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電力企業(yè)業(yè)務(wù)單元理念的人力資源管理轉型
人力資源部成為電力企業(yè)業(yè)務(wù)驅動(dòng)力的關(guān)鍵是人力資源管理自身業(yè)務(wù)轉型，要把“人力資本”形成為一項業(yè)務(wù)來(lái)經(jīng)營(yíng)，即對人力資源部進(jìn)行重新定位，從職能導向轉向為業(yè)務(wù)導向。目前，大多電力企業(yè)人力資源部的運作模式是按照功能劃分：招聘、培訓、薪酬、績(jì)效等，每個(gè)職能模塊同時(shí)負責政策制定、政策執行及事務(wù)性支持。這種混合模式下，一方面人力資源管理人員高高在上，離業(yè)務(wù)部門(mén)越來(lái)越遠，中、基層業(yè)務(wù)主管和員工很難獲取人力資源管理人員支持，同時(shí)，人力資源部往往對上不對下，政策的制定缺乏業(yè)務(wù)部門(mén)所需的針對性和靈活性，業(yè)務(wù)部門(mén)感受到的不是政策帶來(lái)的價(jià)值而是管控。另一方面，人力資源管理人員大量的工作時(shí)間聚焦在事務(wù)性工作上，不能對業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行有針對性的支持、不能提供業(yè)務(wù)部門(mén)所需的客戶(hù)化、集成化的解決方案。因此，人力資源部要提升效率和效能，亟須引入業(yè)務(wù)單元運作理念，分職能、分階層進(jìn)行服務(wù)交付、專(zhuān)業(yè)技術(shù)支持及客戶(hù)管理。
一、業(yè)務(wù)單元理念的人力資源管理轉型
現如今，靈活多變、發(fā)展迅速的業(yè)務(wù)部門(mén)需要提供差異化、個(gè)性化的人力資源支持，統一的人力資源管理職能已不再能滿(mǎn)足其需求，同時(shí)，隨著(zhù)人力資源管理自身的發(fā)展，尤其是信息技術(shù)的進(jìn)步，許多事務(wù)性工作已逐漸被科技替代，人力資源管理也必須發(fā)揮更多的戰略功能，完成從服務(wù)型向戰略型、從職能驅動(dòng)向業(yè)務(wù)驅動(dòng)、從同質(zhì)化向定制化的轉型。因此，業(yè)務(wù)單元理念的人力資源管理應用而生，即運用營(yíng)銷(xiāo)客戶(hù)細分理論，以業(yè)務(wù)運作為原則，將人力資源管理角色進(jìn)行劃分(見(jiàn)圖1)：負責人力資源標準服務(wù)交付角色的人力資源共享中心HRSSC(HR Shared Service Center)、負責專(zhuān)業(yè)技術(shù)支持的人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴HRBP(HR Business Partner)、負責客戶(hù)管理的人力資源專(zhuān)家中心(HR Center of Expertise)，形成人力資源管理“三支柱”模式。
HRSSC(HR Shared Service Center)：進(jìn)行包含招聘(如標準簡(jiǎn)歷篩選、招聘組織等)、培訓(如培訓資料準備、場(chǎng)地布置、報表報送等)、薪酬(如薪酬發(fā)放、報表報送等)、績(jì)效(如考評指標下發(fā)、考評結果梳理匯總等)等基礎事務(wù)性工作的統一服務(wù)。
HRBP(HR Business Partner)：負責企業(yè)人力資源管理政策體系、制度規范在各業(yè)務(wù)部門(mén)的推行落實(shí)，切實(shí)針對業(yè)務(wù)部門(mén)要求，將人力資源管理真正價(jià)值嵌入業(yè)務(wù)部門(mén)運作中，同時(shí)培養管理業(yè)務(wù)部門(mén)管理人員的人力資源管理能力。
HRCOE(HR Center of Expertise)：進(jìn)行企業(yè)人力資源管理政策體系、制度規范的制定，為企業(yè)人力資源發(fā)展提出專(zhuān)業(yè)性的建議和設計有效的解決方案，為企業(yè)人力資源戰略規劃、業(yè)務(wù)變革提供服務(wù)。
二、電力企業(yè)人力資源管理轉型
1、人力資源轉型實(shí)施背景
大多數電力企業(yè)人力資源管理目前仍處于混合模式，而業(yè)務(wù)單元理念的人力資源管理運作模式是實(shí)現客戶(hù)(業(yè)務(wù)部門(mén))需求的滿(mǎn)足。鑒于電力企業(yè)行業(yè)的特殊性，業(yè)務(wù)部門(mén)往往具備較強的專(zhuān)業(yè)性，為滿(mǎn)足業(yè)務(wù)部門(mén)的專(zhuān)業(yè)化需求，定位于業(yè)務(wù)合作伙伴模式的HRBP應運而生，即在確保人力資源管理貼近業(yè)務(wù)需求關(guān)鍵的同時(shí)提供人力資源專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)服務(wù)和解決方案。
但是，提供專(zhuān)業(yè)的人力資源解決方案就意味著(zhù)需要精通人力資源管理各領(lǐng)域知識，然而同時(shí)具備專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力與人力資源專(zhuān)業(yè)知識的人員卻屈指可數。在這種情況下，就出現了人力資源專(zhuān)家，即HRCOE，HRCOE的角色定位于人力資源各專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域專(zhuān)家，旨在借助本領(lǐng)域精深的專(zhuān)業(yè)技能和對領(lǐng)先實(shí)踐的掌握，負責設計業(yè)務(wù)導向、創(chuàng )新的HR的政策、流程和方案，并為HR BP提供技術(shù)支持。
綜上所述，為使HBP和HRCOE聚焦在戰略性、咨詢(xún)性的工作，就必須讓他們從事務(wù)性的工作中解脫出來(lái)。然而，HR的第三類(lèi)客戶(hù)――員工，其需求往往是相對同質(zhì)的，即其需求存在標準化、規�；目赡�。那么便產(chǎn)生了業(yè)務(wù)單元理念的人力資源第三類(lèi)角色，即提供標準服務(wù)的HRSSC。HRSSC負責解答客戶(hù)的基礎性問(wèn)詢(xún)，及其他繁瑣的事務(wù)性工作，幫助HRBP和HRCOE從事務(wù)性工作中解脫出來(lái)。
2、業(yè)務(wù)單元的客戶(hù)劃分
借鑒營(yíng)銷(xiāo)客戶(hù)細分理論，將電力企業(yè)分階層、分需求的進(jìn)行客戶(hù)劃分：一是高層管理人員，他們的需求主要圍繞在戰略執行所需的組織架構、人才隊伍、企業(yè)文化及改革變革管理等方面戰略性人力資源的支持;二是中層管理人員，他們的需求主要圍繞在部門(mén)人員管理、培養所需的咨詢(xún)、輔導及工具、數據的支持;三是員工，他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問(wèn)，日常事務(wù)性業(yè)務(wù)辦理，如入職手續、薪資發(fā)放、培訓課程安排等。
基于上述劃分結果可以得出，高層管理人員的需求是高度定制化的，而員工需求則是高度標準化，中層管理人員則介于二者之間。
3、業(yè)務(wù)單元的人力資源管理角色定位
業(yè)務(wù)單元的人力資源管理角色定位即基于由外而內，業(yè)務(wù)優(yōu)先的模式，進(jìn)行客戶(hù)需求分析的基礎上，立足服務(wù)，對人力資源管理角色進(jìn)行定位。
(1)HRSSC：HR的標準服務(wù)提供者和HR效率提升的驅動(dòng)器
其使命是為HR服務(wù)目標群體提供高效、高質(zhì)量和成本最佳的HR共享服務(wù)。適合納入HRSSC的工作往往具備量大、事務(wù)性、標準化、集中化、高合規性、可自動(dòng)化處理、能清晰定義并文檔化等特性。為此，HRSSC通常需要一個(gè)分層的服務(wù)模式來(lái)最大化工作效率。
網(wǎng)絡(luò )自助服務(wù)：第0層。網(wǎng)絡(luò )自助服務(wù)可支實(shí)現人力資源部門(mén)發(fā)起行政事務(wù)流程處理(如：薪酬發(fā)放)、可支持業(yè)務(wù)部門(mén)員工及管理人員發(fā)起服務(wù)需求(如：了解企業(yè)人力資源制度、政策及人力資源相關(guān)基本事務(wù)處理)、可提供數據歸檔、內控等功能。據數據統計，目前網(wǎng)絡(luò )自助服務(wù)可處理企業(yè)60%以上人力資源基本業(yè)務(wù)問(wèn)題。
HRSSC服務(wù)代表：第1層。對于網(wǎng)絡(luò )自助服務(wù)不能夠處理的較為寬泛的一般性人力資源問(wèn)題，需要HRSSC服務(wù)代表解答。即具備一定人力資源專(zhuān)業(yè)基礎并且掌握企業(yè)人力資源相關(guān)制度政策的人力資源服務(wù)代表通過(guò)電話(huà)、郵件等方式處理網(wǎng)絡(luò )自助服務(wù)不能夠處理的問(wèn)題。據數據統計，目前HRSSC服務(wù)代表可處理企業(yè)30%左右的人力資源一般業(yè)務(wù)問(wèn)題。
HRSSC專(zhuān)員：第二層。對于業(yè)務(wù)部門(mén)面臨的非普遍性、非常規性問(wèn)題，需要HRSSC專(zhuān)員進(jìn)行問(wèn)題分析和解答。即掌握人力資源某專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域(如招聘、培訓)知識的人力資源專(zhuān)員結合企業(yè)人力資源相關(guān)制度政策進(jìn)行問(wèn)題分析并給予解決辦法。據數據統計，目前HRSSC專(zhuān)員可處理企業(yè)8%左右的人力資源專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)問(wèn)題。
HRBP/HRCOE：第三層。需要說(shuō)明的是對于復雜的、特殊的人力資源問(wèn)題，需要由HRBP和HRCOE介入處理，意味著(zhù)HRBP和HRCOE在HRSSC中也需要承擔少量事務(wù)性工作，但這些工作量不應超過(guò)2%。
(2)HRBP：業(yè)務(wù)的合作伙伴，人力資源的方向導向
HRBP作為業(yè)務(wù)的合作伙伴，要與業(yè)務(wù)單元聯(lián)合，專(zhuān)注于對業(yè)務(wù)單元的深入理解，為業(yè)務(wù)部門(mén)管理者提供更高價(jià)值的人力資源支持服務(wù);同時(shí)，HRBP作為人力資源的方向導向，要集成HRCOE的設計，形成業(yè)務(wù)導向的解決方案，推行人力資源流程，使人力資源更廣泛，更有意義地覆蓋各個(gè)管理階層和員工。HRBP的特點(diǎn)是將重點(diǎn)轉移到高度關(guān)注關(guān)系管理，緊密接觸、聚焦客戶(hù)。對各業(yè)務(wù)部門(mén)來(lái)說(shuō)，HRBP發(fā)揮了多重戰略和運營(yíng)作用。充當著(zhù)業(yè)務(wù)部門(mén)人力資源專(zhuān)家、咨詢(xún)人員或顧問(wèn)、人力資源合作經(jīng)理以及人事管理教練的角色。其職責為：一是識別業(yè)務(wù)部門(mén)需求并將需求同HRSSC和HRCOE進(jìn)行溝通交流。二是在業(yè)務(wù)部門(mén)落實(shí)同企業(yè)戰略相一致的人力資源戰略。對于人力資源部來(lái)說(shuō)，HRBP作為現代人力資源管理三駕馬車(chē)的核心，起著(zhù)舉足輕重的作用。其職責為：一是為人力資源相關(guān)業(yè)務(wù)問(wèn)題提供建議和支持。二是把握和解決人力資源不斷升級的問(wèn)題，保證人力資源運作模型運作良好。綜上所述，HRBP既需理解業(yè)務(wù)，又要掌握通用的人力資源知識。在業(yè)界實(shí)踐中，選拔和使能BP有兩種路徑：一種是從HR群體中選拔有全面HR知識，具備咨詢(xún)技能和影響力的人才，并通過(guò)在崗實(shí)踐提升業(yè)務(wù)敏銳度;另一種是從業(yè)務(wù)主管中選擇有成功人員管理經(jīng)驗的人才，并通過(guò)系統的培訓提升其角色認知和人力資源技能。
根據企業(yè)調研及理論研究，可將HRBP歸納為四種模式：初級HRBP、業(yè)務(wù)型HRBP、文化型HRBP及高級HRBP。初級HRBP和高級HRBP是以企業(yè)HRBP發(fā)展階段而劃分，初級HRBP是指缺少HRSSC和HRCOE支持的HRBP初級階段，高級HRBP指的則是HRBP發(fā)展成熟階段;業(yè)務(wù)型HRBP和文化型HRBP是以功能導向而劃分，業(yè)務(wù)型HRBP強調業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)營(yíng)需求的快速響應與支撐，文化型HRBP強調人與組織的邏輯關(guān)系。
初級HRBP：HRBP建立初期，雖然確保了企業(yè)人力資源管理的靈活性，但是HRBP所處的組織環(huán)境、管控模式會(huì )造成其中立性和專(zhuān)業(yè)性的缺失，對于挖掘內部客戶(hù)需求，扮演顧問(wèn)角色的整合使命，只有“分”的邏輯，而沒(méi)有“合”的效果。
業(yè)務(wù)型HRBP：成為業(yè)務(wù)部門(mén)的戰略合作伙伴，及時(shí)滿(mǎn)足業(yè)務(wù)部門(mén)的用人需求，通過(guò)提供咨詢(xún)和幫助支持執行企業(yè)業(yè)務(wù)戰略;同時(shí)，對于人力資源專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域如人力資源規劃、人才隊伍建設等提供支持，在業(yè)務(wù)部門(mén)推廣企業(yè)人力資源方案，在業(yè)務(wù)部門(mén)戰略規劃中代表人力資源部提出建議，同時(shí)向人力資源部反饋業(yè)務(wù)部門(mén)需求。因此，業(yè)務(wù)型HRBP如同業(yè)務(wù)部門(mén)中分管銷(xiāo)售、市場(chǎng)或采購的負責人一樣，本身就是業(yè)務(wù)部門(mén)的負責人之一，即負責于人相關(guān)的業(yè)務(wù)，但需要強調的是業(yè)務(wù)型HRBP需保持其中立性，不能過(guò)分偏向于業(yè)務(wù)部門(mén)，忽略了整個(gè)企業(yè)政策、流程的一致性公平性。
文化型HRBP：一方面，文化型HRBP通過(guò)文化管理使業(yè)務(wù)部門(mén)所有員工成為一個(gè)整體，使整個(gè)企業(yè)成為一個(gè)整體。另一方面，文化型HRBP除了要維護企業(yè)整體文化的共性，還要幫助其所處的業(yè)務(wù)部門(mén)形成自己的個(gè)性。因此，文化型HRBP及其重要的思維是團隊思維。
高級HRBP：在完善的HRSSC、HRCOE支持下，企業(yè)高級HRBP逐漸形成，需要指出的是，高級HRBP包括業(yè)務(wù)型HRBP和文化型HRBP兩個(gè)方面，只是在不同的企業(yè)會(huì )有不同的傾向。
(3)HRCOE：HR的領(lǐng)域專(zhuān)家，提出專(zhuān)業(yè)建議，設計有效方案
HRCOE是企業(yè)真正的職能者，是由企業(yè)內部負責組織關(guān)系、招聘錄用、培訓發(fā)展、薪酬績(jì)效及員工關(guān)系等方面的專(zhuān)家組成，主要針對企業(yè)人力資源問(wèn)題提出專(zhuān)業(yè)建議、設計有效的解決方案。企業(yè)HRCOE應涵蓋多個(gè)角色，見(jiàn)圖4。
第一，設計者：運用人力資源專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域知識設計業(yè)務(wù)導向、創(chuàng )新的人力資源政策、流程和方案，并持續改進(jìn)其有效性。
第二，管控者：管控企業(yè)人力資源政策、流程的合規性并控制其風(fēng)險。
第三，技術(shù)專(zhuān)家：對HRBP/HRSSC及業(yè)務(wù)部門(mén)管理人員提供人力資源專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)支持。
4、業(yè)務(wù)單元的人力資源管理轉型實(shí)施路徑
冰凍三尺，非一日之寒。實(shí)現業(yè)務(wù)單元的人力資源“三支柱”管理轉型至少需要5-8年時(shí)間，涉及人力資源部組織結構調整、人力資源管理信息系統集成、人力資源管理流程再造及人力資源管理人員能力提升等。其中涉及的HR的組織結構調整，HR共享服務(wù)中心建設，HR流程再造，HRIT系統集成和HR能力提升等。從業(yè)界實(shí)踐來(lái)看，人力資源轉型之旅往往遵循一套系統的模式，見(jiàn)圖5。
三、電力企業(yè)人力資源管理轉型價(jià)值
總而言之，電力企業(yè)人力資源管理轉型價(jià)值在于以下兩方面：一方面提升人力資源管理效率，HRSSC提供的標準化、流程化的服務(wù)，使業(yè)務(wù)部門(mén)管理人員和專(zhuān)業(yè)人力資源人員從操作性事務(wù)中釋放出來(lái)，提升人力資源部整體服務(wù)效率;另一方面提升人力資源管理效能，一是貼近業(yè)務(wù)配備的HRBP，在提供點(diǎn)到點(diǎn)的解決方案的同時(shí)為企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)的傳承和政策落地提供組織保障，二是具備專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力的HRCOE的建立，提升企業(yè)人力資源政策、流程和方案的有效性的同時(shí)為HRBP服務(wù)業(yè)務(wù)提供了必要的技術(shù)支持。
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