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企業(yè)績(jì)效工資核算方法淺析
績(jì)效核算工資方式的實(shí)施目的是有效地提高了員工的積極性,通過(guò)績(jì)效評估方式對員工的業(yè)績(jì)進(jìn)行排名,找出優(yōu)秀的人員,作為其他員工的榜樣,并鼓勵每一個(gè)員工都更加努力,發(fā)揮個(gè)人價(jià)值最大的潛能。該核算方式由于將個(gè)人的收入同其本人的工作績(jì)效直接掛鉤,因此能鼓勵員工為企業(yè)創(chuàng )造更多的效益,又不增加企業(yè)的固定成本。再者,長(cháng)期的、嚴格的績(jì)效評估體系能有效的為員工選拔出一批優(yōu)秀的人才,不斷促進(jìn)員工的工作能力。
一、企業(yè)成本管理中績(jì)效人工成本的管理
當前,很多中國企業(yè)普遍缺乏人工成本監督和評價(jià)體系。成本管理考核制度不夠完善,不同崗位和機構之間錯亂、制約,缺乏相應的成本監督評價(jià)體制,導致各項制度形同虛設,使員工在成本管理的作用中得不到相應的肯定與認可,有的員工表現突出卻得不到相應的獎勵機制,這極大地降低的員工在工作中的積極性和熱情。要降低企業(yè)管理中人工成本,除了提高加強人工成本管理認識、完善監督評價(jià)體系外,還要發(fā)揮工資的激勵作用,采用績(jì)效工資核算方式。這意味著(zhù)要對員工進(jìn)行定期的績(jì)效核算,根據績(jì)效考評結果精減人員、合理分配崗位編制,做好富余人員的分流安置,規范人工成本結構。按勞分配,效率優(yōu)先,能者上弱者退的原則充分體現出來(lái),給處于底層的員工樹(shù)立良好的榜樣力量,充分調動(dòng)員工的積極性和活躍性。這樣既為企業(yè)創(chuàng )設了更大的效益價(jià)值,員工自己的勞動(dòng)與報酬也形成正比的關(guān)系, 勞有所得,獲得了實(shí)際物質(zhì)的同時(shí)也得到了人生價(jià)值的成就滿(mǎn)足感,實(shí)現了雙贏(yíng)。
二、績(jì)效工資核算方式在企業(yè)成本管理中存在的問(wèn)題和應對措施
1.績(jì)效工資與員工利益、企業(yè)利益間的關(guān)系�？�(jì)效工資最大的特征就是員工的收入酬勞和個(gè)人的業(yè)務(wù)業(yè)績(jì)能力成正比的關(guān)系。除了基本工資,員工的獎金、福利與業(yè)務(wù)能力是有機地結合在一起的。企業(yè)制定績(jì)效工資就是為了要把成本降低,把利潤提升到最大。企業(yè)在管理中運用績(jì)效核算的方式,形成獨具特色的企業(yè)文化,激發(fā)了員工工作的熱情,也間接的為企業(yè)創(chuàng )造了更多的價(jià)值和利益。
2.目前工資績(jì)效核算方式在企業(yè)成本管理中存在的一些問(wèn)題�？�(jì)效工資在各個(gè)企業(yè)中被廣泛應用,但很多應用方式在某些方面仍存在很多的局限性�；\統的概括起來(lái)主要有以下這些方面:
(1)績(jì)效管理制度設定不健全�？�(jì)效管理片面、混亂,缺乏系統性。很多企業(yè)的績(jì)效制度只在員工業(yè)務(wù)銷(xiāo)售方面實(shí)施,而對中高階級的管理層工資組成考評較少。員工從零起步,獲得與勞動(dòng)成正比的報酬,而領(lǐng)導層卻穩坐堅固的基礎上,績(jì)效價(jià)值涉及度幾乎為零�？�(jì)效考核指標也不規范,過(guò)分強調定量指標的測評,有時(shí)在指標的選取上,與企業(yè)長(cháng)遠的發(fā)展觀(guān)念相悖。過(guò)分關(guān)注員工素質(zhì),忽視實(shí)際創(chuàng )造價(jià)值,對公司真正的前進(jìn)起了阻礙作用,缺乏時(shí)效性和權威性。
(2)績(jì)效工資被個(gè)人的主觀(guān)意見(jiàn)所左右,造成分配的不均衡。一個(gè)企業(yè)各個(gè)組織之間和員工之間都存在較大的差異。隨著(zhù)企業(yè)發(fā)展階段的不同,需求也因人而異, 使企業(yè)的績(jì)效考評上存在很大的層次性和一定的混亂。甚至有的單位,為了強調同舟共濟的文化氛圍,績(jì)效工資實(shí)行平均分配制,這很容易使員工干勁變得消極、滯后�；蛘呤苤袊鴤鹘y文化的影響,很多領(lǐng)導在逢年過(guò)節時(shí)抱著(zhù)“安心”的理念,將績(jì)效工資當成“年終獎”、“節假日福利”發(fā)送。干與不干都一樣,獎勤罰懶,獎能罰庸,這些核心作用被完全消除。
(3)對績(jì)效核算的反饋信息擱置忽略。很多企業(yè)缺乏一個(gè)健全的績(jì)效反饋體制系統。很多正進(jìn)行成本管理改革的企業(yè),工資績(jì)效核算方式剛剛被引進(jìn),還處于嘗試階段。這在運營(yíng)的過(guò)程中很容易出現一些與公司文化或發(fā)展戰略相悖的摩擦,但有的領(lǐng)導層卻對此毫無(wú)重視,仍然實(shí)行零溝通,使績(jì)效考核處于一種傀儡的地位。既沒(méi)有通過(guò)績(jì)效核算這種新方式使員工得到更多的利益,也沒(méi)有給公司創(chuàng )造更多的價(jià)值。
3.針對以上這些問(wèn)題所提出的的策略措施。首先,需要建立完善的績(jì)效管理系統。不僅僅有績(jì)效的核算,還要包括績(jì)效計劃, 實(shí)施過(guò)程中的觀(guān)察調控,信息的反饋,并要及時(shí)對所反饋的信息進(jìn)行決策。再者,避免傳統文化,世俗觀(guān)念的影響,對績(jì)效的考核要客觀(guān),全面公正。比如,考核人員的選定要有代表性,有較高的綜合素質(zhì)和品德修養,豐富的社會(huì )閱歷和業(yè)務(wù)知識,考評程序透明、公開(kāi)化。再者,建立有效的溝通機制,對績(jì)效核算給公司成本帶來(lái)的負利益及時(shí)改進(jìn)。
三、結語(yǔ)
綜上所述,績(jì)效工資與企業(yè)成本管理密切關(guān)聯(lián)�？�(jì)效核算方式有效的降低了企業(yè)管理控制成本。如果能做到二者的緊密、有效結合,就能為公司和員工帶來(lái)雙贏(yíng)的價(jià)值。
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