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企業(yè)管理中全面預算管理的價(jià)值論文（精選10篇）
在各領(lǐng)域中，大家一定都接觸過(guò)論文吧，論文是進(jìn)行各個(gè)學(xué)術(shù)領(lǐng)域研究和描述學(xué)術(shù)研究成果的一種說(shuō)理文章。你所見(jiàn)過(guò)的論文是什么樣的呢？以下是小編精心整理的企業(yè)管理中全面預算管理的價(jià)值論文，歡迎大家分享。
企業(yè)管理中全面預算管理的價(jià)值論文 篇1
摘要:
若要推動(dòng)全面預算管理在企業(yè)管理中的有效落實(shí)，就必須要對全面預算管理的內涵與價(jià)值加以明確。為此，本文結合個(gè)人在全面預算管理工作上的研究經(jīng)驗與相關(guān)參考文獻，就全面預算管理的概念加以闡述，分析了全面預算管理在企業(yè)管理中的價(jià)值作用，從多個(gè)角度入手對全面預算管理工作加以探討，以期為更好地推動(dòng)全面預算的有效落實(shí)奠定良好基礎。
關(guān)鍵詞:
企業(yè)管理;全面預算管理;價(jià)值;實(shí)現方法
全面預算作為現代企業(yè)管理中最為先進(jìn)的一種管理模式，其能夠通過(guò)對企業(yè)內部各項資源的有效整合與配置，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化，改變企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，促進(jìn)企業(yè)的可持續發(fā)展。因此，如何做好企業(yè)全面預算管理工作，使其發(fā)揮最大價(jià)值則尤為重要，也是現今社會(huì )各界關(guān)注的重點(diǎn)所在。
1、全面預算管理的內涵與實(shí)現方法
全面預算管理是指企業(yè)通過(guò)預算對所有的財務(wù)資源、非財務(wù)資源加以分配、考核以及控制，通過(guò)這種管理方法更好地組織與協(xié)調企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，確保企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理目標能夠順利實(shí)現。全面預算管理可真實(shí)反映出企業(yè)在未來(lái)某一個(gè)特定時(shí)期之內的經(jīng)營(yíng)發(fā)展情況，并且以企業(yè)目標利潤作為實(shí)際的目標，著(zhù)手于銷(xiāo)售預測工作，合理預測企業(yè)的生產(chǎn)、成本、收支等項目，編制相對應的現金流量預計表、資產(chǎn)負債預計表、利潤預計表，進(jìn)而更加準確的預計出企業(yè)在未來(lái)某一個(gè)時(shí)間之內的實(shí)際財務(wù)情況與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況。也正因如此，全面預算管理工作作為企業(yè)現代化管理的重要手段，其表現出了主動(dòng)、綜合、效益、市場(chǎng)適應等非常顯著(zhù)的特征。若要將全面預算管理確切落實(shí)在企業(yè)之中，須采取如下方法:
第一，要對全面預算管理理念進(jìn)行及時(shí)更新。只有如此，才能夠準確的確定全面預算管理理念的地位，通過(guò)與各個(gè)部門(mén)之間的相互合作、協(xié)調配合來(lái)實(shí)現全面預算管理的實(shí)施。
第二，構建完善的預算組織。需要以企業(yè)的總體預算目標作為導向，以現金收支管理作為紐帶對成本加強控制，使責任制度、激勵機制都能夠得到有效的落實(shí)，從而最大限度地發(fā)揮出全面預算管理在企業(yè)管理中的價(jià)值作用。尤其是對于兩極預算管理機構而言，更要將職責劃分、預算目標進(jìn)行分解，明確資金預算的編制、審批、執行、檢查規定，從而最大限度的保證企業(yè)預算工作順利運行。
第三，構建健全的全面預算管理機制。為企業(yè)提供更加完善的`預算管理機制，使各項預算管理工作都能夠有章可循，有據可依，需要注意的是全面預算工作應該交由專(zhuān)門(mén)的預算部門(mén)執行，不能由財務(wù)部門(mén)兼任。第四，改進(jìn)預算編制，加強對預算的控制工作。要對預算編制加以改進(jìn)就必須要引入彈性預算制度，采取零基礎預算、滾動(dòng)預算等方法，使全面預算更加科學(xué)有效。同時(shí)，可從預算編制、評估、制定等諸多角度入手對預算控制進(jìn)行強化，從而提高全面預算管理的效果。為此，必須要始終堅持從上至下、上下結合的基本原則，結合企業(yè)的實(shí)際情況制定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)收入指標、成本支出指標，進(jìn)而最大限度的保證企業(yè)各項指標的合理性、有效性。此外，還要做好企業(yè)全面預算管理的評估工作，即企業(yè)要針對全面預算管理體系的具體標準與相關(guān)要求，對全面預算管理工作的執行情況加以考證，實(shí)施優(yōu)化，從而使企業(yè)的全面預算管理工作精益求精。要想達到這一目標企業(yè)還可結合預算表考核體系，從全局角度入手對全面預算管理工作加以考察并進(jìn)行優(yōu)化，使全面預算管理工作真正成為企業(yè)戰略發(fā)展的重要工具。
2、在企業(yè)管理中，全面預算管理的價(jià)值與作用
第一，能夠及時(shí)發(fā)現并且處理企業(yè)在運行過(guò)程中存在的問(wèn)題。全面預算管理在企業(yè)管理中的應用能夠對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行有效控制，并且依據全面預算系統，管理人員能夠更加透徹地了解到企業(yè)的總體經(jīng)營(yíng)情況、各個(gè)部門(mén)的運行情況，使預算指標得到更好的落實(shí)，并且依據預算計劃合理分配企業(yè)資源，實(shí)現企業(yè)的收支平衡。尤其是企業(yè)通過(guò)對月度、季度預算的分析，能夠第一時(shí)間發(fā)現經(jīng)營(yíng)管理環(huán)節中存在的問(wèn)題，掌握形成差異化的原因，進(jìn)而采取科學(xué)有效的措施予以解決，有助于強化企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中的監控工作，提高風(fēng)險防控能力，為企業(yè)的健康穩定發(fā)展奠定堅實(shí)基礎。
第二，能夠在企業(yè)資源配置上進(jìn)行有效優(yōu)化。將全面預算管理應用到企業(yè)管理中不僅能夠使管理者對自身的實(shí)際資源情況做出真實(shí)的認知，還可對企業(yè)現有資源是否能夠支撐計劃目標、預算目標的實(shí)現加以判斷，從而及時(shí)采購資源支持企業(yè)的良好發(fā)展。此外，企業(yè)在實(shí)際發(fā)展中其本身所具有的資源有限，而要想使企業(yè)獲得可持續發(fā)展卻需要無(wú)限的資源為之使用，基于此種情況，企業(yè)就更應該做好全面預算管理工作，通過(guò)全面預算管理在企業(yè)管理中的應用，對有限資源的配置進(jìn)行合理優(yōu)化，使企業(yè)的資源都能夠向給企業(yè)帶來(lái)利潤的項目、帶來(lái)價(jià)值的項目進(jìn)行傾斜，進(jìn)而使企業(yè)能夠利用有限的資源創(chuàng )造最大的經(jīng)濟效益，再去購置資源，實(shí)現企業(yè)的良性循環(huán)。需要注意的是，要想實(shí)現這一目標，在開(kāi)展全面預算管理時(shí)，必須要做好業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的分析工作，從而使資源分配工作得以更加順利的開(kāi)展。
第三，能夠對企業(yè)的計劃目標加以明確，實(shí)現具體化。企業(yè)在計劃目標的確定上要結合外部環(huán)境以及自身的資源能力加以綜合分析，而在計劃目標的執行上則需要以全面預算管理工作作為基本的支撐，即企業(yè)通過(guò)全面預算管理工作的開(kāi)展，能夠更加認真地去考慮實(shí)現目標的有效方法，從而提前做好市場(chǎng)變化的應對工作。為此企業(yè)在開(kāi)展全面預算管理的過(guò)程中，還要深入研究市場(chǎng)變化情況，調整一些可操作性較差的目標，從而使企業(yè)的計劃目標變得更加務(wù)實(shí)、更加合理。第四，能夠使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理決策更加科學(xué)合理。預算目標的制定、分解以及編制、分析等都是全面預算管理工作的重要組成部分，而通過(guò)這些環(huán)節工作的開(kāi)展能夠使企業(yè)與環(huán)境達到更加有效的溝通效果，從而對思想認知加以統一，促使企業(yè)的經(jīng)濟管理決策向著(zhù)更加科學(xué)、合理、規范的方向不斷發(fā)展。需要注意的是，全面預算管理其在本質(zhì)上是對企業(yè)管理系統的一種制度化安全，所以在全面預算管理的實(shí)際實(shí)施上，必須明確企業(yè)各個(gè)決策層之間、經(jīng)營(yíng)層之間、各個(gè)部門(mén)之間的職責與權力，做好各個(gè)權限空間的定位工作，從而降低因為溝通不暢而導致的各類(lèi)問(wèn)題。
3、結語(yǔ)
全面預算管理不僅能夠幫助企業(yè)及時(shí)發(fā)現問(wèn)題、解決問(wèn)題，還能夠對企業(yè)的現有資源加以?xún)?yōu)化，明確計劃目標，最大限度地推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策向著(zhù)更加科學(xué)、合理的方向不斷前進(jìn)。也正因如此，全面預算管理工作早已深入到企業(yè)管理之中，得到了管理層的高度關(guān)注與重視。所以為了確保企業(yè)的健康穩定發(fā)展，必須要給予全面預算管理足夠的重視，清楚掌握全面預算管理的內涵、價(jià)值以及應用方法，從而最大限度地發(fā)揮出全面預算管理在企業(yè)管理中的作用，更好地為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。
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企業(yè)管理中全面預算管理的價(jià)值論文 篇2
【摘要】
縣級供電企業(yè)全面預算管理是當前備受社會(huì )關(guān)注的話(huà)題�？h級供電企業(yè)不同意一般的盈利性企業(yè)，加強預算管理可以使供電企業(yè)更好服務(wù)社會(huì )。本文分析了縣級供電企業(yè)全面預算管理的現狀及問(wèn)題，簡(jiǎn)單介紹了全面預算管理有效實(shí)施的前提，最后提出了做好縣級供電企業(yè)全面預算管理的策略。
【關(guān)鍵詞】
供電企業(yè)；縣級；全面預算；內部控制
電力供應是關(guān)乎人們日常生產(chǎn)、生活的重要能源保障。加強供電企業(yè)內部管理，將大大提升電力供應單位的工作績(jì)效，提升供電企業(yè)的社會(huì )服務(wù)能力�？h級供電企業(yè)是供電系統基層供電管理單位，直接服務(wù)廣大人民群眾和企業(yè)單位。近年來(lái)為了加強對縣級供電企業(yè)的監管，供電系統在縣級供電企業(yè)實(shí)施全面預算管理。全面預算管理是當前備受社會(huì )認可的較為先進(jìn)的管理模式，重視并做好縣級供電企業(yè)全面預算管理研究，將幫助縣級供電企業(yè)更好地實(shí)施全面預算管理。
一、縣級供電企業(yè)全面預算管理的現狀及問(wèn)題
當前國內縣級供電企業(yè)已經(jīng)普遍開(kāi)展了全面預算管理工作，供電企業(yè)系統專(zhuān)門(mén)構建了由“預算管理委員會(huì )、預算管理辦公室、預算歸口管理部門(mén)、預算網(wǎng)絡(luò )員”組成的四級預算組織架構。但從縣級供電企業(yè)全面預算管理實(shí)施的現狀來(lái)看，還存在一些問(wèn)題。
�。ㄒ唬⿲θ骖A算管理認識不夠。在全面預算管理實(shí)施過(guò)程中遇到的最大難題是縣級供電企業(yè)領(lǐng)導和員工對全面預算管理的不認同。一方面，在一些領(lǐng)導眼里預算管理是財務(wù)部門(mén)的事情與自己無(wú)關(guān)。另一方面，一些領(lǐng)導習慣了過(guò)去傳統的工作方式，當企業(yè)內部實(shí)行全面預算管理后總是不自覺(jué)就違反一些規定。上行下效，最后導致全面預算管理制度體系成了一紙空文。
�。ǘ┤骖A算管理的考評體系還不夠完善�？荚u體系是確保預算管理有效開(kāi)展的關(guān)鍵，但目前縣級供電企業(yè)的考評體系還有許多需要改進(jìn)的地方。例如：預算歸口管理模式導致了費用使用人對資金使用情況懶散、隨心所欲。這明顯違背了全面預算管理精神，同時(shí)也是充分暴露出縣級供電企業(yè)預算管理的'考評體系存在漏洞�？荚u體系的不完善是當前供電企業(yè)面臨的主要問(wèn)題，同時(shí)也是導致供電企業(yè)資金流失的重要隱患�？h級供電企業(yè)條件有限，往往信息化程度不高，財務(wù)監管手段落后。供電企業(yè)日常資金流通量大，依靠人力監工工作量非常大而且效率低。正是這些原因導致了縣級供電企業(yè)考評系統不能及時(shí)發(fā)現問(wèn)題。
二、全面預算管理有效實(shí)施的前提
全面預算管理，是利用預算對企業(yè)內部各部門(mén)、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營(yíng)目標的過(guò)程。全面預算管理已經(jīng)被納入到MBA、EMBA的課程體系，并將其作為一項重要而有效的企業(yè)組織規劃管理工具。全面預算管理具有提升企業(yè)戰略管理能力、有效的監控與考核企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、高效使用企業(yè)資源、有效管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險、有效控制經(jīng)營(yíng)成本等優(yōu)勢，但全面預算管理能否有效實(shí)施還需要考察企業(yè)內部是否營(yíng)造了良好的全面預算管理實(shí)施前提。
�。ㄒ唬┙⑷骖A算管理制度體系。管理制度是確保企業(yè)日常業(yè)務(wù)正常運行的關(guān)鍵。全面預算管理制度體系的建設是實(shí)施全面預算管理的重要前提。預算管理制度體系包括：財務(wù)制度、崗位權利與責任、預算編制制度、預算監管制度等等。其中財務(wù)制度的完善是重中之重，全面預算管理是全員參與，但需要財務(wù)部門(mén)推動(dòng)，而且很多的預算都是通過(guò)財務(wù)來(lái)實(shí)施和監控的。完善的財務(wù)制度應包括完善財務(wù)流程、票據統一規范、財務(wù)權限授權明確等等�？h級供電企業(yè)內部預算管理制度體系的建立是營(yíng)造良好預算管理環(huán)境的有效措施。
�。ǘ┐蛟煲恢Ц咚降娜骖A算管理團隊。全面預算管理的有效實(shí)施是需要一支專(zhuān)業(yè)的管理隊伍推動(dòng)的。首先，企業(yè)管理層要對全面預算管理有充分的了解，并且能掌握企業(yè)內部預算管理的難點(diǎn)和重點(diǎn)，能夠推動(dòng)預算管理委員會(huì )開(kāi)展工作。其次，企業(yè)開(kāi)展全面預算管理需要一批具有較高專(zhuān)業(yè)水平的會(huì )計財務(wù)人員，能夠了解企業(yè)內部實(shí)際情況，合理編制預算方案。最后，企業(yè)內部需要有良好的溝通機制。在預算管理實(shí)施過(guò)程中難免會(huì )遇到各種問(wèn)題，通過(guò)良好的溝通機制將其有效消化及時(shí)解決是關(guān)鍵。優(yōu)秀的預算管理團隊是全面預算管理有效實(shí)施的前提。
三、做好縣級供電企業(yè)全面預算管理的策略
做好縣級供電企業(yè)全面預算管理是提高供電企業(yè)社會(huì )服務(wù)能力的有效措施。在全面預算管理系統下企業(yè)的資源能得到最大化利用，還有效保障了企業(yè)資產(chǎn)安全。全面預算管理對規范縣級供電企業(yè)的日常業(yè)務(wù)也有很好的監管作用。面對縣級供電企業(yè)全面預算管理的現狀及面臨的問(wèn)題，本人結合自己的工作經(jīng)驗，對縣級供電企業(yè)的預算管理實(shí)踐提出以下幾點(diǎn)建議。
�。ㄒ唬├^續細化制度體系。預算制度體系的建設需要繼續細化各項制度體系。首先，繼續細化企業(yè)相關(guān)的管理制度。企業(yè)日常的管理制度是員工日常工作的主要指導依據。細化企業(yè)管理制度，細化到每個(gè)崗位的責任、權利、義務(wù)。例如：供電企業(yè)抄表崗位，明確該崗位抄表的時(shí)間、抄表頻率、安全抄表注意事項，抄表數出現失誤時(shí)的懲罰措施等等。通過(guò)更加清晰的制度表述為崗位職責提供有效依據。其次，繼續細化預算報表。預算編制完成后往往以預算報表的形式呈現，通常是以年為預算周期的。繼續細化預算報表，可以將報表細化到季度預算報表、月預算報表。通過(guò)細化預算報表可以更有效指導企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐。最后，財務(wù)預算細化。財務(wù)預算細化可以分解到生產(chǎn)預算、投資預算、科研預算、檢修預算等等。此外加強費用支持管理也是財務(wù)細化的重要方面，處理費用定額外，費用支出需要有完善的監管制度、審批制度。費用的用途、金額等等都要落實(shí)到責任人。為了提高財務(wù)預算管理能力，提升企業(yè)內部的信息化水平是有必要的。借助市場(chǎng)上比較成熟的財務(wù)預算管理軟件，將大大提高財務(wù)預算管理與財務(wù)內部控制的效率。
�。ǘ┩晟祁A算管理考評機制�？荚u機制的建設要本著(zhù)公開(kāi)、公平、公正的原則進(jìn)行。在建議預算管理考評機制之前，先要做好企業(yè)內部預算管理的培訓工作，上自管理層下自基層員工都要對全面預算管理有清晰的認知。同時(shí)引進(jìn)專(zhuān)業(yè)水平過(guò)硬的財會(huì )人員，推動(dòng)企業(yè)預算管理工作有效進(jìn)行。首先，完善考評機制要充分尊重電力企業(yè)特點(diǎn)，將單位權益經(jīng)濟增加值、可控費用、現金流預算執行率、預算準確率等等作物預算管理考評的重點(diǎn)，充分評估企業(yè)內部預算管理是否有效進(jìn)行�？紤]到供電企業(yè)的社會(huì )服務(wù)職能，特別將服務(wù)客戶(hù)滿(mǎn)意度納入到考評機制是非常必要的，可以引起員工對服務(wù)質(zhì)量的關(guān)注和重視。其次，預算管理考評的方式可以采用平時(shí)考評與年終考評相結合的辦法，這樣考評的結果更有說(shuō)服力。最后，考評機制應該包含有完善的獎懲制度。結合供電企業(yè)現狀制定合適的獎懲制度是非常必要的，這樣的考評機制才能真正激發(fā)員工的積極性，實(shí)現預算管理目標。
四、結束語(yǔ)
全面預算管理的實(shí)施是國內供電企業(yè)改革的重要內容，重視并做好全面預算管理在縣級供電企業(yè)的實(shí)踐，將直接提高供電企業(yè)的管理運營(yíng)水平，減少企業(yè)資源浪費，同時(shí)規范企業(yè)市場(chǎng)行為。全面預算管理是需要企業(yè)全員參與的制度，需要依靠完善的預算制度體系做保障。在縣級供電企業(yè)開(kāi)展全面預算管理過(guò)程中，要重視企業(yè)內部良好預算環(huán)境的營(yíng)造，確保預算制度在企業(yè)內部獲得支持，同時(shí)還要不斷完善預算管理制度，建立有效的考評機制，最終實(shí)現全面預算管理科學(xué)有效開(kāi)展。
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企業(yè)管理中全面預算管理的價(jià)值論文 篇3
摘要：
隨著(zhù)中國近年經(jīng)濟實(shí)力的逐步提升，市場(chǎng)經(jīng)濟的不斷發(fā)展，市場(chǎng)競爭力也日益加大，在此情形下各企業(yè)為適應市場(chǎng)競爭與發(fā)展趨勢采取了各種措施，企業(yè)全面預算管理無(wú)疑最為行之有效。企業(yè)全面預算管理是對企業(yè)當前現狀的監管、協(xié)調和控制，是對企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)的安排與規劃�？梢源龠M(jìn)企業(yè)緊跟市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展的潮流，順應競爭趨勢，增強企業(yè)的經(jīng)濟實(shí)力，使其在國際經(jīng)濟競爭中向更遠的目標前進(jìn)。然而，當前企業(yè)在實(shí)施全面預算管理的過(guò)程中仍存在一些問(wèn)題，還有待探索與思考，反思與改進(jìn)。本文就實(shí)施企業(yè)全面預算管理的意義、其面臨的問(wèn)題與解決問(wèn)題的方法進(jìn)行了分析。
關(guān)鍵詞：
企業(yè)全面預算 管理 問(wèn)題 對策
一、實(shí)施企業(yè)全面預算管理的意義
1、實(shí)現了對公司業(yè)務(wù)流、信息流的整合
企業(yè)全面預算管理是利用預算對企業(yè)內部各部門(mén)各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營(yíng)目標。是真正意義上的企業(yè)全方位、全過(guò)程、全員參與的預算管理。企業(yè)預算又分為經(jīng)營(yíng)預算、財務(wù)預算、專(zhuān)門(mén)決策預算。這些預算分別以實(shí)物量指標和價(jià)值指標反映企業(yè)收入與費用的構成情況;以?xún)r(jià)值量指標總括反映經(jīng)營(yíng)預算和資本支出預算的結果;及具體反映投資的時(shí)間、規模、收益以及資金的籌措方式。通過(guò)跟進(jìn)企業(yè)各業(yè)務(wù)流程并逐層進(jìn)行預算管理，及對企業(yè)信息流程的分析，從而在宏觀(guān)上實(shí)現對公司業(yè)務(wù)流、信息流的整合與規劃。
2、優(yōu)化企業(yè)資源配置
在企業(yè)全面預算管理中主要涉及兩方面資源配置，即資金配置與人員配置。
(1)資金配置
對收入與支出的預算是企業(yè)全面預算的一個(gè)重要環(huán)節。企業(yè)一方面實(shí)現當前發(fā)展的規模效益，一方面實(shí)施可行的`預算編制，有利于在企業(yè)資金正常運轉的前提下抽出部分資金以便隨時(shí)支配調動(dòng)，利于企業(yè)對出現的新商機進(jìn)行系統分析及作出正確決策。建立切實(shí)可行的預算模式既能保證企業(yè)生產(chǎn)資金的需求，又能提高企業(yè)對資金的調度能力，以便將資金真正投放于刀刃上，獲取更大利潤與發(fā)展空間。
(2)人員配置
企業(yè)全面預算管理是需要企業(yè)全員參與的預算管理。在合理可行的企業(yè)全面預算管理模式下對企業(yè)全員進(jìn)行監管與督促，可以調動(dòng)企業(yè)員工的工作積極性、激發(fā)其工作熱情。同時(shí)，對企業(yè)全員的全面預算有利于獎懲制度更加趨向客觀(guān)合理性。
(3)明確各部門(mén)經(jīng)營(yíng)目標
通過(guò)企業(yè)全面預算編制工作，將各部門(mén)工作進(jìn)行分解，可以起到明確各部門(mén)經(jīng)營(yíng)目標的作用，使得各部門(mén)能夠清楚了解自己所承擔的責任與需要完成的任務(wù)。這樣不但可以在企業(yè)當前發(fā)展狀態(tài)中督促企業(yè)各部門(mén)各司其職，還有利于企業(yè)長(cháng)遠的規劃與發(fā)展，各部門(mén)積極完成任務(wù)實(shí)現目標可以拓寬企業(yè)整體的發(fā)展空間。
(4)、協(xié)調企業(yè)各部門(mén)工作，利于監管
通過(guò)對各部門(mén)實(shí)施合理的預算編制工作，明確各部門(mén)奮斗目標與任務(wù)，真正實(shí)現責任到部責任到人，可以有效避免各部門(mén)之間互相推諉職責的現象。也有利于管理部門(mén)在管理的時(shí)候更加客觀(guān)，取得更好的成效。
二、實(shí)施企業(yè)全面預算管理過(guò)程中存在的問(wèn)題
1、對企業(yè)全面預算管理的認識過(guò)于片面
企業(yè)全面預算管理是結合企業(yè)各部門(mén)共同完成的，在于協(xié)調各部門(mén)有效完成工作，并對企業(yè)未來(lái)進(jìn)行合理的規劃。因此，企業(yè)全面預算的參與者應是整個(gè)企業(yè)全體，而非單個(gè)的企業(yè)部門(mén)或是團體。當前，一些企業(yè)人員對企業(yè)全面預算管理的認識還不夠清晰，存在主觀(guān)意識上的片面性。當前，財務(wù)預算是企業(yè)的主要預算，但絕非企業(yè)的全部預算，企業(yè)預算還包括經(jīng)營(yíng)預算，專(zhuān)門(mén)決策預算，需要生產(chǎn)部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén)等共同參與。然而，大部分企業(yè)人員片面認為企業(yè)預算就是財務(wù)預算，跟自己無(wú)關(guān)，因而未能積極參與企業(yè)全面預算管理。這就造成了全面預算管理缺乏全體員工參與的傾斜局面，使得預算管理本身與實(shí)際不相符。
2、預算編制在實(shí)踐中未能得到有效的執行
預算編制是根據企業(yè)制定的預算目標編制出的預算報表，是預算管理中的一個(gè)重要環(huán)節，預算編制的精細度影響著(zhù)預算管理的合理性與實(shí)際執行的有效性。然而，在當前企業(yè)全面預算過(guò)程中，存在著(zhù)預算編制與實(shí)踐不相符的現象，主要體現在兩個(gè)方面。
3、預算編制缺乏科學(xué)性
一些企業(yè)在制定預算編制時(shí)所采用的指標仍是以企業(yè)歷史生產(chǎn)活動(dòng)為基礎，忽略了市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展的潮流趨勢，并未看清企業(yè)近期發(fā)展與對未來(lái)的合理規劃。因此，在預算評估的時(shí)候，造成了預算與企業(yè)實(shí)踐相脫節的結果，缺乏必要的客觀(guān)性與科學(xué)性。
4、預算編制與現實(shí)情況不相符
許多企業(yè)在制定預算編制過(guò)程中忽略了其內部成員的參與，預算編制過(guò)分依賴(lài)于企業(yè)內部生產(chǎn);另一些企業(yè)在預算編制時(shí)十分精細，在實(shí)際實(shí)踐中卻未能有效執行，使得預算編制失去了意義。這些是對預算編制與預算管理認識不到位造成的，沒(méi)能明確預算管理與預算編制的區別，使得預算編制在實(shí)踐中未能得到有效執行。
5、企業(yè)在實(shí)施全面預算管理過(guò)程中沒(méi)有完善考核機制與獎懲機制
當前，企業(yè)在全面預算管理過(guò)程中忽視了考核機制與獎懲機制，一些企業(yè)雖制定了相應的考核制度，但是在真正實(shí)施的時(shí)候卻未能參照正規制度模式，長(cháng)此以往形成了員工干好干壞一個(gè)樣的消極現象，打壓了員工工作積極性，使得制度流于形式;一些企業(yè)在考核過(guò)程中考核者對被考核者的主觀(guān)意識過(guò)于強烈，造成客觀(guān)考核結果與最終獎懲結果反差甚大的局面，使得考核與獎懲缺乏科學(xué)性、合理性、規范性;還存在一些企業(yè)在考核過(guò)程中從未將企業(yè)的全面預算管理結果與對員工考核結果相協(xié)調的現象，對員工的考核也只是主觀(guān)意識上的獎懲，且考核范圍與考核方向都未能明確規劃，使得考核與獎懲與企業(yè)全面預算管理嚴重脫節，考核機制與獎懲機制宛如空中樓閣，缺乏實(shí)際意義，沒(méi)有實(shí)效性。
三、解決企業(yè)全面預算管理過(guò)程中存在問(wèn)題的對策
1、樹(shù)立正確的企業(yè)全面預算概念，鼓勵全體員工的參與
企業(yè)管理人員應通過(guò)會(huì )議等形式將全面預算管理的內容與思想灌輸給各部門(mén)各工作人員，使得企業(yè)的全體人員都能認識到企業(yè)全體預算管理的理念，且都能積極參與整個(gè)預算管理過(guò)程。全面預算管理貫穿于企業(yè)各部門(mén)各個(gè)環(huán)節，企業(yè)員工不能將全面預算管理看成是企業(yè)財務(wù)部門(mén)獨有的任務(wù)，應調整觀(guān)念偏差，積極投身于企業(yè)全面預算管理當中。這樣才能有利于推進(jìn)企業(yè)全面預算管理的進(jìn)程，且能得以有效執行。
2、協(xié)調客觀(guān)實(shí)踐，制定科學(xué)的預算編制
企業(yè)管理人員應真正認識且分清企業(yè)預算編制與企業(yè)預算管理的區別所在，協(xié)調預算編制與預算管理，使其相互作用。應審時(shí)度勢，關(guān)注當前市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展的趨勢，摒棄在舊的經(jīng)濟體制下擬定的企業(yè)預算管理編制，制定符合新形勢的科學(xué)預算編制。應結合企業(yè)發(fā)展實(shí)情與其在市場(chǎng)經(jīng)濟中所處地位所占優(yōu)勢，使得預算編制能夠有效的服務(wù)于預算管理，預算管理能夠更完美地運用預算編制。其次，企業(yè)還應建立健全相應的監管機制，以便督促企業(yè)的每一位員工都能按照預算的標準進(jìn)行工作，最低限度降低違規現象造成的損失。
3、建立健全科學(xué)的考核機制，制定合理客觀(guān)的獎懲制度
企業(yè)全面預算管理的實(shí)施離不開(kāi)每一位員工的參與，要想提高員工參與企業(yè)全面預算管理的積極性，首要解決的就是建立健全科學(xué)的考核機制。企業(yè)應系統地對員工成績(jì)進(jìn)行考核與預算，通過(guò)正規的測試機制對每一位員工的努力進(jìn)行測評，應堅決杜絕主觀(guān)感情的賞識或是歧視而造成的考核失衡等現象。同時(shí)，企業(yè)的業(yè)績(jì)評價(jià)應結合預算管理，兼顧預算管理過(guò)程與預算管理結果，對于業(yè)績(jì)優(yōu)秀的員工應客觀(guān)地予以獎賞或升職，對于業(yè)績(jì)薄弱的員工，在予以批評、采取相應的懲罰措施的同時(shí)還應加以監督及鼓勵。只有真正意義上做到賞罰分明、公正合理、科學(xué)客觀(guān)，才能保證每一位員工都能參與到企業(yè)全面預算管理當中，預算也才有其意義。
四、結語(yǔ)
在社會(huì )轉型期的當下，各企業(yè)為了能在市場(chǎng)經(jīng)濟不斷發(fā)展的競爭趨勢中順應時(shí)代潮流，緊跟國際經(jīng)濟發(fā)展的步伐，紛紛開(kāi)始實(shí)施企業(yè)全面預算管理。然而近年來(lái)企業(yè)全面預算管理的失敗帶來(lái)的企業(yè)破產(chǎn)等現象屢見(jiàn)不鮮，要想在紛繁殘酷的商業(yè)競爭中立于不敗之地，必須擬定嚴格科學(xué)的全面預算管理方案。企業(yè)全面預算管理應是多元化、全方位的，其所包含的內容絕非哪一部門(mén)獨立完成，企業(yè)管理者應制定切實(shí)可行的管理體制，鼓勵全體員工共同參與，積極參與，投身于企業(yè)全面預算管理當中。只有全體員工積極參與才能及時(shí)發(fā)現問(wèn)題、解決問(wèn)題，通過(guò)不斷的探索與學(xué)習，反思與進(jìn)步，才能更好地實(shí)施企業(yè)全面預算管理，以便最大程度發(fā)揮其意義，也才能利于企業(yè)在不斷的磨練中愈挫愈勇，有更長(cháng)遠的發(fā)展。
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企業(yè)管理中全面預算管理的價(jià)值論文 篇4
一、實(shí)施全面預算管理對房地產(chǎn)企業(yè)的意義
全面的預算管理進(jìn)行的基礎就是企業(yè)的利潤，圍繞企業(yè)的利潤來(lái)進(jìn)行全體員工、各個(gè)部門(mén)、各個(gè)項目全過(guò)程等進(jìn)行全面的預算，因此對于房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)是十分重要的，其作用也是不容小視的。
1.有利于房地產(chǎn)企業(yè)整體目標的實(shí)現
全面管理圍繞房地產(chǎn)企業(yè)的利潤展開(kāi)，企業(yè)整體的目標就是實(shí)現利潤的最大化，因此，企業(yè)的所有預算都是為了更好地實(shí)現企業(yè)的整體目標。在企業(yè)做好一切的預算之后，就會(huì )將企業(yè)整體目標實(shí)現計劃化與規范化，從而有利與更好地實(shí)現企業(yè)的整體目標。
2.有利于反映房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平
房地產(chǎn)企業(yè)的全面預算可以作為評價(jià)一個(gè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的管理業(yè)績(jì)的標準，把房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的一些前景以及風(fēng)險很好地反映出來(lái)，從而使一個(gè)房地產(chǎn)項目的開(kāi)發(fā)變得更加透明，以便于更好地進(jìn)行正確的抉擇來(lái)確保資金流動(dòng)的合理性與低風(fēng)險性，在一定程度上也對房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理起到了一定的促進(jìn)作用。
3.有利于房地產(chǎn)企業(yè)中的員工進(jìn)行相互協(xié)調
由于全面預算管理是一個(gè)全員性、全部門(mén)性的一個(gè)過(guò)程，在這期間需要員工與員工之間進(jìn)行有效的溝通與很好地協(xié)調才能將預算順利地進(jìn)行下去，從而使整個(gè)企業(yè)的員工形成一個(gè)整體，在某個(gè)部門(mén)出現困難與問(wèn)題時(shí)，可以通過(guò)全面預算管理使全體員工進(jìn)行協(xié)調與解決，從而在一定程度上也提高了員工工作的效率與員工之間的協(xié)調性。
4.有利于降低企業(yè)的風(fēng)險
有效的全面預算管理是對于企業(yè)未來(lái)項目投資與公司的發(fā)展來(lái)進(jìn)行有效的預測，其中的盈利性、風(fēng)險性都會(huì )很好地被預測出來(lái)，因此有利于房地產(chǎn)企業(yè)對于下一步的發(fā)展進(jìn)行合理的抉擇，從而將風(fēng)險降到最低。
二、如何完善目前房地產(chǎn)企業(yè)的全面預測管理
1.提高房地產(chǎn)企業(yè)全員對于全面預算的認識度與重視度
由于全面預算管理是一個(gè)全面的預算，必須要使全體員工進(jìn)行合理的配合與協(xié)調。因此，房地產(chǎn)企業(yè)要提高員工對于全面預算管理的重視度，讓他們對于全面預算管理有一個(gè)整體的認識，使他們認識到全面預算管理對于企業(yè)發(fā)展的重要性。從而使整體員工動(dòng)員起來(lái)，積極配合全面預算管理的工作并且給與一定的.支持，可以將各部門(mén)進(jìn)行不同的分工：例如營(yíng)銷(xiāo)部的員工可以負責企業(yè)整體收入的預算、研發(fā)部的員工可以負責企業(yè)生產(chǎn)成本的預算、人力資源部的員工可以負責企業(yè)人力成本的預算，最終由財務(wù)部的員工來(lái)進(jìn)行最后的整合預算等等，這樣使預算出來(lái)的數據才更具準確性，從而大大降低了公司的風(fēng)險。
2.要完善與構建房地產(chǎn)企業(yè)全面預算的軟硬件環(huán)境
完善與構建房地產(chǎn)企業(yè)全面預算的軟硬件環(huán)境主要分為兩個(gè)方面：第一個(gè)是要建立與完善房地產(chǎn)企業(yè)的預算管理制度。由于許多房地產(chǎn)企業(yè)公司整體目標與下層部門(mén)的聯(lián)系不夠，以至于實(shí)施全面預算管理的條件不具備，因此房地產(chǎn)公司應該建立一個(gè)高效的全面預算制度。第二個(gè)就是要安排專(zhuān)門(mén)的人來(lái)進(jìn)行全面預算，房地產(chǎn)企業(yè)應該設立專(zhuān)門(mén)人員來(lái)專(zhuān)門(mén)負責企業(yè)的全面預算，使全面預算管理有人落實(shí)、有人監督，從而提高其落實(shí)度。
3.要注重全面預算的指標與企業(yè)的整體戰略的統一
房地產(chǎn)企業(yè)的全面預算指標應該與企業(yè)的整體戰略相統一，使全面預算成為房地產(chǎn)發(fā)展的基礎與抉擇的重要標準，因此房地產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行預算指標的制定時(shí)要充分考慮房地產(chǎn)企業(yè)的實(shí)際情況，以大量的實(shí)地調研與數據分析為基礎，在進(jìn)行全面預算的指標之前首先要明確企業(yè)的短期目標、長(cháng)期目標、未來(lái)發(fā)展的戰略具體是什么，從而圍繞企業(yè)整體的戰略目標來(lái)制定全面預算指標。這樣可以使房地產(chǎn)企業(yè)的預算與以后企業(yè)的發(fā)展更好地聯(lián)系起來(lái)，從而有效地避免了預算工作的盲目性。
三、結語(yǔ)
房地產(chǎn)企業(yè)具有高投資、高風(fēng)險、高回報的特點(diǎn)，資金流動(dòng)性比較大，因此要對整個(gè)企業(yè)進(jìn)行全面的預算管理，從而使企業(yè)有計劃地發(fā)展與投資，將企業(yè)進(jìn)行利潤最大化與風(fēng)險最小化。因此對于房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，全面預算管理是十分重要的，應該引起一個(gè)企業(yè)全體員工的重視。只有建立了一個(gè)全面預算的管理體系，才能實(shí)施更好的全面預算管理以確保企業(yè)資金流動(dòng)的合理性與低風(fēng)險性，因此如何使一個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)的全面預算管理更加完善，是值得每個(gè)企業(yè)以及每一位學(xué)者積極探索的。
企業(yè)管理中全面預算管理的價(jià)值論文 篇5
摘要：
隨著(zhù)社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟的快速發(fā)展，市場(chǎng)競爭日趨激烈，尤其是對于鐵路運輸企業(yè)而言，面對這樣的市場(chǎng)環(huán)境，要想實(shí)現長(cháng)遠發(fā)展，就需要做好預算管理工作，從根本上提升自己的核心戰略競爭力，才能在激烈的市場(chǎng)競爭中占據有利地位。全面預算管理方式的出現及應用，較大幅度的提升了企業(yè)戰略管理能力，實(shí)現了企業(yè)資源的高效利用，為地方鐵路運輸企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展奠定了堅實(shí)的基礎。本文從全面預算管理的概念以及意義著(zhù)手，分析地方鐵路運輸企業(yè)全面預算管理中存在的問(wèn)題，探究全面預算管理的編制以及績(jì)效考核。
關(guān)鍵詞：
全面預算管理；鐵路運輸；意義；應用
隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的快速發(fā)展，地方鐵路運輸企業(yè)要想獲得長(cháng)遠發(fā)展的機會(huì )，就需要加強自身的內部管理控制，而全面預算管理的出現以及應用，為企業(yè)實(shí)現內部管理控制提供了必要的指導，極大地推動(dòng)了現代企業(yè)的成熟與發(fā)展，并且全面預算管理在應用的過(guò)程當中，逐漸由從最初的計劃、協(xié)調，發(fā)展到現在的兼具控制、激勵、評價(jià)等諸多功能為一體的一種綜合性戰略管理工具，在地方鐵路運輸企業(yè)的內部控制過(guò)程當中起到了核心作用。
1、全面預算管理的概念和優(yōu)勢
1.1概念
全面預算管理指的是在企業(yè)的運營(yíng)過(guò)程當中，從企業(yè)的運營(yíng)目標出發(fā)，通過(guò)對市場(chǎng)需求關(guān)系進(jìn)行調查研究，進(jìn)行科學(xué)合理的分析并作出預測，提高對銷(xiāo)售預算的重視，并逐漸擴展到生產(chǎn)、成本以及資金收支等環(huán)節，最終形成以業(yè)務(wù)預算、財務(wù)預算以及專(zhuān)項預算為重要內容的全面預算管理體系[1]。企業(yè)的全面預算管理體系，利用全面預算，把企業(yè)的發(fā)展戰略目標以及日常發(fā)展中的經(jīng)營(yíng)聯(lián)系到一起，實(shí)現了對企業(yè)現有資源的優(yōu)化配置，是有利于實(shí)現企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的重要管理機制。
1.2優(yōu)勢
全面預算管理作為當今企業(yè)發(fā)展管理過(guò)程中的現代管理方式，與其他類(lèi)型的管理方式相比較而言，其具有權威性、適應性以及全面性等特點(diǎn)，企業(yè)在實(shí)施全面預算管理的過(guò)程中具有以下優(yōu)勢：其一，具有更好地計劃能力。這主要體現在，企業(yè)利用全面預算管理的方式，運用量化的方式規定好企業(yè)發(fā)展階段中的目標以及方向，并明確企業(yè)各個(gè)部門(mén)所擔負的職責，制定科學(xué)有效的具體目標，使得企業(yè)員工都能夠參與到企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，使得企業(yè)的計劃更加的完善；其二，具有更好地監控能力。由于全面預算管理這一方式貫穿于企業(yè)發(fā)展的始終，而作為事前控制，預算的編制能夠對企業(yè)的運營(yíng)進(jìn)行有效的指導，明確好階段性發(fā)展過(guò)程中的具體目標，作為事中控制，預算的執行能夠為企業(yè)的管理層提供控制企業(yè)各部門(mén)的管理規范，作為事后控制，預算的考核能夠利用對比的方式，對企業(yè)運營(yíng)過(guò)程中所產(chǎn)生的實(shí)際效益與預算標準進(jìn)行比較，通過(guò)之間的差距，分析查找差距出現的原因，為接下來(lái)的工作提供明確的方向；其三，有利于促進(jìn)企業(yè)開(kāi)源節流。全面預算管理的一項重要功能就是與考核、獎懲制度相結合，獎勤罰懶�？己说闹行哪繕耸瞧髽I(yè)的利潤指標。這就要求編制預算時(shí)相關(guān)人員要對企業(yè)內外經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化做出理性的分析，保證企業(yè)的收入增長(cháng)和成本節約計劃切實(shí)可行。在預算執行過(guò)程中，為確保預算指標的全面完成，必須將各項預算指標層層分解，落實(shí)到每個(gè)責任中心，甚至使每個(gè)員工做到“人人肩上有指標，個(gè)個(gè)心中有壓力”。直接與每位員工的切身利益相掛鉤，從而使企業(yè)、每個(gè)責任中心以及工作人員都能夠形成權責統一的意識，充分調動(dòng)全體工作人員的主動(dòng)性，使其積極融入到企業(yè)的管理過(guò)程當中，最終形成全面預算管理的全員參與，共同努力完成預算指標的局面，盡一切可能拓展創(chuàng )收渠道增加收入，降低成本支出，完成預算指標。
2、地方鐵路運輸企業(yè)全面預算管理中存在的問(wèn)題
2.1缺乏正確統一認識
全面預算管理的實(shí)施需要企業(yè)各個(gè)部門(mén)以及全體人員的參與，而要想全面預算管理方式得到切實(shí)有效的落實(shí)，這就要求企業(yè)的所有人員都必須要對全面預算管理方式形成正確統一的認識，即企業(yè)的管理層、各部門(mén)以及全體員工之間都必須要有著(zhù)共同的努力目標，協(xié)調好各個(gè)部門(mén)之間的工作，為全面預算管理方式的實(shí)施奠定好堅實(shí)的基礎。然而，在地方鐵路運輸企業(yè)實(shí)施全面預算管理的過(guò)程當中，各個(gè)部門(mén)之間存在著(zhù)一系列不可調和的矛盾，影響著(zhù)全面預算管理的實(shí)施，這些部門(mén)之間矛盾的存在都能夠抑制企業(yè)全面預算管理的進(jìn)行，這主要是企業(yè)各部門(mén)對全面預算管理缺乏正確統一認識的表現[2]。
2.2缺乏考核評價(jià)體系
考核評價(jià)作為全面預算管理體系當中的重要組成部分，如果企業(yè)在實(shí)施全面預算管理方式的過(guò)程中，缺乏考核評價(jià)體系，就會(huì )導致企業(yè)員工無(wú)法正確認識目標完成程度與獎懲之間的聯(lián)系，從而導致全面預算管理方式的激勵作用無(wú)法實(shí)現。就當前地方鐵路運輸企業(yè)來(lái)看，部分企業(yè)盡管在產(chǎn)品質(zhì)量以及效益評價(jià)當中增加了預算管理，但是對員工的考核評價(jià)能力表現的卻不是很明顯，這主要是由于，一方面，考核評價(jià)缺乏合適的計算方法，在實(shí)際應用中需要用實(shí)際數據與預算數據進(jìn)行對比，然而在實(shí)際操作過(guò)程中，卻是用當年的實(shí)際數據與去年的實(shí)際數據進(jìn)行了對比；另一方面，考核評價(jià)體系當中，預算管理所占比例較小，無(wú)法把激勵作用體現出來(lái)，使得員工的'工作積極性得不到發(fā)揮。
3、全面預算的編制程序
全面預算的編制方法可以分為“權威式預算”、“參與式預算”、“混合式預算”等。鑒于大部分鐵路運輸企業(yè)業(yè)務(wù)比較單一、固定的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，宜采用“上下結合、分級編制、逐級匯總、綜合平衡、審議批準”的混合式動(dòng)態(tài)交互的編制方法。下面以地方鐵路運輸企業(yè)的經(jīng)營(yíng)預算為例，具體論述其編制程序。
第一步，“一上”。自下而上，由各發(fā)運站根據本年度發(fā)運完成情況、重點(diǎn)客戶(hù)經(jīng)營(yíng)情況、市場(chǎng)發(fā)展趨勢、國家產(chǎn)業(yè)政策及本企業(yè)的運輸能力等進(jìn)行詳細的走訪(fǎng)調研，初步確定本責任中心下一預算年度的運量及預算收入，并及時(shí)匯總到本公司預算編制部門(mén)。本公司車(chē)、機、工、電以及其他職能部門(mén)根據匯總運量及運輸線(xiàn)路、運輸設備、其他運輸輔助設施完好情況等，預計下一預算年度材料消耗、修理費、電費、人工費及其他生產(chǎn)費用的支出，匯總到本公司預算編制部門(mén)。本公司預算編制部門(mén)依據各責任中心上報的部門(mén)預算，通盤(pán)考慮本企業(yè)發(fā)展戰略與年度經(jīng)營(yíng)規劃，綜合平衡，匯總后編制完整的本公司經(jīng)營(yíng)預算草案，上報上級部門(mén)或公司預算委員會(huì )(以下簡(jiǎn)稱(chēng)上級部門(mén))。
第二步，“一下”。公司上級部門(mén)通過(guò)對當期預算完成情況、內外部環(huán)境的變化、公司戰略或業(yè)務(wù)戰略的制定或調整，綜合平衡下級預算部門(mén)所報預算草案，確定下一預算年度的經(jīng)營(yíng)目標和預算政策并下達到各級預算執行部門(mén)。
第三步，“二上”。各預算執行部門(mén)依據上級部門(mén)下達的下一年度經(jīng)營(yíng)目標各主要預算指標，以及預算政策在前述預算草案的基礎上進(jìn)行修訂、完善，之后上報上級部門(mén)。
第四步，“二下”。上級部門(mén)對再次上報的部門(mén)預算進(jìn)行審查、匯總、平衡后，將下年度預算正式批復下達給各預算執行部門(mén)。綜上所述，本文采取的是“二上二下”的“混合式”編制方法。
在具體編制過(guò)程中要注意兩點(diǎn)，一是科學(xué)設置預算指標體系，使其具有先進(jìn)性、合理性、挑戰性，寬嚴相濟，既不能將指標定的太緊，經(jīng)過(guò)努力也無(wú)法實(shí)現目標，挫傷員工的積極性。也不能將指標定的太寬松，使預算失去了控制意義。二是對具體指標的計算要采取多種方式靈活運用。如對運量、機車(chē)輔修、小修修理費、取送車(chē)費、人工成本等指標可以采取增量預算的編制方法。而對于線(xiàn)路養護材料消耗、電務(wù)設備維修費等指標宜采用零基預算的編制方法。
4全面預算管理的績(jì)效考核
在地方鐵路運輸企業(yè)的運行過(guò)程當中，全面預算管理的使用已經(jīng)成為了企業(yè)績(jì)效考核的重要基礎，也是對員工進(jìn)行績(jì)效考核的重要依據。
4.1制定預算考核管理辦法
做好預算考核工作，首先要制定出科學(xué)合理的考核管理辦法，激發(fā)員工的工作積極性、主動(dòng)性和能動(dòng)性。充分發(fā)揮預算管理對企業(yè)發(fā)展的引領(lǐng)作用。
4.2對比分析，確認各責任中心的預算指標執行結果
一個(gè)預算年度結束后，負責預算考核的部門(mén)充分收集與考核相關(guān)的內部、外部資料，對比實(shí)際完成結果與預算指標的差異，分析影響預算執行結果的有關(guān)因素的變動(dòng)信息，對預算執行單位的實(shí)際完成情況做出科學(xué)合理的評判。
4.3編制預算執行情況的分析報告
依據實(shí)際完成結果與預算指標的對比差異，編制預算執行情況的分析報告，分析差異產(chǎn)生的原因，識別和評估企業(yè)的管理短板與風(fēng)險，并根據企業(yè)的戰略發(fā)展目標和自身存在的問(wèn)題提出針對性的改進(jìn)建議。
4.4組織考核、編寫(xiě)考核報告、發(fā)布考核結果
經(jīng)過(guò)預算考核，預算考核部門(mén)就考核情況編寫(xiě)考核報告，肯定成績(jì)，指出不足，查找原因，為企業(yè)下一步的績(jì)效獎罰提供依據。
參考文獻
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企業(yè)管理中全面預算管理的價(jià)值論文 篇6
摘要：
隨著(zhù)成品油管道的建設與發(fā)展，成品油管道規模越來(lái)越大需要強化內部管理控制。以全面預算為抓手，結合成品油管道企業(yè)預算管理的特點(diǎn)，健全預算指標體系，通過(guò)深化預算信息化應用，加強預算執行管控和完善考核體系等措施，深化預算管理。
關(guān)鍵詞：
成品油管道；全面預算；預算信息化
一、引言
成品油管道企業(yè)要充分發(fā)揮管道運輸優(yōu)勢，實(shí)現效益最大化，就要強化內部管理，控制成本費用。全面預算管理是管理控制的關(guān)鍵，通過(guò)全面預算管理整合資源、改善經(jīng)營(yíng)，從而實(shí)現成品油管道企業(yè)經(jīng)濟效益最大化。
二、成品油管道企業(yè)全面預算管理的特點(diǎn)
1、影響預算因素較為復雜
預算既包括成品油購銷(xiāo)的經(jīng)營(yíng)計劃和差價(jià)預算，又涵蓋管道運營(yíng)成本費用預算和新建管道投資資金預算。影響管道企業(yè)預算的因素既包括公司經(jīng)營(yíng)計劃、管輸計劃，也包括為確保管道安全平衡行而對管道進(jìn)行的各項評估、維護保養和隱患整治計劃等，新建管道的規劃也對投資預算有重大影響。影響管道全面預算管理的因素較為復雜。
2、預算重點(diǎn)在于成本管控
成品油管道企業(yè)要負責成品油資源的調配運輸，將成品油資源從各大煉廠(chǎng)轉移至各大省市公司，從而發(fā)揮中轉的橋梁紐帶的作用。成品油管道企業(yè)同時(shí)要負責管道運營(yíng)的管理和維護，成品油管道運輸相比傳統鐵路等其他方式運輸的最大特點(diǎn)就在于運輸成本低。因此，圍繞成本管控，通過(guò)物流優(yōu)化、節能降耗等措施，挖潛增效是全面預算管理的管控重點(diǎn)。
3、預算編制難度較大
目前成品油管道企業(yè)通常實(shí)行的是“機關(guān)—管理處—輸油站”三級管理模式，管理處、輸油站分布在不同的省市區，預算編制通常由“輸油站—管理處—機關(guān)職能部門(mén)”層層匯總編制部門(mén)預算和業(yè)務(wù)預算，最后再到財務(wù)部門(mén)匯總編制公司財務(wù)預算。由于管道沿線(xiàn)輸油站數量多，各管理處所轄管線(xiàn)長(cháng)度及所處地區經(jīng)濟差異等因素影響，預算編制審核難較大。
三、管道企業(yè)全面預算管理中存在的問(wèn)題
1、全面預算指標體系不健全
成品油管道的建設投運的最終目的就是通過(guò)低成本管道運輸方式取代傳統高成本的鐵路、水路和公路等運輸方式，從而實(shí)現企業(yè)效益的最大化。如何能使管道投運后產(chǎn)生的經(jīng)濟效益最大化還沒(méi)有得到足夠的重視，不同成品油管道帶來(lái)的經(jīng)濟效益不能實(shí)現橫向對比，使企業(yè)缺乏做大管道效益的動(dòng)力。
2、企業(yè)領(lǐng)導對預算的重視程度不夠
企業(yè)領(lǐng)導對預算內涵及重要性認識不夠，由于成品油管道企業(yè)是高危行業(yè)，領(lǐng)導往往是重安全輕預算，認為預算是財務(wù)部門(mén)的事，預算的編制、實(shí)施和控制由財務(wù)部門(mén)來(lái)完成就行了。沒(méi)有將全面預算與企業(yè)戰略結合起來(lái)，沒(méi)有深入認識到全面預算是企業(yè)戰略的具體化和戰略目標實(shí)現的保障。由于領(lǐng)導重視不夠，預算介入不深，往往造成企業(yè)資源得不到合理配置，部門(mén)之間的配合力度不夠，甚至抵觸，導致全面預算執行力度不高。
3、部門(mén)間的協(xié)同效應發(fā)揮不到位
主要表現在預算編制、執行和考核三個(gè)環(huán)節。在預算編制環(huán)節，機關(guān)職能部門(mén)編制歸口管理費用預算時(shí)，沒(méi)有與管理處、輸油站建立有效的溝通機制，歸口部門(mén)預算沒(méi)有以管理處、輸油站的預算為基礎，容易造成管理處、輸油站預算失控；預算考核環(huán)節，預算考核主要是財務(wù)部門(mén)提出，而機關(guān)職能部門(mén)很少對歸口管理的項目提出考核意見(jiàn)。
4、預算信息化管理未得到深化應用
隨著(zhù)ERP系統的普及和應用，ERP的.許多功能能增強企業(yè)預算的實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)管理。但企業(yè)在ERP實(shí)際應用中，由于管理粗放或為了操作簡(jiǎn)便，對基金管理模塊和實(shí)際訂單等功能的應用往往不徹底，未能真正實(shí)現預算的實(shí)時(shí)監控與動(dòng)態(tài)管理。此外，由于預算數據共享信息系統的缺乏，企業(yè)往往收集不到同行業(yè)間預算指標的執行情況，不能很好地開(kāi)展追標對標工作，企業(yè)部門(mén)間也不能實(shí)時(shí)掌握預算執行情況，及時(shí)糾偏。
5、預算考核機制需進(jìn)一步完善
主要表現在：一是預算考核指標體系不健全，存在導向不合理的地方；二是預算分解不徹底，考核對象未細化到具體崗位；三是考核內容多局限于財務(wù)指標完成情況，對非財務(wù)指標關(guān)注較少。
四、改善管道企業(yè)全面預算管理的對策
1、健全預算指標體系
管道效益是成品油管道企業(yè)一大顯著(zhù)特點(diǎn)，也是衡量一條管道建設是否具備經(jīng)濟可行性的重要經(jīng)濟指標。把管道效益逐步納入全面預算管理中，將有助于更加科學(xué)、全面衡量管道企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理成效，同時(shí)能對不同管道效益進(jìn)行對比，為后續新建管道的可行性研究提供借鑒。引入管道效益預算機制，首先應建立一套科學(xué)的管道效益評估方法和系統，使企業(yè)能夠精準地測算出通過(guò)管道運營(yíng)實(shí)現的管道效益；其次應針對不同管道設計輸量、長(cháng)度及油源等差異，合理制定預算目標。
2、強化全面預算管理的認識
�。�1）企業(yè)領(lǐng)導應高度重視。全面預算是促進(jìn)企業(yè)戰略目標和經(jīng)營(yíng)目標實(shí)現的重要工具，是提高企業(yè)管理水平、增強市場(chǎng)競爭力的重要手段。企業(yè)領(lǐng)導應高度重視全面預算管理工作，企業(yè)一把手不僅要掛帥“全面預算管理”的授權、預算的審批等具體環(huán)節，還應將全面預算作為企業(yè)一項系統工程加以重視。企業(yè)一把手應為預算管理委員會(huì )主任，對企業(yè)預算負全面責任，并落實(shí)各部門(mén)負責人為單位部門(mén)預算的第一責任人，對本單位的預算負全面責任。只有企業(yè)領(lǐng)導高度重視，加強領(lǐng)導、明確責任，落實(shí)措施情況下，才能充分發(fā)揮各部門(mén)間的協(xié)同效應，全面預算工作的各個(gè)環(huán)節才能順利完成。（2）加強各部門(mén)和全體員工對全面預算管理的認識。企業(yè)應加強全面預算管理的宣貫工作，糾正個(gè)別部門(mén)和員工對預算就是財務(wù)部門(mén)的事的錯誤認識，糾正個(gè)別部門(mén)和員工對部門(mén)業(yè)務(wù)預算編制、實(shí)施是在幫財務(wù)做預算的錯誤觀(guān)點(diǎn)。企業(yè)可以通過(guò)建立全面預算管理簡(jiǎn)報或是通過(guò)組織開(kāi)展全面預算管理及應用知識的培訓等形式，在企業(yè)內部樹(shù)立起全面預算管理是全方位、全過(guò)程和全員參與的預算管理理念，全面預算管理貫穿企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的始終，滲透企業(yè)經(jīng)營(yíng)各部門(mén)和各個(gè)環(huán)節，離不開(kāi)全體員工的參與和大力支持。各部門(mén)、各位員工應從企業(yè)大局出發(fā)，積極、主動(dòng)參與到預算管理中來(lái)，推進(jìn)預算的實(shí)施，切實(shí)提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平，促進(jìn)企業(yè)戰略目標的實(shí)現。
3、深化業(yè)務(wù)預算與財務(wù)預算的融合
企業(yè)的預算由業(yè)務(wù)預算與財務(wù)預算組成，是集銷(xiāo)售預算、生產(chǎn)預算、投資預算、資金預算、直接人工預算和利潤預算等于一體的綜合預算體系。但是各種單項業(yè)務(wù)預算最終要歸入財務(wù)預算報告，通過(guò)財務(wù)預算表現出來(lái)。因此，建立一套科學(xué)有效的全面預算管理體系，必須抓好業(yè)務(wù)部門(mén)之間的溝通協(xié)調，充分發(fā)揮部門(mén)間的協(xié)同效應，深化業(yè)務(wù)預算與財務(wù)預算的融合。各部門(mén)在編制、實(shí)施業(yè)務(wù)預算時(shí)應立足大局，而不僅僅是局限于部門(mén)個(gè)體利益，應從公司戰略出發(fā)，以公司整體效益最大化為目標，切實(shí)做好生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預算、投資預算和直接人工預算等工作，保障業(yè)務(wù)預算的科學(xué)合理，得到有效執行。財務(wù)預算應以科學(xué)合理的業(yè)務(wù)預算為基礎，與業(yè)務(wù)預算深度融合，充分預計和反映企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，確保預算目標與年度經(jīng)營(yíng)目標相一致。
4、實(shí)行預算歸口負責制
管道企業(yè)下屬管理處和輸油站多，影響預算的因素復雜，如果僅由財務(wù)部門(mén)負責預算管理工作不現實(shí)，也難以實(shí)現預算管理精細化。如外管道維護費用由管道管理部門(mén)歸口管理，則各部門(mén)和下級單位外管道維護費用需求和預算均需先提報管道管理部門(mén)審批，管道管理部門(mén)配合公司預算管理部門(mén)做好外管道維護費的預算編制、執行、分析與考核工作，管道管理部門(mén)要對外管道維護費用的預算管理分解落實(shí)到各部門(mén)、下級單位和具體人員，確保外管道維護費用實(shí)現全員管理。實(shí)現預算歸口管理是預算精細化管理的需要，也是落實(shí)全員性預算管理的必然要求。
5、注重預算的日常管控
每年年初，財務(wù)部門(mén)應根據審批通過(guò)的預算方案，在進(jìn)行細致認真調研的基礎上，組織將預算項目細化分解到各單位，使預算項目更加具體，各部門(mén)的預算管理職責更加明晰。同時(shí)將預算指標分解到月和季，按月對預算指標執行差異率進(jìn)行統計分析，找出預算執行差異的原因，及時(shí)改進(jìn)，通過(guò)“以月保季、以季保年”的措施確保年度預算指標的實(shí)現。
6、深化預算信息化的應用
�。�1）充分發(fā)揮ERP系統預算管控功能。隨著(zhù)信息化技術(shù)的發(fā)展以及ERP在企業(yè)的應用越來(lái)越廣泛，企來(lái)應全面推廣使用ERP系統進(jìn)行會(huì )計核算及各業(yè)務(wù)流程的管理。通過(guò)將ERP基金管理、成本管理和項目管理等模塊與全面預算管理進(jìn)行融合，將企業(yè)的成本費用預算通過(guò)基金中心或實(shí)際結算訂單進(jìn)行下達、將投資計劃通過(guò)項目管理的WBS進(jìn)行下達，強化對企業(yè)成本費用、投資計劃等的實(shí)時(shí)管控、分析和預警，能夠有效實(shí)現企業(yè)預算的事前和事中控制，防止預算超支。同時(shí)財務(wù)人員可收集動(dòng)態(tài)數據，對預算執行情況進(jìn)行對比分析，及時(shí)查找發(fā)現問(wèn)題，提出改進(jìn)措施，為公司經(jīng)營(yíng)決策提供依據。
�。�2）建立預算共享平臺和信息系統。企業(yè)應建立一套預算管理信息系統，將預算編制、下達和完成反饋情況錄入系統，實(shí)現預算信息的共享，有利于各部門(mén)之間實(shí)時(shí)掌握本部門(mén)預算實(shí)施情況，從而不斷提升預算管理水平。
7、健全預算考核機制，實(shí)現閉環(huán)管理
�。�1）制定科學(xué)合理的獎懲制度，樹(shù)立正確的考核導向�？己耸鞘侄�，不是目的。對預算實(shí)施情況進(jìn)行考核，最終目的是提升預算管理水平，實(shí)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標，促進(jìn)公司戰略目標實(shí)現。因此，在制定預算考核制度時(shí)，要以提升預算管理、實(shí)現經(jīng)營(yíng)目標為導向，制定科學(xué)、合理的考評體系。如在對管道耗電指標的考核，不能簡(jiǎn)單將電費絕對發(fā)生金額作為考核對象，還應結合管道的輸送量來(lái)衡量，因為管輸量越大，越有利于公司經(jīng)營(yíng)效益的提升，而耗電量是與管輸量密切相關(guān)的。對電費指標的考核若只按電費發(fā)生金額的絕對數來(lái)衡量，則會(huì )導致人為調減管輸量從而減少電費支出，這樣就會(huì )形成一種錯誤的導向損害企業(yè)整體效益。因此成品油管道企業(yè)電費指標的考核應結合管輸量來(lái)衡量，在制定考核方案或制度時(shí)，可以將對電費使用情況的考核評價(jià)調整為單位電費來(lái)衡量，如按噸油管輸電費來(lái)考核。
�。�2）將預算目標層層分解，明晰責任。將預算目標按“橫向到邊、縱向到底”進(jìn)行層層分解，落實(shí)到具體的部門(mén)、科室和每個(gè)員工，做到崗位之間的權責明晰。明確預算責任主體，細化考核對象，一旦出現偏差，能夠快速找到問(wèn)題癥結所在。
�。�3）考核應兼顧財務(wù)與非財務(wù)指標。成品油管道企業(yè)最大的特點(diǎn)是優(yōu)化運輸，節約成本，實(shí)現管道運營(yíng)效益，而反應成本效益的指標主要為財務(wù)指標，故企業(yè)考核應以財務(wù)指標為主。但同時(shí)應兼顧非財務(wù)指標，如管輸損耗率、輸油電費的能耗、管道巡線(xiàn)完成率和設備維修率等，將非財務(wù)指標設為輔助指標，將有助于預算考核更加全面，更有利于促進(jìn)實(shí)現管道效益最大化。
五、結束語(yǔ)
成品油管道企業(yè)的發(fā)展壯大離不開(kāi)有效的內部管控，結合成品油管道特點(diǎn)，以全面預算為抓手，強化內部管理，控制管道成本，挖潛增效，做大做強成品油管道企業(yè)，將有效促進(jìn)成品油管道企業(yè)朝著(zhù)世界一流的水平邁進(jìn)。
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企業(yè)管理中全面預算管理的價(jià)值論文 篇7
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為推進(jìn)企業(yè)對分支機構的集中管理，合理配置資源，提高資源利用效率，大部分企業(yè)都將預算管理視為公司管理的重要環(huán)節，但總公司與其分公司在推進(jìn)預算管理過(guò)程中也面臨一些問(wèn)題。本文分析這些問(wèn)題，并提出在總分機構公司模式下推行全面預算管理的對策。
關(guān)鍵詞：
總分公司；全面預算；預算管理
一、實(shí)施全面預算管理的必要性和重要性
一般而言，全面預算管理被企業(yè)視為實(shí)現全方位目標管理的重要手段，是實(shí)現企業(yè)內部各種要素、各種業(yè)務(wù)有效配置、實(shí)現企業(yè)資源最優(yōu)配置的有效手段；企業(yè)內部各部門(mén)、各崗位的責任、權力和利益體系的建立，需要通過(guò)分解預算的方式進(jìn)行，由此看來(lái)，全面預算是企業(yè)內部各部門(mén)、各公司、各崗位明確自身責任目標和相應的權利、利益的重要途徑；通過(guò)預算體系，還可以把企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)與管理活動(dòng)有機地整合在一起。從總公司的角度看，全面預算管理是實(shí)現現代企業(yè)內部管理的要求�？偣九c分公司在內部管理上，成本費用或多或少都存在應提不提、應攤不攤、盈虧不實(shí)、虛報收入、資產(chǎn)不清、會(huì )計信息不可靠等現象，而企業(yè)可以通過(guò)全面預算管理的實(shí)施，可以抓住流動(dòng)資金、生產(chǎn)成本、投資決策等幾個(gè)重要的經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵點(diǎn)，從而理清經(jīng)營(yíng)思路，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策趨于理性化。
二、總分機構下全面預算管理存在的問(wèn)題
總分機構下，一般分支機構（分公司）規模較小、分布范圍廣且地點(diǎn)不集中�？偣咀非蟮哪繕耸菍ζ渌鶎俜止镜馁Y本控制和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)實(shí)時(shí)監控，定期考核，集中、統一管理所屬分公司的經(jīng)營(yíng)決策，提高整個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟效益。而各分公司的目標是實(shí)現有效的生產(chǎn)管理、成本控制和企業(yè)組織機構的協(xié)調運轉。從上述的管理目標和經(jīng)營(yíng)目標來(lái)看，通過(guò)全面預算管理可以綜合協(xié)調企業(yè)的各項資源，加強企業(yè)的內部控制，從而有效地實(shí)現企業(yè)的各項目標。但從公司運作情況來(lái)看，總分機構下的公司在預算編制上，一般采取的是自上而下、自下而上的預算編制體系。在預算管理的技術(shù)手段上，總公司建立了自身的財務(wù)預算管理系統，分別從業(yè)務(wù)預算、財務(wù)預算、籌資預算、投資預算等方面實(shí)施預算管理。但是，系統只是流程性的內容，這致使預算調整的'空間不大，使得通過(guò)系統的預算管理不能及時(shí)根據市場(chǎng)環(huán)境的變化進(jìn)行調整。在預算的執行上，很多總公司只是簡(jiǎn)單的對分公司提出利潤與營(yíng)業(yè)收入的預算，雖然體現出了“抓住主要矛盾”的思想，但僅強調收入總額與利潤總額預算，而忽視成本的投入，可能會(huì )導致資產(chǎn)利用效率的下降�？偡謾C構下的預算管理，具體說(shuō)來(lái)，存在以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：
�。ㄒ唬┓止疽栏接诳偣�。分公司無(wú)論人力、財力還是物力都依賴(lài)主業(yè)優(yōu)勢，依靠總公司扶持，市場(chǎng)競爭力弱，分公司自身沒(méi)有適合市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展戰略，實(shí)施全面預算管理僅限于形式，而未能提高企業(yè)管理效率。
�。ǘ┢髽I(yè)預算管理體制過(guò)于集中，條塊不能做到有機結合。分公司雖然能夠按照總公司預算編制的要求完成預算指標，但為此付出的成本卻沒(méi)有一個(gè)有效的追責機制。這說(shuō)明，總分公司之間內部控制制度還有待進(jìn)一步完善。
�。ㄈ┒~管理是企業(yè)控制物資消耗和費用消耗的常用手段�？偣倦m然制定了定額，但對于有的分公司而言，卻沒(méi)有考慮到分公司的實(shí)際，對于有的分公司而言，定額并未被“看在眼里”，這兩種原因最后都導致分公司的成本缺乏約束，從而造成預算管理與會(huì )計核算偏離，加大了財務(wù)風(fēng)險與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。
�。ㄋ模┛偣局皇侵贫巳骖A算管理體系，但并沒(méi)有制定全面預算管理考核體系，不能對預算的執行情況進(jìn)行合理的評價(jià)和考核。預算編制方法缺乏科學(xué)性，指令性指標過(guò)少，分支機構自身調控空間過(guò)大，預算指標有效性差。
�。ㄎ澹閿U大銷(xiāo)售，總公司一般設置比較多的分公司，并將分公司設立在不同的地區，使得分公司分布分散，但管理系統并未跟上分散分布的步伐。業(yè)務(wù)、財務(wù)共享系統平臺發(fā)展滯后，業(yè)務(wù)信息、財務(wù)信息傳遞不及時(shí)，直接影響預算數據的準確性和及時(shí)性，致使分公司對總公司預算編制、執行監控、分析考核等管理環(huán)節中大量信息和數據的收集分析造成影響，使信息的及時(shí)性和完整性無(wú)法保證。
三、總分公司實(shí)施全面預算管理的對策
�。ㄒ唬┞鋵�(shí)企業(yè)戰略目標，明確各分公司工作目標。
從戰略管理的角度而言，企業(yè)預算管理必須與企業(yè)戰略緊密結合。以戰略導向為指導，設計高效的、合理的戰略性資源的配置計劃，并以?xún)r(jià)值運動(dòng)的形式或其他數量形式綜合反映企業(yè)未來(lái)的計劃和目標；促進(jìn)企業(yè)內部各分公司之間的合作與交流，減少相互間的沖突與矛盾。明確各分公司、各部門(mén)的工作目標，激發(fā)員工的工作積極性。明確各自的目標可以起到兩個(gè)作用：一是引導，即引導企業(yè)的各項活動(dòng)按預定的軌道運行，防止出現偏差；二是激勵，即最大限度地發(fā)揮企業(yè)員工的積極性，創(chuàng )造出最大的經(jīng)濟效益。
�。ǘ┮虻刂埔说睾侠泶_定預算管理權限。
總公司要在組織管理體系上對分公司進(jìn)行明確界定，明確分公司在總公司中的職能與地位，分公司設立預算管理委員會(huì )并任命分公司負責人為預算管理委員會(huì )的負責人，該委員會(huì )主要負責制定公司的預算目標、預算政策、預算實(shí)施的具體方案，并組織編制預算草案，下達經(jīng)過(guò)批準的預算、協(xié)調解決預算編制、預算執行以及預算考核中存在的問(wèn)題；除此之外，還要監督預算執行情況，并監督預算目標的完成情況，從而改變過(guò)去的僅由單一的財務(wù)部門(mén)負責的局面。
�。ㄈ┱_處理預算管理集權與分權的關(guān)系。
預算管理權限集中程度過(guò)高，會(huì )導致審批遲緩；權限集中程度過(guò)低，又會(huì )導致職權的濫用。因此，總公司的管理權限要根據公司的實(shí)際情況進(jìn)行調整。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)市場(chǎng)環(huán)境，而要抓住市場(chǎng)機遇，就必須要求企業(yè)針對多變的市場(chǎng)環(huán)境制定與之相適應的靈活的管理體系。一般來(lái)說(shuō)，固定預算和日常費用預算可以適當下放審批權限，但對額度較大的項目還應堅持上級審批的原則，但要縮短審批時(shí)間，以此提高工作效率，從而抓住市場(chǎng)時(shí)機。對于新出現的預算以及與以往相比數額發(fā)生較大變化的預算，還應在討論之后由上級批準，同時(shí)還要考慮企業(yè)發(fā)展戰略的要求，本著(zhù)實(shí)事求是的原則及時(shí)調整預算；同時(shí)，在條件沒(méi)有發(fā)生明顯變化時(shí)，必須堅持預算的剛性，只有這樣才能確保公司整體目標的實(shí)現。
�。ㄋ模┐_定合理的預算編制方法，做到長(cháng)期利益與短期利益有效結合。
總公司確定預算指標時(shí)，應與分公司的預算指標相結合，并將經(jīng)濟政策、市場(chǎng)環(huán)境等因素綜合考慮進(jìn)來(lái)。盡量做到上下結合、分級編制預算并逐層匯總�？偣绢A算管理委員會(huì )在確定年度經(jīng)營(yíng)預算時(shí)，應把預算的是否科學(xué)、是否合理作為重點(diǎn)關(guān)注內容，以確保全面預算能夠與企業(yè)發(fā)展戰略和年度經(jīng)營(yíng)計劃相協(xié)調。要建立和完善預算編制工作制度，根據分公司實(shí)際與公司戰略目標，明確編制依據、程序、方法，確保預算編制依據合理、程序適當、方法科學(xué)，避免預算指標過(guò)高或過(guò)低。分公司要根據上級部門(mén)提供的總體目標、編制原則與編制方法，結合自身戰略目標，由機構一把手負責、財務(wù)部門(mén)牽頭，其他部門(mén)共同參與編制，按所設部門(mén)分層級進(jìn)行編制與管控，使部門(mén)預算指標化，然后分層次審核，確�？茖W(xué)合理；然后，逐級上報逐級審批�？偣驹趨R總審核各分支機構預算時(shí)，要因地制宜，既要防止預算松弛問(wèn)題，也要兼顧剛性與彈性統一的原則，同時(shí)要根據全面預算環(huán)境及市場(chǎng)變化等因素，對全面預算進(jìn)行合理調整，確保預算的準確性與有效性。
�。ㄎ澹⿵娀A算的執行，建立目標責任考核體系。
總公司在擬定評價(jià)指標與績(jì)效考核指標時(shí)，必須把預算執行效果納入考核體系范疇�？偣驹陉P(guān)注本級預算管理的同時(shí)，更要加強對分支機構的預算管理，明確預算指標的分解方式，預算執行要求、預算執行責任制，確保預算的剛性，嚴格執行預算。分公司要將本級預算指標層層分解，從橫向和縱向兩個(gè)方面落實(shí)到內部各部門(mén)、各環(huán)節和各崗位，形成全方位的預算責任體系。要建立分級預算責任考核體系，根據月度、季度、年度預算執行指標對執行單位、執行個(gè)人進(jìn)行分期考核，切實(shí)做到有獎?dòng)辛P、獎懲分明，切實(shí)讓預算管理目標全面得到執行。
四、結論
全面預算管理體系作為一種較為成熟有效的企業(yè)內部控制方法，能夠對企業(yè)業(yè)務(wù)流、信息流進(jìn)行整合，是企業(yè)規劃戰略目標、控制日�；顒�(dòng)、分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險以及優(yōu)化資源配置的重要手段。將全面預算管理應用于總分機構模式，可以使總分公司形成強大的聚合力，凸現競爭優(yōu)勢，對構建總分公司整體的核心競爭力、實(shí)現總分公司的可持續發(fā)展有著(zhù)重要的意義。
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企業(yè)管理中全面預算管理的價(jià)值論文 篇8
一、對全面預算管理的認識
全面預算管理是指企業(yè)對所有資源力爭進(jìn)行最合理的配置，并分析、協(xié)調、控制預算的執行，即圍繞企業(yè)的戰略目標，對銷(xiāo)售及收入、生產(chǎn)、成本、費用、資金等各個(gè)方面進(jìn)行分析、預測和決策，從而有計劃的高效、協(xié)調開(kāi)展企業(yè)所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，用貨幣或其他計量形式對企業(yè)未來(lái)某一特定時(shí)期的生產(chǎn)活動(dòng)、投資決策活動(dòng)、資金運作活動(dòng)系統而詳盡的表述，用來(lái)分配企業(yè)財務(wù)、實(shí)物及人力等資源，以實(shí)現企業(yè)的戰略目標的一種系統的管理方法。
全面預算管理的特點(diǎn)：預期性，一般在會(huì )計年度期初預測整個(gè)會(huì )計年度的數據；全面性，全面預算包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)預算、專(zhuān)門(mén)決策預算、財務(wù)總預算，它既能反映企業(yè)某一方面經(jīng)濟活動(dòng)的預算，也能反映企業(yè)資本性支出以及財務(wù)資金籌措和使用的預算；目標性，全面預算的目標明確而不遺漏，除了目標利潤外，企業(yè)的資產(chǎn)負債結構比率、股東權益最大化也能體現出來(lái)；指令性，企業(yè)預算一經(jīng)確定，應由公司預算委員會(huì )批準，作為考核的依據，沒(méi)有特別的理由不能輕易調整。
二、鐵路建筑企業(yè)實(shí)行全面預算管理的必要性
隨著(zhù)我國社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟的不斷發(fā)展和鐵路運輸體制改革的不斷深入，我國鐵路建筑企業(yè)在深化體制改革、提高經(jīng)營(yíng)質(zhì)量、擴大建設規模等方面取得了顯著(zhù)成效。盡管全面預算管理已經(jīng)推行了多年，但目前一些鐵路建筑企業(yè)對預算的管理職能仍認識不足，沒(méi)有將預算與其企業(yè)管理有機的結合起來(lái)，沒(méi)有充分發(fā)揮預算的管理職能。特別是在高速鐵路相繼建成運營(yíng)后，鐵路建筑企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理工作中出現了許多新的問(wèn)題，因此，深化全面預算管理來(lái)加強和改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理、實(shí)現管理創(chuàng )新迫在眉睫。
三、鐵路建筑企業(yè)實(shí)行全面預算管理存在的問(wèn)題
1、對全面預算管理的認識不到位
首先，有些企業(yè)沒(méi)有充分認識推行全面預算的重要性，認為預算管理就是成本控制的“變異”，實(shí)質(zhì)和以往沒(méi)有什么太大的變化，資金預算、財務(wù)預算等觀(guān)念相對薄弱，簡(jiǎn)單的認為預算就是成本控制；其次，部分企業(yè)把預算當作是對生產(chǎn)的限制，沒(méi)有站在確保完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略目標的高度去統籌安排生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作，使管理者往往只注重短期的經(jīng)濟效益，而忽視了長(cháng)期經(jīng)營(yíng)目標；第三，由于受傳統思維觀(guān)念的影響，對預算管理的職責不清晰，“管生產(chǎn)”的不“管經(jīng)營(yíng)”，“管經(jīng)營(yíng)”的不能有效的主導經(jīng)營(yíng)成本，業(yè)務(wù)管理與財務(wù)管理“偏離軌道”，企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)管理沒(méi)有形成合力。
2、預算管理缺乏完善的預算管理組織體系
預算管理組織，是指企業(yè)進(jìn)行預算編制、審定、監督、控制與信息反饋、業(yè)績(jì)考核的組織機構，其中占主導地位的是企業(yè)的決策機構即董事會(huì )及其預算管理委員會(huì )。企業(yè)的預算管理組織是基礎保障，預算管理目標的實(shí)現必須建立在完善的預算組織的基礎上。組織完善與否是實(shí)施企業(yè)預算管理的必要前提，沒(méi)有一個(gè)健全完善的預算管理組織體系，就無(wú)法從組織上來(lái)保障預算管理的規范性、嚴肅性和權威性，只會(huì )使預算流于形式而起不到應有的管理作用。
3、全面預算管理的績(jì)效評價(jià)體系不完善，忽視預算的激勵作用
績(jì)效評價(jià)是全面管理的重要環(huán)節，預算缺乏有效的考核和激勵措施影響企業(yè)預算目標不能充分實(shí)現的重要原因之一�？己伺c獎罰是全面預算管理的生命線(xiàn)，只有通過(guò)科學(xué)合理的考核，做到獎罰分明，才能有效的做到全面預算管理。但是目前，部分企業(yè)“權責利”不明確，導致全面預算管理的控制效用不能得到充分發(fā)揮，對全面預算管理的績(jì)效評價(jià)指標主要限于財務(wù)指標，而不重視非財務(wù)指標的影響，因而不能全面反映企業(yè)的實(shí)際運行情況和職工的工作業(yè)績(jì)，導致業(yè)績(jì)評價(jià)不公平，從而挫傷了員工的積極性，致使員工產(chǎn)生抵觸的情緒，最終導致了全面預算的失敗。
4、全面預算管理執行不到位
預算的執行需定期提供分析報告，以考察預算數與實(shí)際數之間的差額。但在調查中我們發(fā)現，部分鐵路建筑企業(yè)將預算編制與預算執行看成毫無(wú)關(guān)系的兩件事，大多認為預算管理是財務(wù)部門(mén)單方面的事情，執行都推到財務(wù)部，使得企業(yè)的預算管理沒(méi)有得到有效的執行。部分鐵路建筑企業(yè)在預算管理過(guò)程中，只注重預算的編制，忽略對月度、季度等定期報告的提交和分析。
同時(shí)，部分鐵路建筑企業(yè)雖然編制了定期報告，但對報告中出現的與前期預算的偏差不予重視，各種費用與實(shí)際不符但只要不影響到期的收益預算，就認為達到預算目標，沒(méi)有分析產(chǎn)生差異的原因。
5、預算的編制與實(shí)際生產(chǎn)活動(dòng)不協(xié)調
有的企業(yè)在沒(méi)有總結有關(guān)經(jīng)濟指標完成前提下，只以上年度實(shí)際指標為基礎，沒(méi)有對企業(yè)的未來(lái)活動(dòng)進(jìn)行認真評估，以此確定的未來(lái)預算指標值是缺乏實(shí)際操作性的。如果企業(yè)及其各部門(mén)的生產(chǎn)活動(dòng)每年變化不大，那么這種制定預算的方法還是可以接受的。但鐵路建筑施工企業(yè)項目多，戰線(xiàn)長(cháng)，項目投標與實(shí)施存在很大的不確定性，用上面的辦法制定預算，會(huì )使所編制的預算與實(shí)際情況差距太大，從而使預算指標缺乏客觀(guān)性。
四、解決鐵路企業(yè)實(shí)行全面預算管理存在問(wèn)題的'對策
1、樹(shù)立“以企業(yè)戰略為導向實(shí)施預算管理”的新理念，加強對預算管理的認識
預算管理是企業(yè)管理的核心內容。應樹(shù)立全新的預算理念，第一，企業(yè)成員要加強學(xué)習和交流，將企業(yè)經(jīng)營(yíng)計劃與預算管理區別開(kāi)來(lái)；第二，企業(yè)要明確的長(cháng)遠戰略的指導思想，加強預算管理的計劃性，實(shí)行預算管理的科學(xué)性；第三，要改變傳統的認為企業(yè)預算管理只與財務(wù)會(huì )計人員和部門(mén)相關(guān)的錯誤觀(guān)念，明確企業(yè)預算管理是各級企業(yè)成員的共同職責；第四，明確正確的思想認識和人員因素對企業(yè)預算管理的決定作用，在企業(yè)實(shí)行預算管理的過(guò)程中，需要企業(yè)全體員工的共同努力和協(xié)調發(fā)展。
2、建立健全全面預算管理組織體系
組織體系是指具體承擔預算編制、調整、執行、分析和考核的主體。預算管理應當設置獨立的預算管理機構，形成“金字塔”型的全面預算管理組織體系。
在組織機構上，建立董事會(huì )領(lǐng)導下的專(zhuān)業(yè)委員會(huì )作為預算管理的決策機構，全面領(lǐng)導企業(yè)的預算工作。財務(wù)部門(mén)或計劃部門(mén)作為預算組織管理機構，負責日常的預算管理與控制；而內部生產(chǎn)、投資等職能部門(mén)以及所屬的各項目部門(mén)作為預算的編制和執行機構。同時(shí)預算的編制和執行機構也是預算的責任單位，必須對預算的執行結果負責，并分析偏差的原因，根據預算的考評體系明確相關(guān)的責任，決定相應的獎懲。
只有通過(guò)明確的組織體系才能避免人為控制預算，避免過(guò)多主觀(guān)因素的影響。同時(shí)建立健全內部審計部門(mén)，內部審計部要隨時(shí)掌握執行動(dòng)態(tài)，督促相關(guān)責任方面在規定的時(shí)間內糾正不利偏差；對違規行為或重大事項要請示報告，以便及時(shí)處理。
3、完善全面預算管理的績(jì)效考核體系把預算管理工作推向一個(gè)新的水平
建立一套適合本企業(yè)發(fā)展的預算管理考核制度，把全面預算管理實(shí)施過(guò)程和結果納入到企業(yè)績(jì)效評價(jià)體系中來(lái)，確定具體的預算管理考核指標，對其執行和完成情況，通過(guò)合理的程序進(jìn)行考評，做到考核標準的公平、公開(kāi)、公正，并將預算考核制度化、規范化。同時(shí)，企業(yè)應該對預算執行結果進(jìn)行科學(xué)的評估，對預算的準確性和及時(shí)性進(jìn)行考核，并根據考核結果和實(shí)施合理的獎懲制度，形成長(cháng)效的考核機制，把預算管理工作推向一個(gè)全新的水平。
4、編制先進(jìn)的預算方法并嚴格執行
鐵路建筑企業(yè)預算存在的全面性、協(xié)調性、約束性差的問(wèn)題，這與預算管理的基礎工作也是密不可分的。預算編制方法不科學(xué)，預算指標不銜接、預算管理方式粗放等，都直接影響著(zhù)預算的效果。因此，必須改進(jìn)預算編制的手段和方法，為鐵路建筑企業(yè)的預算提供制度保障。
推行鐵路建筑企業(yè)預算管理的關(guān)鍵是預算的執行，在實(shí)施全面預算管理的過(guò)程中，務(wù)必要加強預算管理的執行力度。第一、建立責任中心，保障預算目標的實(shí)現；第二、建立預算定期分析制度，對預算執行情況進(jìn)行定期分析。第三，建立預算管理的考評、分析機制，通過(guò)對預算情況進(jìn)行分析，全面掌握企業(yè)預算管理的執行情況，才能發(fā)現問(wèn)題，進(jìn)而解決問(wèn)題。
5、充分利用現代技術(shù)手段為預算管理提供技術(shù)支持
有條件的企業(yè)應加快開(kāi)發(fā)、應用包括管理軟件在內的廣闊的網(wǎng)絡(luò )資源，加快財務(wù)管理信息化進(jìn)程，完善全面預算管理軟件，提高預算管理的質(zhì)量和效率，把全面預算管理工作提高到一個(gè)新的水平。要充分利用預算管理軟件與現行財務(wù)軟件的接口，進(jìn)一步細化預算內容、強化控制與考評，實(shí)現預算管理網(wǎng)上編制、審批以及上報工作，為實(shí)現預算執行和考核情況實(shí)時(shí)監控、及時(shí)準確地選出最佳的預算方案以及促使決策科學(xué)化提供技術(shù)保證。從而把預算管理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理有機結合，實(shí)現企業(yè)資源優(yōu)化配置，最終促使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平不斷提高。
五、結語(yǔ)
總之，鐵路企業(yè)實(shí)施全面預算管理是提高企業(yè)管理水平的重要手段。全面預算管理在鐵路企業(yè)已被廣泛應用，但還存在一定的問(wèn)題，應采取有效措施逐步加以完善。全面預算管理對建立現代企業(yè)制度、提高企業(yè)的管理水平、實(shí)現經(jīng)營(yíng)目標具有十分重要的意義，鐵路企業(yè)應進(jìn)一步健全全面預算管理，以促進(jìn)鐵路經(jīng)濟增長(cháng)方式轉變、提高運輸效率和效益。
企業(yè)管理中全面預算管理的價(jià)值論文 篇9
企業(yè)全面預算管理是現代企業(yè)管理中的重要組成部分，是實(shí)施戰略目標管理的重要手段，是圍繞企業(yè)全面預算而展開(kāi)的一系列管理活動(dòng)。預算管理包括預算的編制、預算執行、預算分析、預算調控、預算考評等多個(gè)方面。全面預算管理是通過(guò)全面預算將企業(yè)的戰略目標與日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)結合起來(lái)，綜合考慮企業(yè)擁有和控制的所有資源，實(shí)現企業(yè)長(cháng)遠戰略目標的管理機制。
預算管理的發(fā)展經(jīng)歷了科學(xué)管理階段，二戰以后受到行為科學(xué)理論和經(jīng)濟學(xué)代理理論的影響，90年代以來(lái)受戰略管理和社會(huì )心理學(xué)等理論和方法的影響，呈現出不斷發(fā)展、與時(shí)俱進(jìn)的繁榮景象�？梢哉f(shuō)，預算管理的發(fā)展離不開(kāi)現代企業(yè)理論和企業(yè)管理理論的發(fā)展，并總是以它們?yōu)榛A的�，F代企業(yè)理論和企業(yè)管理理論中幾個(gè)主要的分支，如：委托代理理論和戰略管理思想等，為預算管理的發(fā)展提供了重要的理論基礎，在此進(jìn)行簡(jiǎn)單的闡述。
一、委托代理理論
傳統的委托代理理論源于企業(yè)所有權與經(jīng)營(yíng)權的分離，主要是由Coase(1937)、Jensen and Meckling(1976)、Fama and Jensen(1983)等提出的，而后又由眾多的經(jīng)濟學(xué)家和公司治理專(zhuān)家加以擴充和發(fā)展，是一種較為成熟的公司治理問(wèn)題分析框架。Jensen and Meckling(1976)指出，委托代理關(guān)系是“一個(gè)人或一些人（委托人）委托一個(gè)人或者一些人（代理人），根據委托人的利益從事某些活動(dòng)，并相應地授予代理人某些決策權的契約關(guān)系”。在委托代理關(guān)系中，委托人和代理人都是最大合理效用的追求者，然而他們各自的利益目標并不一致：委托人（股東）希望獲得最大的股東利益，而代理人（經(jīng)理人）更愿意從事各項可能損害其他股東利益的行為（比如在職消費、過(guò)度投資）來(lái)達到自己利益的最大化。
自?xún)蓹喾蛛x的現代企業(yè)制度產(chǎn)生以來(lái)，公司內部實(shí)際上就已經(jīng)形成了多層的委托代理關(guān)系。一層是企業(yè)所有者或股東作為委托人，雇用CEO或高級管理層集體作為代理人，為股東的利益管理企業(yè)；另一層是企業(yè)高級管理層集體作為委托人，雇用部門(mén)經(jīng)理作為代理人，管理企業(yè)的分權化經(jīng)營(yíng)單位。也就是說(shuō)，在企業(yè)多層代理關(guān)系下，每一層管理者既是上一層管理者的代理人，又是其下層員工的委托人。
代理人的存在就是為了按照委托人的經(jīng)濟利益履行受托經(jīng)濟責任，但由于“經(jīng)濟人”的本性和自身利益最大化的追求，代理人可能并不總是按照委托人的利益采取行動(dòng)，從而在代理行為活動(dòng)中背離委托人的利益目標履行受托經(jīng)濟責任。張維迎（2005）認為代理人問(wèn)題的產(chǎn)生有四個(gè)因素：第一，代理人的行動(dòng)難以觀(guān)察。委托人只能觀(guān)察到結果，不能觀(guān)察到行動(dòng)，外來(lái)要素的干擾使得結果不能準確地測度代理人的努力程度。第二，代理人的偏好或目標與委托人不一樣。第三，代理人要承擔風(fēng)險。如果代理人是害怕風(fēng)險的，讓他承擔風(fēng)險責任就需要給予相應的風(fēng)險補償，風(fēng)險越大，索要的補償就越多。第四，委托代理雙方承擔責任的能力有差異。在以上四個(gè)因素中，最為重要的就是第二個(gè)因素，即代理人與委托人的偏好或目標不一樣，這是產(chǎn)生代理問(wèn)題的最根本的原因。為了防止或限制代理人損害委托人的利益，就需要設計一種制度來(lái)激勵代理人履行代理經(jīng)濟責任或對代理人偏離委托人目標的行為進(jìn)行控制。所以傳統的委托代理理論的核心，就是委托人（全體股東）如何設計一個(gè)最優(yōu)的治理結構與激勵機制，以保證代理人（經(jīng)營(yíng)者）按照委托人（全體股東）的利益行事。而預算管理正是這種最優(yōu)治理結構的重要組成部分。
預算管理是一種通過(guò)控制財務(wù)和非財務(wù)資源來(lái)控制企業(yè)的管理機制，可以將各層次代理人的目標協(xié)調一致，有效地降低各層代理成本，提高企業(yè)整體的管理效率，有助于實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化。具體來(lái)說(shuō)，一方面，在預算編制過(guò)程中，通過(guò)預算目標的層層分解，可以將責任落實(shí)到人，從而解決團隊成員之間的偷懶問(wèn)題；另一方面，在預算管理的考評環(huán)節，委托人通過(guò)建立科學(xué)的激勵機制，可以將代理人的報酬與其業(yè)績(jì)聯(lián)系起來(lái)。因此，企業(yè)預算的實(shí)施，可以有效解決委托代理關(guān)系中存在的問(wèn)題。
二、戰略管理理論
管理科學(xué)包括三個(gè)層次：管理基礎、職能管理和戰略管理。其中，戰略管理是現代企業(yè)管理的最高層次與首要任務(wù)，是整個(gè)企業(yè)管理系統中最重要的組成部分，是企業(yè)對未來(lái)發(fā)展的一種整體謀劃。企業(yè)戰略管理決定著(zhù)企業(yè)的發(fā)展方向，涉及企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系、企業(yè)使命的確定、企業(yè)目標的建立、基本發(fā)展方針和競爭戰略的制定等。彼得·德魯克認為，“企業(yè)目標必須從‘我們的企業(yè)是什么，它將會(huì )是什么和它應該是什么’引導出來(lái)，它們不是一種抽象，而是行動(dòng)的承諾，借以實(shí)現企業(yè)的使命，它們也是一種用以衡量工作業(yè)績(jì)的標準。換句話(huà)說(shuō)，企業(yè)的目標就是戰略�！卑凑彰鞔牟竦墓芾砜刂平鹱炙�，將企業(yè)目標劃分為戰略目標(3-10年)、戰術(shù)目標(2-3年)和作業(yè)目標(年度目標)。這三個(gè)層次上的目標設計，是按時(shí)間序列以及計劃性到操作性遞進(jìn)兩個(gè)維度進(jìn)行的。戰略目標為公司的發(fā)展指明方向，戰術(shù)目標進(jìn)一步對最高目標做出解釋和說(shuō)明，作業(yè)目標則是具體的行動(dòng)指南。
戰略的重要性對于現代企業(yè)來(lái)說(shuō)不言而喻。戰略的確定規定了企業(yè)未來(lái)的'發(fā)展方向和企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標，成為企業(yè)全體員工的奮斗目標，成為激發(fā)全體員工積極性和創(chuàng )造性的源泉之一。全面預算與戰略之間具有非常緊密的聯(lián)系，在一定程度上，預算管理就是一種戰略性管理。
首先，企業(yè)預算管理的構建必須以企業(yè)戰略為導向。預算目標實(shí)際上是企業(yè)的戰略目標，沒(méi)有戰略意識的預算不可能有競爭優(yōu)勢。因此，預算管理過(guò)程是圍繞企業(yè)戰略的制定、實(shí)施、控制而采取的一系列措施的全過(guò)程。預算管理具有整體性、長(cháng)期性和相對穩定性的特征。
其次，預算的戰略性還體現在不同類(lèi)型企業(yè)戰略重點(diǎn)的差異上。一般而言，企業(yè)戰略包括地域擴張、多元化經(jīng)營(yíng)、合資、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)滲透、收縮和清算等。戰略的不同決定了企業(yè)的發(fā)展思路與方針的不同。不同企業(yè)以及同一企業(yè)在不同時(shí)期的戰略重點(diǎn)不盡相同，它們的預算管理重點(diǎn)也隨之而異。
最后，預算管理的戰略性，還體現在它溝通了企業(yè)戰略與經(jīng)營(yíng)理財活動(dòng)的關(guān)系，使企業(yè)的戰略意圖得以貫徹，長(cháng)短期預算得以銜接。企業(yè)戰略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的總方針，體現在長(cháng)期預算中，而短期預算作為一種行動(dòng)安排，使日常的經(jīng)營(yíng)理財活動(dòng)和企業(yè)戰略部署得以溝通，形成具有良好循環(huán)的預算系統。
由此可見(jiàn)，全面預算管理是以戰略管理為基礎的，以戰略目標為起點(diǎn)，以戰略思想為指導，通過(guò)一套可運行、可操作的控制系統實(shí)現預算目標，最終推動(dòng)企業(yè)總目標的實(shí)現。所以，預算管理要以企業(yè)戰略為導向，同樣，企業(yè)戰略的有效實(shí)施也離不開(kāi)預算管理。戰略管理理論的發(fā)展必然為預算管理的發(fā)展帶來(lái)新的機遇，促使預算管理不斷的改進(jìn)和完善。
三、全面預算管理實(shí)施的基礎環(huán)境
實(shí)施預算管理有利于企業(yè)加強內部管理，提高經(jīng)濟效益。但是，企業(yè)預算管理并不具備自行機制，不是無(wú)條件就可以實(shí)現的，它需要一定的前提條件作保證。
1.樹(shù)立正確的企業(yè)管理理念
樹(shù)立“以企業(yè)戰略為基礎”的理念，使預算管理成為實(shí)現企業(yè)長(cháng)期發(fā)展戰略的基石。沒(méi)有戰略指導的企業(yè)預算，會(huì )重視短期活動(dòng)而忽視長(cháng)期目標，使短期的預算指標與長(cháng)期的企業(yè)發(fā)展戰略不相適應，這樣的預算管理難以取得預期結果。預算管理是對計劃的數字化反映，是落實(shí)企業(yè)發(fā)展戰略的一種有效手段。因此，企業(yè)在實(shí)施預算管理之前，要認真進(jìn)行市場(chǎng)調研和企業(yè)資源分析，明確長(cháng)期發(fā)展規劃，以此為基礎編制各期預算，避免預算工作的盲目性。
樹(shù)立“面向市場(chǎng)”的理念，使預算指標經(jīng)得起市場(chǎng)的檢驗。預算的制定要具有客觀(guān)性，如果忽視對市場(chǎng)的調研和預測，很多預算指標就會(huì )與企業(yè)外部環(huán)境不相容，從而使得整個(gè)預算指標體系難以被市場(chǎng)接受。而且預算指標往往缺乏彈性，缺乏對市場(chǎng)的應變能力，進(jìn)而導致企業(yè)的預算工作難以繼續推行�？梢�(jiàn)，整個(gè)企業(yè)預算體系的基礎是對市場(chǎng)情況的預測與分析。同時(shí)，為了應對市場(chǎng)的變化，企業(yè)制定的預算指標應該具有一定的彈性，為預算工作的順利開(kāi)展留有余地，減少預算過(guò)大帶來(lái)的風(fēng)險。
樹(shù)立“基于企業(yè)價(jià)值鏈分析做預算”的理念，使預算管理成為協(xié)調企業(yè)內部各部門(mén)之間經(jīng)濟活動(dòng)和利益沖突的有效手段。價(jià)值鏈是能夠創(chuàng )造和交付給顧客有價(jià)值產(chǎn)品或勞務(wù)的一整套不可或缺的作業(yè)和資源。企業(yè)在通過(guò)商品和勞務(wù)向顧客傳遞價(jià)值的過(guò)程中需要各部門(mén)之間的密切配合，各部門(mén)應通力合作，努力為顧客提供更多價(jià)值，企業(yè)部門(mén)間發(fā)生的利益沖突必須以顧客利益為最高準繩來(lái)協(xié)調矛盾和安排活動(dòng)，這樣才能確保企業(yè)在市場(chǎng)中的競爭力。
2.企業(yè)高層領(lǐng)導的支持
預算管理涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方方面面，沒(méi)有企業(yè)的上下合作和推動(dòng)，特別是沒(méi)有企業(yè)高層領(lǐng)導的直接參與，預算管理任務(wù)不可能完全落實(shí)，也不可能取得預期的效益。這就要求企業(yè)高層領(lǐng)導作為一個(gè)集體，團隊合作，統一認識，共同將預算管理作為企業(yè)管理的核心工作來(lái)認真對待，同時(shí)也要求相關(guān)領(lǐng)導具有一定的專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平和管理知識，能夠對預算方案做出考評和決策。在發(fā)生糾紛時(shí)能夠比較合理妥善地圓滿(mǎn)解決問(wèn)題，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有序、穩定、高效地進(jìn)行。
3.企業(yè)全體員工的積極參與
企業(yè)預算涉及企業(yè)各級責任單位和個(gè)人，而具體承擔各項預算的實(shí)際執行者是對預算管理的各個(gè)具體環(huán)節最為熟悉的人。因此，預算的編制、執行、控制，乃至考評體系的建立與執行等，均需要吸收他們參與。企業(yè)應當充分調動(dòng)全體員工的積極性，動(dòng)員企業(yè)全體員工主動(dòng)參與預算的編制和控制，使得企業(yè)全體員工都能夠直接或間接地參與到預算管理活動(dòng)中來(lái)，真正實(shí)現企業(yè)的全面預算管理，保證預算管理目標的全面達成。
4.扎實(shí)的基礎管理工作
扎實(shí)的基礎管理工作是企業(yè)推行全面預算管理的根本。作為預算管理的基本條件，它要求企業(yè)建立健全業(yè)務(wù)操作標準，完善業(yè)務(wù)管理工作程序與基礎；搞好會(huì )計基礎工作，做好業(yè)務(wù)發(fā)生的原始記錄；具有高效而有序的內部會(huì )計信息支持系統和傳遞系統，完善的財務(wù)會(huì )計信息分析系統和財務(wù)預警系統，權威的預算決算與考評系統等等。
5.完善的制度體系和組織結構
國家要法治，企業(yè)也需要完善的規章制度作保障。預算管理要真正落實(shí)并發(fā)揮效益，首先必須是一種管理制度與規則，其次才是制度和規則的實(shí)施與績(jì)效評價(jià)。因此，建立和完善預算管理制度，既是預算管理本身，又是將制度從文字落實(shí)到行動(dòng)的前提。同時(shí)，也只有當企業(yè)的各項規章制度深入人心，成為全體員工的潛意識，使他們自覺(jué)自愿地遵守執行時(shí)，預算管理制度才能發(fā)揮其最大的效用，全面提高企業(yè)效益。
預算體現了企業(yè)的戰略管理思想和發(fā)展方向，關(guān)系著(zhù)業(yè)績(jì)的考核和評價(jià)，非一朝一夕可以完成，因此，企業(yè)要建立完善的組織結構，形成專(zhuān)業(yè)的預算管理機構，組建專(zhuān)業(yè)的預算管理團隊，保障預算各項活動(dòng)的順利開(kāi)展。
企業(yè)管理中全面預算管理的價(jià)值論文 篇10
現代企業(yè)之間競爭異常激烈,要想抓住市場(chǎng),在競爭中立于不敗之地,企業(yè)必須及時(shí)感知到市場(chǎng)需求的變化,做到?jīng)Q策的快速反應。而要實(shí)現決策的快速反應,一方面必須有扎實(shí)的信息基礎平臺提供預測、決策所需的基礎數據;另一方面則需要合適的管理模式保證決策流程的科學(xué)性和及時(shí)性。全面預算管理是一種很好的管理模式，為使其在企業(yè)運營(yíng)中充分發(fā)揮作用，要注意采用有效的方法來(lái)確定企業(yè)全面預算管理的目標，選擇合適的預算指標編制方法，還要進(jìn)行有效地考核與績(jì)效評價(jià)。
一、確定全面預算管理目標
首先，根據企業(yè)情況選擇預算管理節點(diǎn)及其目標。全面預算管理是指在企業(yè)管理中，對與企業(yè)存續相關(guān)的投資活動(dòng)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財務(wù)活動(dòng)的未來(lái)情況進(jìn)行預期并控制的管理行為及制度安排，可以提供各節點(diǎn)的管理信息。
從內容上看可將預算目標分解為以經(jīng)營(yíng)計劃為起點(diǎn)的銷(xiāo)售預算與資本預算，根據銷(xiāo)售預算編制的生產(chǎn)預算及存貨、采購、材料、工資、制造費用、成本等預算，將期間費用細分為銷(xiāo)售費用、管理費用及財務(wù)費用，與各預算并行編制的現金與籌資預算等。其中業(yè)務(wù)類(lèi)預算是基礎，財務(wù)類(lèi)預算是關(guān)鍵，在企業(yè)擴大或收購期資本預算又成為重點(diǎn)。
其次，企業(yè)應該通過(guò)有效的方法來(lái)確定全面預算管理的目標。
當前，我國企業(yè)的市場(chǎng)化程度越來(lái)越高，企業(yè)管理越來(lái)越規范，預算管理也隨之日臻完善，分級更加科學(xué)、編制更加清楚，但個(gè)人認為目前已達到了一個(gè)“壓預算”的瓶頸階段，必須引入一系列科學(xué)編制的理念，真實(shí)誘導預算不失為一種值得借鑒的方法。
傳統的預算激勵原理是對于超出預算實(shí)施獎勵，而且超額與獎勵往往成正比，結果編制者都競相絞盡腦汁將預算做得很低，夸大完成預算的困難等；或者為了爭取新投資項目，在項目申報時(shí)壓低支出預算，當項目被批準后，又不斷擴大投資規模等。大家比的是誰(shuí)編制的預算留出的余地最大，這樣就將預算管理的初衷扭曲化了。當然這里也有道德管理的缺陷，個(gè)人認為更重要的還是方法不完善。
真實(shí)誘導預算的基本思路是少報罰、多報不獎，超額按系數獎勵，不足補差額。系數制定過(guò)程中要注意少報懲罰系數，要介于超基數獎勵系數的一半至一倍之間。這里舉個(gè)例子，基本條件是上級要求的利潤為120萬(wàn)元、兩個(gè)下級部門(mén)A與B分別自報100萬(wàn)元與160萬(wàn)元、合同基數取上級要求與下級自報的平均數、假設期末實(shí)際都完成160萬(wàn)元，超基數獎勵系數為0.8，少報懲罰系數為0.6。根據上述資料可計算得知，部門(mén)A的合同基數為110萬(wàn)元，超基數獎勵為40萬(wàn)元，少報懲罰為36萬(wàn)元，凈獎勵為4萬(wàn)元；部門(mén)B的合同基數為140萬(wàn)元，超基數獎勵為16萬(wàn)元，少報懲罰為0萬(wàn)元，凈獎勵為16萬(wàn)元。在這個(gè)例子中不是自報越多獎勵得越多嗎？當然，自報數也不是無(wú)止境的，個(gè)人認為當實(shí)際完成數與自報數基本一致時(shí)所得到的獎勵應該是最多的。在這種預算編制方法下，向廣大下級部門(mén)編制者引入了一個(gè)“務(wù)實(shí)”的'導向，又由于實(shí)際完成情況存在很多不確定性，編制者將不得不根據實(shí)際情況努力做出真實(shí)的預算。
二、選擇合適的編制方法
不管是何種預算的編制程序與方法，都需要內部認真研究與部署，圍繞關(guān)鍵點(diǎn)展開(kāi)，上下結合，達成共識。
在銷(xiāo)售預算編制過(guò)程中，有些目標制定者盲目地要求每年遞增一個(gè)固定比例，這樣非常不科學(xué)。本人認為，目標利潤分析與市場(chǎng)預測是兩個(gè)非常關(guān)鍵的要點(diǎn)。目標利潤可以根據行業(yè)趨勢、企業(yè)發(fā)展戰略確定，在此基礎上可測算得出“保利點(diǎn)”，即能夠使固定成本與目標利潤的和得到滿(mǎn)足的最低銷(xiāo)售額。市場(chǎng)預測也很重要，它是對目標利潤的平衡修正。企業(yè)要充分考慮經(jīng)濟周期、行業(yè)發(fā)展、競爭對手等客觀(guān)因素，并適時(shí)調整定價(jià)策略、信用政策、宣傳促銷(xiāo)等銷(xiāo)售手段。
在規模較大的企業(yè)中，下級單位對固定成本及其對應的保本點(diǎn)沒(méi)有充分的認識，造成預算編制過(guò)程中出現過(guò)度自足的現象。這就需要強化固定成本的意識，將下級單位盡可能劃分為利潤中心，將集團資產(chǎn)合理地分解到下級單位以使其自行承擔折舊費用，從而準確計算該利潤中心所創(chuàng )造的貢獻。
在期間費用預算編制中，可以將其分解為變動(dòng)費用與固定費用，分別參考變動(dòng)水平與固定額度來(lái)確定。此類(lèi)預算中尋找驅動(dòng)因素成為關(guān)鍵。如研究工資項目時(shí)應該考慮職工崗位、工人人數及人均工資水平，獎金項目應考慮業(yè)績(jì)指標與獎勵額度及比率，廣告宣傳費、包裝運輸費及售后服務(wù)費要考慮銷(xiāo)售收入與費用比率等因素，修理費要考慮大修的維修計劃與可行性研究、小修的成本額度，租賃費要考慮租賃時(shí)間與租金標準，折舊費應考慮固定資產(chǎn)原值、凈殘值與折舊年限，業(yè)務(wù)招待與差旅費要考慮人次、地點(diǎn)及人均費用標準，培訓費應考慮立項計劃與培訓明細等。這些驅動(dòng)因素往往體現在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理規章制度中，所以預算編制者要深入研究與體會(huì )經(jīng)營(yíng)者的言行意圖。
三、全面預算的考核與評價(jià)
還有一個(gè)很關(guān)鍵的地方是，要建立有效地考核與績(jì)效評價(jià)。本人認為股權激勵制度與經(jīng)濟附加值管理值得借鑒。
首先，股權激勵是一種“放長(cháng)線(xiàn)釣大魚(yú)”的績(jì)效考核制度。股權激勵是一種通過(guò)經(jīng)營(yíng)者獲得公司股權形式給予企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一定的經(jīng)濟權利，使他們以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔風(fēng)險，從而勤勉地為公司的長(cháng)期發(fā)展服務(wù)的一種激勵方法。這種激勵方法又可分為現股激勵、期股激勵和期權激勵。在期股和期權激勵中，公司員工在遠期支付購買(mǎi)股權的資金，但購買(mǎi)價(jià)格參照即期價(jià)格確定，同時(shí)從即期起就享受股權的增值收益權，因此，實(shí)際上相當于公司員工獲得了購股資金的貼息優(yōu)惠。企業(yè)可以根據情況采取不同形式的激勵措施，將既會(huì )達到激勵的目的，又為企業(yè)節約了大量資金。
其次，經(jīng)濟附加值是一種突破傳統“井底之蛙”思維模式的考核制度。比如在營(yíng)口港務(wù)集團目前的財務(wù)管理模式下，由于投資與籌資基本處于有計劃控制的階段，基層眾多的管理人員更多關(guān)心的是實(shí)際經(jīng)營(yíng)運作層面，很少考慮本基層運營(yíng)所需資金的籌措、運營(yíng)的項目是否滿(mǎn)足目前的可行性要求，更加不會(huì )顧及由此產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險。比如，基層部門(mén)會(huì )在完成計劃的時(shí)候認為本單位實(shí)現了很多收入，從而為企業(yè)做出了貢獻。其實(shí)，如果沒(méi)有集團從銀行、股市、基金機構、債券市場(chǎng)籌集來(lái)的大量資金，沒(méi)有集團各職能部門(mén)審時(shí)度勢確定的良好資金投向，就不會(huì )有如此好的業(yè)務(wù)可供運作，更談不上能為企業(yè)做多少貢獻了。所以，大家都要有經(jīng)濟附加值(EVA)管理的思想。
EVA管理的基本要點(diǎn)是不僅要看企業(yè)實(shí)現的會(huì )計利潤，還要考慮機會(huì )成本。如果放在目前本集團來(lái)看，本人認為可以將機會(huì )成本理解為還未分解到基層的籌資費用、資金使用費用、職能部門(mén)費用。比如某一專(zhuān)業(yè)化泊位，其運營(yíng)效益很好，但如果考慮如此龐大的泊位籌資費用、資金使用費用、職能規劃與設計費用的話(huà)，其經(jīng)濟指標會(huì )大打折扣，這個(gè)經(jīng)濟指標就是經(jīng)濟附加值的運用。如果全集團都用這種經(jīng)濟指標來(lái)考核，讓那些創(chuàng )造高收入的基層人員都有一種大局意識，將會(huì )使績(jì)效考核走向更加科學(xué)、更加全面的道路。
全面預算管理作為目前一個(gè)較成熟的管理模式，以其提前的預見(jiàn)性，實(shí)現了集團業(yè)務(wù)流、信息流的整合，通過(guò)量化的方式為集團公司的業(yè)務(wù)發(fā)展指明了運營(yíng)方向。如果能夠通過(guò)有效的方法來(lái)確定其目標，選擇合適的預算指標編制方法，并且進(jìn)行有效地考核與績(jì)效評價(jià)，會(huì )使我們“有的放矢”，降低運營(yíng)風(fēng)險，優(yōu)化資源配置，引領(lǐng)企業(yè)管理走向更加科學(xué)、系統、與時(shí)俱進(jìn)的道路。
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