A物流企業(yè)人力資源管理勝任力模型的構建論文

　　摘要：主要以A物流企業(yè)為例闡述了如何構建勝任力模型，同時(shí)選擇物流分公司經(jīng)理和物流項目經(jīng)理做為分析對象，以此來(lái)檢驗物流管理人員勝任力模型的有效性。

　　關(guān)鍵詞：勝任力模型；物流企業(yè)；人力資源管理

　　1前言

　　當前，我國物流行業(yè)在人力資源方面存在的諸多問(wèn)題和不足，要求物流企業(yè)必須適時(shí)地變革舊有的人力資源管理方式。而要真正做到這一點(diǎn)，就必須借鑒不同學(xué)科所獨有的理念和方法，對人力資源管理的方式進(jìn)行創(chuàng )新。在查閱了眾多文獻之后，筆者發(fā)現當前很少有學(xué)者對人力資源管理中應用勝任力進(jìn)行研究，所以本文將對此進(jìn)行深入分析和研究，以期為我國物流企業(yè)人力資源管理的改善提供幫助。

　　2勝任力模型及其建立

　　2.1勝任力模型

　　勝任力模型是基于給定的工作情景，為了完成既定的任務(wù)需具備的勝任力要素的總稱(chēng)。它由3部分組成：

　�。�1）勝任能力（名稱(chēng)與定義闡述）；

　�。�2）關(guān)鍵行為指標（衡量勝任能力的指栩；

　�。�3）有效性評分標準（使用關(guān)鍵事件來(lái)描述各個(gè)關(guān)鍵指標的不同層次，見(jiàn)表1）

　　2.2勝任力模型建立的方法

　　建立勝任力模型的方法眾多，其中最具代表性的有三類(lèi)：

　�。�1）全面的建模方法。此方法基于對受訪(fǎng)者的行為的分析和研究，得出勝任力的組成要素。其具體過(guò)程見(jiàn)表2.

　�。�2）簡(jiǎn)化的建模方法。全面的建模方法雖然優(yōu)點(diǎn)很多，卻需要耗費企業(yè)大量的人力、物力和財力。對此，部分企業(yè)對全面建模的步驟進(jìn)行分析，找出最為關(guān)鍵的步驟，以此來(lái)構建勝任力模型，具體的方法主要有演繹法和修訂法。

　　演繹法取得信息的首要方法為專(zhuān)家系統數據庫。專(zhuān)家小組由那些能夠全面掌握企業(yè)情況的人員組成，他們基于公司的戰略和價(jià)值理念，對特定的崗位進(jìn)行分析，最終得出相應的勝任力。此方法得出的勝任力模型充分考慮了公司的戰略和價(jià)值理念，邏輯性顯著(zhù)。然而忽視了具體的行為，導致模型相對比較抽象，和現實(shí)脫節。因此適用于那些業(yè)務(wù)流程簡(jiǎn)單、崗位類(lèi)型少的中小企業(yè)。修訂法指聘請專(zhuān)業(yè)人員了解企業(yè)的總體概況，然后根據現有的勝任力模型，給出對應的勝任力項目。接著(zhù)讓有關(guān)人員對勝任力項目進(jìn)行選擇，依照選擇的次數形成勝任力模型。此方法避免了演繹法耗時(shí)、耗力的缺點(diǎn)，適合于那些無(wú)法構建勝任力模型的企業(yè)。然而它忽視了企業(yè)的戰略和價(jià)值取向，缺乏通用性。

　�。�3）折衷的建模方法。此方法是采用簡(jiǎn)化的建模方法，并添加部分內容以增加勝任力模型的精確度和關(guān)聯(lián)性。比如，如果想要獲取和信心相關(guān)的信息，就要采用專(zhuān)家系統數據庫法，這樣不但確保了勝任力模型的有效性，而且節約了大量的時(shí)間和金錢(qián)，也正因為如此，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始熱衷于此建模方法。

　　3 A物流企業(yè)勝任力模型的構建

　　根據上文對三種方法的比較，筆者在此選擇折衷的建模方法，以A物流企業(yè)為例，構建勝任力模型。

　　3.1高層訪(fǎng)談

　　第一步要做的就是和A企業(yè)的高管進(jìn)行談話(huà)，從而獲得企業(yè)核心文化、戰略目標、組織架構、主營(yíng)業(yè)務(wù)。當談話(huà)結束之后，就能夠得到A企業(yè)的通用勝任力。見(jiàn)表3.

　　3.2選取目標崗位目標崗位應是十分關(guān)鍵的崗位。選取目標崗位時(shí)，需要考慮如下因素：

　�。�1）公司戰略。就公司目前的發(fā)展來(lái)說(shuō)，其業(yè)務(wù)主要有兩類(lèi)：核心業(yè)務(wù)和支持性業(yè)務(wù)。核心業(yè)務(wù)包括貨物代理、船舶代理、綜合物流；而支持性業(yè)務(wù)包括貨物存放和集裝箱裝運等。

　�。�2）公司價(jià)值鏈。就公司價(jià)值鏈而言，運輸、倉儲、配送、客戶(hù)服務(wù)等崗位能夠對物流企業(yè)的價(jià)值產(chǎn)生重要的影響。在勝任力模型中，分析對象主要是公司的管理層和智力型員工，因此在選取崗位時(shí)，主要側重于管理層員工和智力型員工。

　�。�3）崗位成熟度。若公司正處于戰略調整期，其崗位仍在不斷的調整和變動(dòng)，那么在構建崗位勝任力模型時(shí)，可以不考慮此因素。

　�。�4）崗位適用性。若崗位應用性很差，那么在構建模型時(shí)也要將其排除出去。

　　結合上述四個(gè)因素，筆者認為最為適合作為目標崗位的是其分公司的總經(jīng)理職位以及物流項目經(jīng)理職位。在對這兩個(gè)職位進(jìn)行綜合后，就能夠得到A企業(yè)在企業(yè)領(lǐng)導力、管理勝任力和專(zhuān)業(yè)勝任力方面的勝任力序列。

　　3.3崗位分析

　　首先筆者在人力資源部門(mén)的幫助下，組建了9人專(zhuān)家小組，人員組成如下：企業(yè)副總1名、總經(jīng)理助理1名，分公司總經(jīng)理2名、物流分公司總經(jīng)理和副總各1名、物流項目經(jīng)理3名，使用頭腦風(fēng)暴的方法，按照既定的討論流程進(jìn)行小組討論。如圖1所示。

　　以此為基礎，得出崗位勝任力的要素，見(jiàn)表4、表5.

　　3.4行為事件訪(fǎng)談

　　基于小組成員的頭腦風(fēng)暴，取得了企業(yè)通用勝任力要素、可遷移勝任力要素和專(zhuān)業(yè)勝任力要素。然而這些要素能否作為目標崗位的關(guān)鍵勝任力，還不明確。除此之外，勝任力要素相對抽象，很難具體化，所以，應當選擇典型事例來(lái)進(jìn)行詮釋。

　　首先研究人員通過(guò)對A企業(yè)的物流經(jīng)理的日常事務(wù)進(jìn)行分析，明晰了經(jīng)理的工作職責，確定了評價(jià)其工作業(yè)績(jì)的指標。然后在績(jì)效優(yōu)良的經(jīng)理和績(jì)效較差的經(jīng)理中分別挑出5人，并對其進(jìn)行行為事件訪(fǎng)談，形成訪(fǎng)談報告。訪(fǎng)談主要包括受訪(fǎng)對象的基本信息、受訪(fǎng)對象所做的成功事件和不成功事件、受訪(fǎng)對象的整體評價(jià)�；�于訪(fǎng)談報告，研究人員得到了勝任力表，并構建起勝任力模型。

　　3.5形成勝任力表

　　將得到的相關(guān)資料進(jìn)行綜合，然后和專(zhuān)業(yè)人員以及公司高管進(jìn)行交流，由此制作出A企業(yè)的勝任力簡(jiǎn)表。見(jiàn)表6.

　　3.6勝任力分級

　　勝任力分級旨在科學(xué)、合理的描述勝任力的水平。借助勝任力分級，能夠對不同職位勝任力的要求和績(jì)效目標的差異做出準確的衡量。此外員工也能夠借助勝任力分級對自己的未來(lái)發(fā)展做出科學(xué)的規劃。勝任力水平描述共有兩個(gè)特征：

　�。�1）它著(zhù)重于描述狀態(tài)，旨在對不同級別的勝任力的表現做出準確界定；（2）勝任力要素能夠劃分成不同的量級水平.在對勝任力進(jìn)行分級時(shí)，要充分考慮專(zhuān)家小組的意見(jiàn)和企業(yè)自身的狀況，只有這樣才能制定出科學(xué)、合理的勝任力分級量表.在勝任力分級量表確定之后，要邀請專(zhuān)業(yè)人員和相關(guān)員工對各個(gè)職位所需的勝任力水平進(jìn)行調查，然后對調查結果進(jìn)行加權計算，由此得出各個(gè)職位勝任力的輪廓圖.

　　3.7模型檢驗

　　構建好勝任力模型后，研究人員應當選取有代表性的員工，來(lái)檢驗模型是否有效。首先要分析勝任力模型的分級是否科學(xué)、是否合理，并明確員工的個(gè)體行為能否劃入對應的勝任力級別。緊接著(zhù)，要對勝任力內容的重復性、邏輯性和層次性進(jìn)行深入分析，這樣才能夠確保勝任力層級劃分的科學(xué)性和有效性。

　　4結語(yǔ)

　　基于構建好的勝任力模型，并結合A物流企業(yè)的人力資源管理現狀，就能夠得到以勝任力模型為基礎的A物流企業(yè)人力資源管理系統，即借助勝任力模型確定員工甄選標準，并且作為對員工進(jìn)行培訓的依據，以此來(lái)實(shí)現企業(yè)績(jì)效的提升。

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