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家族制企業(yè)管理與現代企業(yè)管理的途徑
家族制管理，在企業(yè)創(chuàng )業(yè)時(shí)期發(fā)揮過(guò)重要作用。當企業(yè)進(jìn)入成長(cháng)階段時(shí)，由于其自身的局限性，必須讓位于現代企業(yè)管理，但家族制管理的實(shí)際變革遭遇到重重困難。下面是小編搜集整理的相關(guān)內容的論文，歡迎大家閱讀參考。
摘要：一個(gè)企業(yè)的初創(chuàng )階段往往采用家族制企業(yè)管理方法，以此降低成本，提高效率。但是隨著(zhù)社會(huì )的不斷發(fā)展，以及企業(yè)本身的不斷壯大，傳統的家族制企業(yè)管理制度成為企業(yè)發(fā)展的一大制約，種種弊端不斷顯現。企業(yè)如何完成由家族制企業(yè)管理模式向現代化企業(yè)管理模式的轉變是本文研究的主要內容。
關(guān)鍵詞：家族制企業(yè);現代企業(yè)管理;制度變遷
一、我國家族制企業(yè)管理的特點(diǎn)
1.企業(yè)用人機制。由于我國自古以來(lái)重視血緣的概念，將沒(méi)有血緣聯(lián)系的人視為外人，不予信任。家族作為組成社會(huì )和國家的基本單位，其中單個(gè)的“人”脫離了家族這個(gè)集體便無(wú)法發(fā)揮作用。時(shí)至今日，我國社會(huì )上仍保留有這種觀(guān)點(diǎn)，對家庭內部的人更加信任，溝通交流也更加方便。因此，家族制企業(yè)以血緣關(guān)系為紐帶，企業(yè)中的一些重要職位都是由家族中的成員來(lái)?yè)�，家族成員在企業(yè)員工中也占據了很大的部分，這使得大家在工作時(shí)因為天生的血緣關(guān)系而更有凝聚力，互相之前更為信任。
2.企業(yè)管理結構。因為家庭成員之間存在一種先天的情誼，存在著(zhù)長(cháng)幼尊卑、貴賤親疏的倫理關(guān)系，以親情為紐帶，所以家族制企業(yè)的管理結構較為簡(jiǎn)單。由于家庭成員間不需要很高的薪水或福利維系關(guān)系，聘請家庭成員擔任管理層可以為創(chuàng )業(yè)初期資金、技術(shù)、管理等各方面資源都匱乏的企業(yè)節約一大筆開(kāi)銷(xiāo)。
3.企業(yè)產(chǎn)權關(guān)系。家族制企業(yè)的創(chuàng )始人往往是一位有強大人格魅力和企業(yè)家才能的、家族中的佼佼者，他所開(kāi)創(chuàng )的企業(yè)管理機制高度集權，結構簡(jiǎn)單，任人唯親，規范規章少，正式程度低，業(yè)主的權威不容侵犯。在這種情況下，該業(yè)主更傾向于中央集權的管理方式，身兼所有者、經(jīng)營(yíng)者、管理者、生產(chǎn)者等多個(gè)身份。并且會(huì )將自己的心血直接傳承給后人，家族制企業(yè)往往依靠家族關(guān)系決定繼承關(guān)系。
4.經(jīng)營(yíng)決策機制。家族制民營(yíng)企業(yè)的內在凝聚力，更多地依賴(lài)于倫理關(guān)系和親情紐帶，通過(guò)家族成員間互幫互助共同完成企業(yè)的發(fā)展。由于高度的集權機制，加之沒(méi)有復雜的董事會(huì )管理結構的制約，最高決策者的意見(jiàn)可以很快地被貫徹執行，效率較高。同時(shí)，這個(gè)決策者也將一個(gè)人承擔一切風(fēng)險和責任。在當今社會(huì )風(fēng)氣下，人與人之間的信任程度低，這樣的家族制經(jīng)營(yíng)決策機制保障了企業(yè)資產(chǎn)的安全性，成本較小。
二、我國家族制企業(yè)管理的弊端
1.員工選拔不能任人唯賢。人力資源在企業(yè)發(fā)展中的地位不言而喻，為了企業(yè)的健康持久性發(fā)展，企業(yè)必須建立良性的人員選拔及儲備制度，任用真正適合的員工。但是，在家族制企業(yè)中，員工，尤其是中高層管理人員往往直接任用家庭成員，而并不考慮其是否可以擔任這些職位。這些親屬職工依靠自己的血緣關(guān)系，不思進(jìn)取，甚至成為企業(yè)的蛀蟲(chóng)。而有能力的非親屬職工無(wú)法施展自己的才華，也會(huì )離開(kāi)企業(yè)，使企業(yè)失去大量?jì)?yōu)秀的人才。
2.企業(yè)籌資渠道單一。家族制企業(yè)為了保障資金的安全性，防止權力外流，其投資者往往大部分都有親屬關(guān)系，這就導致企業(yè)的運營(yíng)資金極為有限。而眾所周知，建設資金是企業(yè)發(fā)展的基礎保障，尤其是在企業(yè)的初創(chuàng )階段。這樣單一的資金籌措方式一定會(huì )給企業(yè)的發(fā)展造成很大的阻力。
3.管理結構不規范。在家族制企業(yè)中，企業(yè)管理受個(gè)人意志影響嚴重，沒(méi)有完整科學(xué)的管理章程約束。使得企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中管理工作無(wú)法正常開(kāi)展。
4.決策機制過(guò)于草率。前文提到，家族制企業(yè)的決策者往往是家族中具有權威地位的某個(gè)個(gè)人，其意見(jiàn)將被完整的貫徹執行。由于沒(méi)有完整的決策機制，導致“一言堂”的現象，即使出現了錯誤的決策，也沒(méi)有一個(gè)審核機制去完善。容易產(chǎn)生決策失誤，導致企業(yè)的發(fā)展出現重大問(wèn)題。
三、家族制企業(yè)管理向現代企業(yè)管理變化的途徑
1.明確產(chǎn)權歸屬，實(shí)現產(chǎn)權多元化改革。家族制企業(yè)的產(chǎn)權關(guān)系是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中很多矛盾的根源，要解決這個(gè)根本問(wèn)題，必須經(jīng)過(guò)一系列的改革。如建立有限責任公司制、股份合作制等現代企業(yè)的產(chǎn)權模式，將私有的家族產(chǎn)權放歸個(gè)人，以股東持股的方式明確企業(yè)內部產(chǎn)權關(guān)系，激勵員工的積極性，吸收社會(huì )資本，促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。
2.建立所有權-經(jīng)營(yíng)權分離的管理機制�，F代企業(yè)的標志之一就是完善的管理機制，將所有權和經(jīng)營(yíng)權分離，以董事會(huì )的形式進(jìn)行企業(yè)的重要事項決策。這一轉變在一定程度上制約了“一言堂”現象，使企業(yè)的各項決策更加科學(xué)民主。在董事會(huì )下設置總經(jīng)理職務(wù)，負責管理董事會(huì )各項事務(wù)。完善企業(yè)相應的工會(huì )和監事會(huì )制度，保障企業(yè)員工的合法權利。
3.建立健全用人制度。
3.1改變任人唯親的傳統觀(guān)念。在傳統的家族制企業(yè)中，家庭成員是聘用員工時(shí)的首選，這導致一些游手好閑的人進(jìn)入企業(yè)。想要完成向現代化企業(yè)的轉變，必須完全放棄任人唯親的人才選拔機制，在社會(huì )范圍內選拔真正合適的人才，公平地對待每一位員工，讓員工們盡心盡力地投入到企業(yè)的建設之中。
3.2重視對員工的激勵。在社會(huì )上廣泛招聘員工后，員工之間沒(méi)有了親情的紐帶，此時(shí)就需要用現代化的方法進(jìn)行對員工的激勵。企業(yè)應幫助員工設定合適的目標，對業(yè)務(wù)好的員工進(jìn)行獎勵。同時(shí)，完善企業(yè)文化建設，使員工在公司中有歸屬感和成就感。
3.3引入競爭機制。為促進(jìn)員工更好地工作，還應該引入競爭機制，優(yōu)勝劣汰。不僅要加強外聘員工之間的競爭，更要加強原家族成員與新員工之間的競爭意識，使家族成員意識到努力工作的重要性。在競爭的激勵下，有助于有才能的員工不斷提升自己，發(fā)揮出最好的工作狀態(tài)。而能力較低的員工，無(wú)論是否是家族血緣關(guān)系，都將被企業(yè)淘汰。由此，在企業(yè)內部形成完整的淘汰制度。
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