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淺談我國企業(yè)集團資金管理存在的問(wèn)題及對策的論文
摘 要：資金管理在企業(yè)集團管理中具有核心重要地位,資金管理效果決定著(zhù)企業(yè)集團財務(wù)管理目標的實(shí)現。本文探討企業(yè)集團資金管理存在的問(wèn)題,并提出解決對策。
一、資金管理概述
資金管理作為財務(wù)管理工作的基本內容之一，關(guān)鍵在于對各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的資金收支情況進(jìn)行統計和調查，并在企業(yè)層面予以協(xié)調安排，調度企業(yè)內部的現金資源，以保證和支持企業(yè)的運營(yíng)和發(fā)展需要。資金管理的一般模式也就是資金計劃，即對未來(lái)一段時(shí)間的現金收支預算。
企業(yè)對于資金管理不是簡(jiǎn)單的支付流程管理，企業(yè)在發(fā)展不同階段對資金管理模式也會(huì )采用不同管理模式，企業(yè)在發(fā)展初期階段，企業(yè)外部融資能力較弱，企業(yè)資金主要來(lái)源為權益性資金，財務(wù)杠桿使用率低，財務(wù)風(fēng)險相對較低，企業(yè)資金需求強烈，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險較高，采用“一體化”管理模式。企業(yè)在發(fā)展階段，在此階段企業(yè)銷(xiāo)售穩步增長(cháng)，企業(yè)加大投資力度，企業(yè)資金缺口可以通過(guò)融資等渠道進(jìn)行籌集，這階段需要關(guān)注財務(wù)杠桿使用，此時(shí)，企業(yè)集團應該采用結算中心管理模式。后期，企業(yè)進(jìn)入成熟階段，企業(yè)集團業(yè)務(wù)模型已經(jīng)成熟，企業(yè)集團資金管理應日益緊密，企業(yè)集團應該采用資金分權管理模式。在企業(yè)集團經(jīng)濟下行階段，企業(yè)集團應強化資金監管，環(huán)節經(jīng)濟下行給企業(yè)集團帶來(lái)的影響。
二、企業(yè)集團資金管理存在的問(wèn)題
(一)缺乏統一、有效的資金管理制度
集團企業(yè)資金管理混亂的主要原因就是管理制度不健全不完善。在當前市場(chǎng)競爭激烈，經(jīng)濟結構的不斷調整，支持中小企業(yè)等政策前提下，企業(yè)集團業(yè)務(wù)擴張迅速并具有多樣性特點(diǎn)，集團企業(yè)資金管理制度制定普遍存在其管理觀(guān)念、管理方式落后，沒(méi)有隨著(zhù)企業(yè)發(fā)展需要而調整，形式主義強，或者企業(yè)制定比較完善的管理制度，但缺乏制度執行及監管，這些問(wèn)題會(huì )直接影響著(zhù)集團的資金管理，制約著(zhù)集團企業(yè)的發(fā)展。Z集團在收購XX教育板塊企業(yè)前，是否對被收購企業(yè)進(jìn)行全面的調研，集團已經(jīng)設定戰略目標，如何正確評估被收購企業(yè)價(jià)值，收購后企業(yè)未來(lái)市場(chǎng)定位，從管理角度要有正確的判斷，事前是否有完善的資金預算計劃，對收購后的企業(yè)資金使用情況如何監管。
(二)缺乏統一的信息管理平臺
隨著(zhù)集團企業(yè)發(fā)展，經(jīng)營(yíng)范圍的多樣性，集團企業(yè)對資金現狀需求越來(lái)越急迫，傳統的資金管理方法已經(jīng)跟不上企業(yè)發(fā)展的需要，集團成員企業(yè)眾多，地域分布廣泛，從管理角度迫切需要解決資金管理的相關(guān)問(wèn)題，如何解決集團成員企業(yè)眾多，地域分布廣泛的問(wèn)題，如何監督企業(yè)資金使用情況，如何整合資金富余，使集團企業(yè)資金利用最大化，資金成本降低，資源整合，信息時(shí)代現有企業(yè)集團各成員企業(yè)信息平臺不統一，缺少統一集中地資金系統，集團成員企業(yè)對資金流動(dòng)的影響沒(méi)有形成相關(guān)聯(lián)的完整信息，監督管理機制系統建立不完善，集團企業(yè)對成員企業(yè)資金風(fēng)險不可控，與金融系統合作不統一，造成資金成本高，資金循環(huán)不流暢，資金管理風(fēng)險過(guò)高。
(三)資金管理人員不專(zhuān)業(yè)
集團企業(yè)領(lǐng)導一般都對公司集團發(fā)展戰略等大的方向重視，對企業(yè)集團資金重視程度不夠，往往認為資金管理就是簡(jiǎn)單的財務(wù)核算，因此，企業(yè)集團資金管理部門(mén)都是從財務(wù)部門(mén)或者是審計部門(mén)等相關(guān)部門(mén)分離出來(lái)的，資金管理人員由非專(zhuān)業(yè)人員管理比較普遍，資金管理人員對資金管理的重要性不重視，不能根據市場(chǎng)環(huán)境和政策對集團企業(yè)發(fā)展資金需求，提出科學(xué)的、先進(jìn)的資金管理理念，由于資金管理人員思想覺(jué)悟、素質(zhì)、水平不夠專(zhuān)業(yè)，在日常工作中沒(méi)有接受相關(guān)的系統培訓，不能根據政策及經(jīng)濟形勢及時(shí)調整科學(xué)的管理方式，會(huì )造成集團企業(yè)資金成本高，使用效率低等問(wèn)題。
(四)沒(méi)有有效資金管理模式，無(wú)法有效監控資金使用
企業(yè)在資金運行過(guò)程中，缺乏相應的計劃管理，企業(yè)集團沒(méi)有對集團整體資金進(jìn)行統一管理，對資金使用進(jìn)行事前、事中、事后的控制監管不到位，缺乏對重大資金預警機制，從而造成資金成本高、資金使用效率低、資金風(fēng)險高等風(fēng)險。Z集團在收購教育板塊過(guò)程中，對資金使用沒(méi)有進(jìn)行全盤(pán)資金預估，造成前期收購成本高，后期市場(chǎng)運營(yíng)資金不足，由于教育行業(yè)屬于輕資產(chǎn)行業(yè)，融資渠道單一，主要融資方式通常都是由集團總部提供擔保，所以如何建立有效資金管理模式，監控資金使用是非常必要的。
(五)內部監管機制不健全
集團企業(yè)都設立有內部審計部門(mén)，但是由于各種因素的制約，對資金管理的重要性認識不足，集團企業(yè)審計部門(mén)形同虛設，只有在集團需要時(shí)進(jìn)行形勢審計，并沒(méi)有起到監管的職責。Z集團收購教育板塊企業(yè)過(guò)程中，對所收購企業(yè)債權、債務(wù)調研不準確，只是針對被收購企業(yè)報表中反映的經(jīng)濟情況進(jìn)行了表面分析，因此造成了前期收購成本付出高，審計部門(mén)前期應對所要收購的企業(yè)的經(jīng)濟狀況進(jìn)行全面的調研，并給出合理、充分的審計結果。對收購后的企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況應定期進(jìn)行監管，對企業(yè)融資進(jìn)行風(fēng)險提示并為如何防范和規避資金運營(yíng)風(fēng)險提出建議。
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