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人力戰略決定商業(yè)戰略
對于公司而言,勞動(dòng)力選擇從未像今天一樣眾多與重要。就以全球化的一個(gè)方面來(lái)說(shuō):在亞洲采購。
中國和印度的勞動(dòng)力成本只有發(fā)達經(jīng)濟體的五分之一甚至以下。但是,大洋彼岸的機會(huì )也引起了潛在的人力戰略以及相關(guān)的問(wèn)題:能否處理好業(yè)務(wù)向海外發(fā)展的轉移?在那些低成本的地方能否找到具有所需能力的人才?是否值得花更多的錢(qián)聘請訓練有素的工程師以及一個(gè)完善的基層組織?如果向國外外包,能否保護生產(chǎn)的專(zhuān)門(mén)技術(shù)和知識產(chǎn)權?你如何建立一個(gè)共同的文化?
制定一項人力戰略一度只是簡(jiǎn)單地決定怎樣組建一支最有可能的工作團隊,來(lái)執行既定的商業(yè)戰略。但是正如上文中所舉的例子,今天的人才戰略牽涉到更加艱難的選擇和權衡,它可以象商業(yè)戰略決定它那樣而真正地決定商業(yè)戰略。您準備好接受這一轉變并進(jìn)一步加以利用嗎?
激烈的變革
除了全球化,其他的發(fā)展趨勢也在挑戰將人力戰略作為商業(yè)戰略的轉化和執行這一傳統觀(guān)點(diǎn)。
核心商業(yè)過(guò)程的劇烈轉變
多元化
高級管理者競爭的激烈化
勞動(dòng)力老齡化
只有員工幾乎沒(méi)有其它資產(chǎn)的“人力商業(yè)”的出現
推動(dòng)人力資源發(fā)展的新技術(shù)
考慮到一些伴隨著(zhù)前三個(gè)趨勢到來(lái)的變化,這些趨勢無(wú)一例外地從根本上提高了人力戰略的重要性,改變了它和商業(yè)戰略的聯(lián)系,同時(shí)增加了執行的難度。
核心商業(yè)過(guò)程的激烈變革。深入而普遍的過(guò)程變革使得商業(yè)戰略和人力戰略交織到無(wú)法分離的地步。比如說(shuō)在過(guò)去的時(shí)尚品零售業(yè),消費者從控制著(zhù)設計和生產(chǎn)的商家購買(mǎi)產(chǎn)品。如今,在奢侈品以外的其他時(shí)尚行業(yè)中,領(lǐng)頭的商家設計自己的產(chǎn)品并制定生產(chǎn)說(shuō)明,同時(shí)采購布料并提供給海外低成本的成衣廠(chǎng)家生產(chǎn)。
為了支持這種新的商業(yè)模式,零售商需要雇傭具有設計和采購能力的人才。已經(jīng)掌握了這種變革能力的生產(chǎn)廠(chǎng)家一比如Zara和The Limited-在過(guò)去的十年中已經(jīng)比他們的同行獲得了更高的市場(chǎng)占有率和更大的利潤。
多元化。多元化意味著(zhù)獲得競爭優(yōu)勢的巨大機會(huì ),但是很多公司都錯過(guò)了這一點(diǎn),因為他們僅僅把多元化當作一種避免法律責任的方法。事實(shí)上,多元化的勞動(dòng)力能帶來(lái)持續性的回報,比如協(xié)助公司開(kāi)拓很多不同的市場(chǎng)。女性現在控制或者影響著(zhù)世界范圍內發(fā)達市場(chǎng)中75%的可自由支配支出。直到2050年,非西班牙裔的白人將占美國人口的一半以下。通過(guò)勞動(dòng)力的多元化,公司能更好的服務(wù)重要的女性和少數民族市場(chǎng),以此獲得優(yōu)勢。例如百事可樂(lè )公司通過(guò)多樣化的銷(xiāo)售人員,從而提高了Frito-Lay在城市的銷(xiāo)售額。
但是,多元化不僅僅是一個(gè)美國的問(wèn)題。除了面對性別和種族多元化的問(wèn)題之外,歐洲的公司必須充分利用歐洲國家眾多這一特點(diǎn)。許多公司仍然傾向于在國內招聘,但是,境外的高技能人才可能更多而且具有更高的機動(dòng)性。例如,空中客車(chē)最近宣稱(chēng)在德國漢堡缺乏工程師類(lèi)人才。雖然在德國其他城市有很多未受雇的工程師,但他們卻不愿意遷往漢堡,因此這家飛機制造商只能在德國之外尋找合適的人選。
多元化大大增加了建立專(zhuān)屬公司文化的重要性。原因是:對業(yè)績(jì)至關(guān)重要的團隊協(xié)作需要信任。而信任需要大家對。我們在這里如何做事情”有清晰的共識。如果國籍。性別。宗教,或者母校不再成為構建人際關(guān)系網(wǎng)的基礎,那么組織應該如何構建他們呢?這是一個(gè)需要廣泛討論和行動(dòng)的話(huà)題。
高級管理者競爭的激烈化。招聘和保留高層管理者變得更加困難。與公開(kāi)上市的公司不同,私募股權公司采取一種完全不同的方式來(lái)激勵他們資產(chǎn)組合公司的經(jīng)理。私募股權公司希望他們的高級經(jīng)理能夠“贏(yíng)得漂亮”。作為回報,他們?yōu)t灑地用股權分紅來(lái)作為獎勵。Lou Gerstner的到來(lái)將IBM的文化從權利至上轉化為注重業(yè)績(jì),并將固定的獎金制度轉化為可變的。在來(lái)IBM工作之前曾在私募股權公司任職 Gerstner要求高級經(jīng)理要投資至少等價(jià)與他們月薪的IBM股票。
擁有不同業(yè)務(wù)部門(mén)的公司在以這種方式激勵管理者的時(shí)候遇到了—個(gè)特殊的挑戰,即一個(gè)部門(mén)的成功在業(yè)務(wù)成交或以其他方式被估值之前是無(wú)法衡量的。在一些業(yè)務(wù)多元化的公司中,不同部門(mén)管理者之間的競爭正在使公司的戰略發(fā)生改變,使其對某個(gè)部門(mén)投入更多的資產(chǎn),甚至偏向性的改變股價(jià)。
正如這些例子所演示的,商業(yè)戰略和人力戰略是互相依靠的。不幸的是,許多公司的高級管理者并沒(méi)有切身體會(huì )到人力戰略的重要性。正如我們下面概述的,那些懂得如何將員工發(fā)展,技能培訓及招聘整合到商業(yè)活動(dòng)中的公司,那些把人力戰略和公司的商業(yè)戰略相結合的公司將取得成功。
打造人力戰略
在新的環(huán)境中,人力戰略必須深入組織,包括中心部門(mén)、各個(gè)商業(yè)部門(mén)以及人力資源部。不同的公司會(huì )選擇在不同的方面實(shí)施人才戰略,并且依據他們所面對的具體挑戰以及組織架構將其貫徹到公司的各個(gè)領(lǐng)域中去。但無(wú)論如何衡量,我們確定了將以人為本的體系推廣開(kāi)來(lái)的四個(gè)基本方法。
賦予生產(chǎn)線(xiàn)經(jīng)理明確的人力資源方面的職責。因為人力戰略對商業(yè)戰略的影響重大,生產(chǎn)線(xiàn)的經(jīng)理除了管理員工之外,需要做的還有很多。他們需要深入參與到人力戰略中來(lái),同時(shí)人力資源部也需要積極地參與到商業(yè)戰略中去。在確認這種相互依賴(lài)的關(guān)系后,最好的操作是公司增加人力資源部和商業(yè)部門(mén)之間高層執行官的輪崗。這僅僅是一小部分,公司還應該賦予生產(chǎn)線(xiàn)經(jīng)理明確的人力資源方面的責任,并且指導他們執行各種人力資源的任務(wù)。
最好的公司操作還應該包括開(kāi)展記分卡活動(dòng),將人力資源的目標轉化成一個(gè)個(gè)獨立的管理目標。例如,一家國際石油天然氣公司Repsol YPF建立了由主席和首席執行官領(lǐng)導的包括執行委員會(huì )重要成員在內的人力資源委員會(huì )。主席和他的高層管理團隊用記分卡根據員工發(fā)展,忠誠度,企業(yè)家精神, 協(xié)作能力,重視程度這些重點(diǎn)方面計劃和跟蹤記錄每一個(gè)經(jīng)理的主動(dòng)性。
像對待財務(wù)一樣對待人力資源。財務(wù)部一直以來(lái)都是最重要和最被關(guān)注的職能部門(mén)。首席財務(wù)官經(jīng)常在董事會(huì )里占有一席之地。他們同時(shí)監管著(zhù)戰略規劃和財務(wù)規劃,這兩點(diǎn)是公司運作的關(guān)鍵。人力資源部應該更多的被當作財務(wù)部一樣對待。公司應該考慮如下的步驟:
如果不能進(jìn)入董事會(huì ),也應該在執行委員會(huì )里給人力資源留有一席之地。
明確的定義人力戰略,并將其反映到公司全局的商業(yè)戰略中。當與人力資源環(huán)境存在根本上的矛盾時(shí),一個(gè)組織應該靈活地改變其商業(yè)戰略。定義人力戰略的過(guò)程需要對一些問(wèn)題有切實(shí)的考慮,例如向海外發(fā)展生產(chǎn),承認領(lǐng)導力的缺乏,繼任規劃,員工技能,以及性別、年齡、種族和文化的多元化。
將人力戰略和目標整合到商業(yè)計劃的過(guò)程中。人力戰略不僅僅是戰略的制定,更包括戰略的執行。人員計劃的發(fā)展和監管應該受到和財務(wù)計劃同等的重視,至少應該占用公司整體計劃五分之一的時(shí)間。因為人力計劃和商業(yè)計劃應該吻合,到公司的執行人員確定后者可以實(shí)現之前,都不能停止人力戰略方面的工作。
在全球范圍內發(fā)展和推廣標準的人力資源模型�，F在很多執行官在桌面上都有一個(gè)數據匯總表,能夠給他們一個(gè)傳統的財務(wù)和商業(yè)表現模型的大致圖像。這些數據匯總表也應該包含定性和定量的人力資源模型。定量的模型應該包括員工的生產(chǎn)能力,損耗,或者能強調入力資源部業(yè)績(jì)的招聘的成功。定性的模型應該包括反映關(guān)于員工領(lǐng)導力與員工承諾的調查得分。與以前相比,公司現在更加需要確保員工滿(mǎn)意及保持其積極性。
據高人力資源組織的業(yè)績(jì)。如果人力資源部很混亂,它就沒(méi)有時(shí)間和能力來(lái)?yè)斠粋�(gè)戰略上的重要角色。一些有效的方法可以應用于幾乎所有的人力資源組織。
像前面所提到的,讓高層的生產(chǎn)線(xiàn)經(jīng)理到人力資源部門(mén)輪崗可以增加它的可見(jiàn)性以及凝聚它的商業(yè)重點(diǎn)。但這些還不夠,通過(guò)標準化和自動(dòng)化,人力戰略能夠更加顯著(zhù)和高效的實(shí)施。一些先進(jìn)的公司正在將某些人力資源行政任務(wù)以一個(gè)名確的定價(jià),清晰的管理結構及嚴格的業(yè)績(jì)控制外包給獨立的服務(wù)部門(mén)。
此外,新的人力資源技術(shù)允許生產(chǎn)線(xiàn)經(jīng)理和員工無(wú)需參與到部門(mén)的日常行政就可以承擔人力資源方面活動(dòng)的責任。這樣雖然會(huì )有風(fēng)險,但是,依靠技術(shù)提供“解決方案”,尤其是當這意味著(zhù)在全球范圍內開(kāi)展針對人力資源的企業(yè)資源規劃系統。最終,這些系統將起到一定作用,但是在短期執行這些會(huì )困難重重而且代價(jià)高昂。有一些更簡(jiǎn)單的方法來(lái)創(chuàng )造高效的程序和考量管理能力和主動(dòng)性。例如在組織范圍內給高級經(jīng)理的繼任的規劃系統,即便在大公司中也不會(huì )很昂貴。
公司通過(guò)標準化和自動(dòng)化可以在人力資源部節約30%以上的開(kāi)支。但是,在人力資源部削減成本并不是人力戰略的目標。人力資源運作的成本與它對于一個(gè)組織人力戰略整體的重要性相比是微不足道的。
組織的變革
這里所提到的所有戰略都是從高級執行者,尤其是首席執行官的承諾出發(fā)。有著(zhù)穩定高效的人力戰略的公司應該有—個(gè)關(guān)注人力戰略的首席執行官和一個(gè)與首席執行官關(guān)系密切的人力資源總管。人力戰略團隊需要對商業(yè)經(jīng)濟的全局有著(zhù)深入的了解,以及對人力戰略如何影響商業(yè)戰略從而提高業(yè)績(jì)有著(zhù)廣泛的認識。
創(chuàng )造和實(shí)施人力戰略是一項要求很高的工作,尤其是當商業(yè)戰略的成功依靠那些稀缺且難以挽留的技術(shù)精英的時(shí)候。如果你沒(méi)有像關(guān)注財務(wù)戰略那樣關(guān)注人力戰略的話(huà),那就該重新考慮你的優(yōu)先對象了。
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