(guò)程導向和結果導向并重。 在以往的績(jì)效評價(jià)過(guò)程中,對于經(jīng)營(yíng)過(guò)程的績(jì)效評價(jià)往往得不到應有的重視。過(guò)程導向的績(jì)效評價(jià),可以有效的對于企業(yè)當前的經(jīng)營(yíng)狀況給予有利的監督和控制,從而直接影響到未來(lái)的產(chǎn)出結果——遠期的經(jīng)營(yíng)績(jì)效。另外,以往績(jì)效評價(jià)均以經(jīng)營(yíng)戰略為起點(diǎn),即在假設企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略已經(jīng)明確的前提下實(shí)施績(jì)效管理和評價(jià)工作。實(shí)際上,戰略的制定往往與企業(yè)自身能力、周邊環(huán)境等多種因素密切相關(guān),因此起始于戰略制定之后的績(jì)效評價(jià)工作并不能給予企業(yè)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的充分支持,由此可以得出績(jì)效評價(jià)方法應該把企業(yè)的目標和愿景包括在內。
2、財務(wù)與非財務(wù)指標的充分結合運用。財務(wù)指標和非財務(wù)指標的綜合運用,是企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程對于信息利用最大化要求的必然結果。二者中的任何一個(gè)都無(wú)法單獨提供企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)所需的更為全面的參考信息。然而,在非財務(wù)指標的具體運用方面,仍存在著(zhù)許多問(wèn)題難以解決。關(guān)鍵績(jì)效指標評價(jià)模式是比較早的引入非財務(wù)指標評價(jià)的績(jì)效評價(jià)方法,然而它并沒(méi)能解決財務(wù)與非財務(wù)指標如何能夠匹配的問(wèn)題,在指導實(shí)踐方面,也沒(méi)有能夠提出具體實(shí)施辦法。
3、強調可操作性,具有較廣的適用范圍。一套有效的績(jì)效評價(jià)方法應當在管理實(shí)踐過(guò)程中易于操作,并能為大、中、小企業(yè)廣泛適用——這些企業(yè)可以依據自身的資源與能力、企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況、行業(yè)特征等因素靈活運用這一方法。BSC方法最早源于通用公司的管理實(shí)踐,在結果與過(guò)程導向、財務(wù)與非財務(wù)指標的結合方面都有獨到之處,然而卻由于對信息系統的過(guò)高要求而無(wú)法為多數企業(yè)采用和實(shí)施。
四、新型績(jì)效評價(jià)方法——EVA與BSC集成
由于好的績(jì)效評價(jià)系統要權衡簡(jiǎn)單易行和準確的關(guān)系。如果建立過(guò)于復雜的指標體系,就會(huì )讓企業(yè)在浩瀚復雜的數據和信息面前無(wú)所適從,而過(guò)分簡(jiǎn)單的指標體系有可能導致錯誤的決策。因此,平衡記分卡和EVA的結合使用將是一個(gè)較好的選擇,這體現在財務(wù)方面的改進(jìn)。EVA作為將股東價(jià)值衡量的終極標準,將其它財務(wù)與非財務(wù)指標緊密的聯(lián)系在一起,并最終導向價(jià)值創(chuàng )造。BSC根據公司戰略,制定當前、近期、未來(lái)需關(guān)注的最重要的目標。通過(guò)EVA指標分解和敏感性分析, 可以找出對EVA影響較大的指標,從而將其他關(guān)鍵財務(wù)指標和非財務(wù)指標與EVA這一企業(yè)價(jià)值的衡量標準集成,形成一條貫穿企業(yè)各個(gè)方面及層次的因果鏈,從而形成一種新型的“BSC”。將EVA置于BSC的頂端,處于BSC的最終環(huán)節,企業(yè)發(fā)展戰略和經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢都是為實(shí)現EVA增長(cháng)的總目標服務(wù),企業(yè)及各部門(mén)的商業(yè)計劃不再特立獨行,而是融入到EVA的進(jìn)程中。這樣,EVA就像是記分卡上的指南針,其他所有的戰略和指標都圍繞其運行。從而有效的把財務(wù)指標和非財務(wù)指標結合在一起,為實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化目標,將經(jīng)理人的工作績(jì)效比較客觀(guān)真實(shí)的反應給股東,在某種程度上比其他的績(jì)效評價(jià)方法更勝一籌。
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