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現代渠道策略誤區與代理返利模型構建
內容摘要：本文就渠道管理低效率展開(kāi)討論，提出了企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)策略的認識誤區，并且結合發(fā)展理念、渠道構建、代理商激勵約束以及自身管理系統完善闡述了解決設想。根據代理返利的基本原則構建模型，為企業(yè)實(shí)務(wù)操作提供參考。
關(guān)鍵詞：代理商 執行力 渠道 客戶(hù) 返利 模型
渠道銷(xiāo)售策略日益為商家所重視，有人認為，有效的渠道鋪設將使產(chǎn)品的銷(xiāo)售暢通。然而，大多數企業(yè)仍秉承傳統的代理商——零售商的模式，為了維護營(yíng)銷(xiāo)策略的實(shí)施，廠(chǎng)家要動(dòng)用大筆的渠道溝通費用，才可以使實(shí)惠落實(shí)到消費者手中。造成終端低效率表現在于促銷(xiāo)控制成本大，執行力差，顧客反應冷淡，滯后等等。其中，代理商必然應付首要責任，而廠(chǎng)家在制定策略和執行時(shí)是否忽略了那些因素呢。
企業(yè)渠道策略誤區產(chǎn)生原因
誤區一：企業(yè)規模決定企業(yè)發(fā)展觀(guān)念
中國代理商企業(yè)大多數規模不大，以家族經(jīng)營(yíng)為主要模式，批發(fā)代理業(yè)務(wù)的發(fā)展觀(guān)也以短期利潤最大化為主。對于這些企業(yè)來(lái)說(shuō)，生存是第一要務(wù)，最高的利益也只是盈利，再盈利！代理商會(huì )完成企業(yè)的穩定，達到原始積累，對于長(cháng)遠的經(jīng)營(yíng)戰略關(guān)心甚少，更別提可持續發(fā)展。
而對于有能力擁有完備的市場(chǎng)策劃部門(mén)的跨國企業(yè)或是國有大型企業(yè)，它們的發(fā)展理念為“富則求生長(cháng)”。它們大多以市場(chǎng)份額、企業(yè)品牌效應作為衡量業(yè)績(jì)的重要標準，注重累計效益，長(cháng)期發(fā)展性。
正是由于不同的理念，使得企業(yè)制定渠道策略時(shí)不能夠與代理商取得一致的目標。
誤區二：企業(yè)與代理商追求利潤模式不同
對于促銷(xiāo)策略的實(shí)施，受利益的一方將更有效的執行。企業(yè)的活力渠道是擴大銷(xiāo)售量、延長(cháng)產(chǎn)品生命周期等，而代理商執行不利是由于其獲利方式是單純?yōu)槠髽I(yè)讓利，企業(yè)在實(shí)行促銷(xiāo)獲得更大利益的同時(shí)如果不給予相應的回報給代理商，代理商就有理由“罷工”。在為他人獲取利益時(shí)，不能彌補自身多余的勞動(dòng)而付出的成本，則各級代理商會(huì )不約而同的犧牲廠(chǎng)家的利益。造成終端低效率不僅僅因為代理商熱情不高、工作態(tài)度不誠懇，更是因為企業(yè)的渠道定位誤差和對代理商的利潤分配源認識不足。
誤區三：內部離散，執行難度加大
企業(yè)的有關(guān)部門(mén)往往不能夠有效的管理他們的銷(xiāo)售代表，一方面，極力維護其業(yè)績(jì)的支撐——一級代理商；另一方面，企業(yè)有關(guān)部門(mén)的長(cháng)期盤(pán)活要靠代理的銷(xiāo)售代表給予的好處，這樣對于銷(xiāo)售策略的執行必然存在執法不嚴，違法不糾的現象，導致?tīng)I銷(xiāo)部門(mén)的工作成為一種形式。對于高層人員深知問(wèn)題所在卻很難進(jìn)行改革，藍圖宏偉，行為悖道，只好加大營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)費。
自身管理體制的缺陷導致了企業(yè)終端低效率，并且猶如“黑洞”般層層侵蝕著(zhù)企業(yè)的利潤，怎樣加大企業(yè)內部的向心力，建立企業(yè)文化成為現代企業(yè)發(fā)展的重中之重。
誤區四：代理商的利益不被重視甚至遭侵蝕
企業(yè)在渠道策略上常常采用多元化、一體化等等，在市場(chǎng)的覆蓋上力求全面，對于代理商則削弱了他們的經(jīng)銷(xiāo)能力，使其面臨一定的周轉、開(kāi)拓、價(jià)格隨機等壓力。諸多壓力使許多代理商具有較高的風(fēng)險意識，短期行為的特征表象更為明顯，觀(guān)念的差異使代理商忙于處理存貨，取得現鈔、現匯，減少風(fēng)險，對于企業(yè)的利益顧及甚少，營(yíng)銷(xiāo)策略又怎能暢通的傳導到二級批發(fā)、三級批發(fā)甚至零售商呢？
渠道理念重建與代理商維護措施
以顧客為中心，削弱代理商與銷(xiāo)售部門(mén)的利益互惠關(guān)系，加強公司整體渠道概念。企業(yè)要糾正經(jīng)營(yíng)理念，“以顧客為中心”，在制定渠道策略和進(jìn)行渠道管理時(shí)，以顧客滿(mǎn)意度為主要目標，以全心全意為顧客服務(wù)為宗旨，將渠道中心從代理商轉移到顧客。顧客滿(mǎn)意度決定顧客忠誠度，只要顧客忠誠度高，企業(yè)進(jìn)行渠道整合變革就具備了良好的基礎。建立一系列制度對代理商進(jìn)行績(jì)效評估，為顧客服務(wù)評價(jià)在信度和效度上都占優(yōu)的予以一定的激勵，對于較差的以能用、不能用、可培訓、可改造分類(lèi)，阻斷銷(xiāo)售部門(mén)收取好處的惡性循環(huán)之路。維護公司整體形象，明確渠道策略方向，帶動(dòng)代理商共同為顧客服務(wù)。
渠道結構扁平化，建立統一的渠道策略與企業(yè)目標、代理商目標以及內外環(huán)境。傳統的渠道結構為金字塔狀，在如今市場(chǎng)環(huán)境復雜、競爭激烈的條件下已不能適應委托代理的一般模式，尤其為代理商的活力帶來(lái)了諸多不便，也成為企業(yè)可持續性發(fā)展的絆腳石。扁平化的渠道結構有以下優(yōu)點(diǎn)：一是減少渠道溝通層次，使企業(yè)管理更有效、顧客反饋更直接；二是減少了由于終端龐大造成的管理成本昂貴，執行能力低效率、營(yíng)銷(xiāo)策略難以貫徹等問(wèn)題；三是增大代理商的獲利空間，為代理商的經(jīng)營(yíng)提供更大能動(dòng)性。
渠道結構的優(yōu)化為企業(yè)完善渠道改革提供了先決條件，進(jìn)行渠道改革必須確定提出的渠道策略是否與企業(yè)目標相一致，能否支持總體戰略推進(jìn)，進(jìn)而使企業(yè)達到預期的業(yè)績(jì)目標。權衡代理商的利益，在雙贏(yíng)的局面上，引導代理商進(jìn)入企業(yè)的文化背景，認同企業(yè)的發(fā)展趨勢，自身愿景建立在企業(yè)愿景的基礎上，共同發(fā)展。另外，渠道戰略決策是在一個(gè)廣泛的背景下提出的，因此理想的渠道還必須在可用資源、渠道戰略的歷史等限制條件下實(shí)施。如果確認某項選擇適應當前的戰略，還必須看它是否適應將來(lái)的戰略需要。
雙向改善代理商的激勵約束機制，將利益補償方式與營(yíng)銷(xiāo)策略相關(guān)聯(lián)。代理商的管理一直以來(lái)是渠道策略的核心，如前所述要對代理商進(jìn)行分類(lèi)，對于不能用的要淘汰，與優(yōu)秀的代理商建立長(cháng)期合作，并幫助他們培訓員工、改善經(jīng)營(yíng)模式。然而在代理商的判斷上要分為能力評估和態(tài)度評估，雙方面規范代理商行為，不能片面否定其業(yè)績(jì)。
提升代理商在企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)策略中的位置，由銷(xiāo)量的提升按比例發(fā)放配額給代理商，多采取實(shí)物補償，擴大市場(chǎng)份額，維護了代理商的利益。利益補償加強了代理商的主動(dòng)參與性，作為利益相關(guān)者，必然會(huì )有利于營(yíng)銷(xiāo)策略的實(shí)施。
自身渠道網(wǎng)絡(luò )建設以及行業(yè)信息中心整合。為了穩定企業(yè)的供應鏈系統，企業(yè)要建設完整的渠道網(wǎng)絡(luò )，為競爭以及價(jià)格波動(dòng)的動(dòng)態(tài)平衡做好準備。慎重選擇代理商，合理設置二級批發(fā)商。在這方面，企業(yè)應該認識掌握好合理與適度的原則。加強對代理商和二級批發(fā)商的培訓。培訓商戶(hù)的具大意義在于賦予商戶(hù)專(zhuān)業(yè)的經(jīng)營(yíng)知識和技能，使他們與企業(yè)共同進(jìn)步、共同發(fā)展。渠道的鋪設不但具有銷(xiāo)售的職能，并且肩負著(zhù)渠道的拓展開(kāi)發(fā)的重任。
信息中心是現代企業(yè)不可或缺的一部分，建立一套較為完善的信息收集、反饋、整理和處理運作體系，及時(shí)為公司決策層的決策和業(yè)務(wù)部門(mén)制定營(yíng)銷(xiāo)策略提供依據。企業(yè)必須首先完成信息的收集工作，而收集工作的關(guān)鍵在于客戶(hù)資源的積累和共享。
完善客戶(hù)關(guān)系管理系統，發(fā)展戰略伙伴關(guān)系。通過(guò)有效的客戶(hù)關(guān)系管理（CRM），提高服務(wù)的質(zhì)量，優(yōu)化客戶(hù)工作流程，減少交易成本，逐步使企業(yè)與其客戶(hù)代理商在企業(yè)發(fā)展、價(jià)值觀(guān)念上達到一致性，保證雙方的互惠互利�？蛻�(hù)關(guān)系管理有效的吸引競爭者客戶(hù)、潛在客戶(hù)進(jìn)行交流和互動(dòng)，并能夠使企業(yè)的資源得到有效配置，增強企業(yè)盈利能力。渠道策略可提高其終端效率，把合作關(guān)系推入佳境，發(fā)揮出1 1〉2的效果。
內部文化氛圍營(yíng)造，提高凝聚力，加強執行力度。企業(yè)的長(cháng)久生存來(lái)源于企業(yè)內部的特色，包括：產(chǎn)品特色、經(jīng)營(yíng)特色、渠道溝通等等。文化氛圍的形成會(huì )提高員工的忠誠度，使其更有熱情的為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值。同時(shí)，對于內部的腐朽問(wèn)題也有良好的抑制作用。一個(gè)具有凝聚力的集體，是生命力的體現，也給了顧客、代理商、員工以信心，推動(dòng)內外部共同發(fā)展。
代理返利理想模型構建
渠道管理中的返利模式對代理商的經(jīng)營(yíng)模式有著(zhù)至關(guān)重要的作用，合適的返利模型為企業(yè)激勵約束代理商提供了定量的標準。這里基于一定的操作準則，按照產(chǎn)品生命周期，順應市場(chǎng)形勢對不同銷(xiāo)售季節不同種類(lèi)產(chǎn)品提供不同的返利數據。
模型構建的首要條件
統一代理商與企業(yè)的發(fā)展目標，形成戰略伙伴關(guān)系；增加代理商利潤同時(shí)要保證企業(yè)的銷(xiāo)售量和單位利潤之間的平衡；要對承諾的返利適時(shí)兌現；配合完善的約束機制，對于為返代理權的行為進(jìn)行處罰或取消返利。
代理返利模型的執行方式
代理返利模型的實(shí)施 通過(guò)產(chǎn)品前期投入的估算得到投資的回收期，利用剩余的回收期限估算產(chǎn)品的生命周期位置以及具體返利額度。
代理商a返利百分比=ζa*NPV*IRR*(i 1)/(回收期-i)*（a績(jì)效指數 a地區顧客滿(mǎn)意度）/量化綜合指數
其中ζa為代理商a的返利常數，NPV為預計每年凈現金流IRR為內部報酬率。
績(jì)效的衡量以激勵約束制度考核細則為依據，顧客滿(mǎn)意度和綜合指數是對a地區的銷(xiāo)售評價(jià)。
兌現的形式主要有現金和實(shí)物兩種形式，然而我們采取公開(kāi)和隱蔽返利時(shí)考慮代理商的性質(zhì)，往往對于一級代理商運用隱蔽性的實(shí)物返利，二、三級代理商運用公開(kāi)返利。表1模擬產(chǎn)品各個(gè)生命周期的返利情況：
表1模擬設：ζ=1，地區返利百分比為利潤的10%
時(shí)間節點(diǎn)的規定 一級代理商往往采用年返利，類(lèi)似于分紅。二、三級代理商常常采用月返利形式。另外對于特殊節日如：春節、中秋、元旦等旺季采取季后結算。
附加條件 為了防止部分代理商對產(chǎn)品降價(jià)或內部竄銷(xiāo)，廠(chǎng)家要嚴格的對返利進(jìn)行限制，不允許跨地區銷(xiāo)售、貨款付訖限制、競爭限制等等。
注意的問(wèn)題
返利大小要按照市場(chǎng)價(jià)格隨機調整，不可過(guò)大導致代理商不法行為的萌動(dòng)。返利標準要就銷(xiāo)售淡旺季而調整。返利的分成比重依據各級代理商的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況有序展開(kāi)。制度的建立是首要任務(wù)，完善返利規范是操作中先決條件。
參考資料：
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