真正做到顧客至上

當今，許多公司都自稱(chēng)以顧客為中心，但沒(méi)有幾家能夠說(shuō)清楚顧客對本公司的產(chǎn)品和服務(wù)究竟作何評價(jià)。產(chǎn)品或服務(wù)的某種基本特性比其他特性重要多少？這種區分是否與顧客認為值得犧牲一些特性來(lái)交換另外一些特性的想法一致？具備某些特性是否對保持顧客至關(guān)重要？　　如果問(wèn)顧客喜歡產(chǎn)品或服務(wù)的哪些特性，多數人會(huì )開(kāi)出一大張單子。因此，為了確定某些特性的相應價(jià)值，注重創(chuàng )新的公司通常采用綜合法對顧客進(jìn)行調查�！　≡诰C合調查中，先把一項產(chǎn)品或服務(wù)分解成各種相關(guān)的特性。請顧客說(shuō)明他們?yōu)楹钨徺I(mǎi)某種產(chǎn)品或服務(wù)。然后調查評估顧客對每項特性的重視程度。這樣可以使分析人員考慮對這些特性做些可能的組合，并用數學(xué)分析來(lái)預測顧客可能對哪些組合感興趣，他們愿意出多高的價(jià)錢(qián)�！　」�司還必須精確了解顧客對每項特性的定義。比如，價(jià)格低是意味著(zhù)提供所有競爭者中最低，或是低于替代產(chǎn)品的價(jià)格就行�！　“咐�一：重新考慮按盈利定價(jià)的服務(wù)　　云云公司（Yum Yum，Inc譯名）是家糖果副食批發(fā)商。一家控股公司收購了它，并希望一年內對它的投資有較大收益。因此，削減開(kāi)支被列為首要任務(wù)，而最大一項可控開(kāi)支就是銷(xiāo)售人員的費用。公司銷(xiāo)售副總裁對其業(yè)務(wù)員提供的顧客服務(wù)質(zhì)量深感自豪。但只要觀(guān)察幾次銷(xiāo)售拜訪(fǎng)就很容易發(fā)現，這些業(yè)務(wù)員的工作技巧不能適應他們所服務(wù)的顧客�！　�為此，公司對顧客進(jìn)行了一次綜合分析調查，評估業(yè)務(wù)員各種作用的重要性。他們要一個(gè)分銷(xiāo)中心的所有業(yè)務(wù)員把服務(wù)顧客的所有方式羅列出來(lái)，進(jìn)行。然后根據這一信息準備了一份配對比較綜合調查表。業(yè)務(wù)員需把調查表送交有往來(lái)的顧客，對他們進(jìn)行解釋?zhuān)�并至少收�?0%填好的表格。結果表明，顧客可分為三類(lèi)：　　大型副食/藥品連鎖店　　這類(lèi)商店經(jīng)營(yíng)場(chǎng)地復雜，對商品有分類(lèi)計劃管理的能力。他們只要求有人取訂單就行�！　∵B鎖便利店　　由于自身場(chǎng)地有限，除了希望有人來(lái)收取訂單外，還希望進(jìn)行現場(chǎng)交易并能夠得到一些銷(xiāo)售建議�！　�單獨經(jīng)營(yíng)的副食店/藥店　　商店經(jīng)營(yíng)場(chǎng)地也有限，需要銷(xiāo)售人員幫助他們確定合適的訂單、產(chǎn)品類(lèi)別與數量�！　∵@項綜合調查的最終結果是，重新改組云云公司的銷(xiāo)售隊伍。每個(gè)經(jīng)銷(xiāo)中心的所有客戶(hù)都按照需要何種業(yè)務(wù)員為其服務(wù)加以分類(lèi)�！　〈送�，云云公司還為服務(wù)崗位制訂了各自的津貼制度。改組后，業(yè)務(wù)員的報酬根據他們與顧客打交道的能力決定，不受資歷高低或顧客經(jīng)營(yíng)規模的�！　「慕M過(guò)的銷(xiāo)售隊伍總人數略有增加，從300人增加到366人。但年支出總額卻減少了300多萬(wàn)美元，即削減了總支出的25%.　　案例二：業(yè)務(wù)流程重組不能靠直覺(jué)　　許多公司對其“后衛”，即辦公室的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組后，卻突然發(fā)現其重要的“前鋒”，即業(yè)務(wù)部門(mén)在工作中得不到必要的支持。先鋒正在重新設計組合后衛部門(mén)以便使前鋒業(yè)務(wù)部門(mén)和銷(xiāo)售人員能更有效地為顧客服務(wù)�！　∫患覈�際人壽保險公司不斷削減開(kāi)支，以抵銷(xiāo)市場(chǎng)份額的下降，但它為顧客服務(wù)的記錄并無(wú)多大改進(jìn)。是，公司銷(xiāo)售人員都忙于按所售出的保單來(lái)完成個(gè)人業(yè)務(wù)指標，而不管顧客是否真正滿(mǎn)意�！　」�司業(yè)務(wù)流程重組工作組，希望通過(guò)更好支持銷(xiāo)售工作，增加銷(xiāo)售額。于是設計了一次全面綜合調查，要求公司后勤服務(wù)的內部顧客，主要是銷(xiāo)售人員對一系列現有服務(wù)的特性及水準進(jìn)行評價(jià)�！　　は扔勺罴褬I(yè)務(wù)員指出哪些后勤服務(wù)特點(diǎn)對銷(xiāo)售影響最大�！　　と缓髮μ峁┥鲜龇�務(wù)的流程進(jìn)行評價(jià)，確定現有或可能達到的服務(wù)水準，以便使綜合調查中要檢查的服務(wù)水準切實(shí)可行�！　　そ又�(zhù)把綜合調查表發(fā)給公司所有300名業(yè)務(wù)員�！　∵@項全面綜合調查的結果，產(chǎn)生了一系列圖表，羅列了每一項后勤服務(wù)特性的“效用”。圖中曲線(xiàn)表示業(yè)務(wù)員用“效用度”對某項變革帶來(lái)的好處所做的評價(jià)。這種效用度可以測出對產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行這種變革與進(jìn)行另一種變革相比，會(huì )給顧客增加多少滿(mǎn)意度。這一綜合，可以幫助經(jīng)理人員確定兩種可能的變革，哪種更有價(jià)值�！　∪缓�，公司根據調查結果，開(kāi)始對支持銷(xiāo)售的后勤部門(mén)進(jìn)行流程重組。他們用服務(wù)水準的變化帶來(lái)的滿(mǎn)意度變化（以效用度來(lái)表示），除以變革的成本（得到單位效用度的成本），來(lái)決定各種可能變革的優(yōu)先順序�！　±�如，調查中，業(yè)務(wù)員指出，后衛服務(wù)部門(mén)迅速通報顧客狀況的變化（如婚姻狀況的變化），要比對顧客的保險估價(jià)查詢(xún)迅速反應更重要。于是，他們指定一個(gè)保險費管理小組負責在當天之內通知業(yè)務(wù)員，應如何與某位顧客打交道�！　∵@種做法，不僅提高了后勤支持人員的作用和工作效率。更為重要的是，大大增加了發(fā)現新銷(xiāo)售機會(huì )的可能性。銷(xiāo)售顧問(wèn)可在當天接到顧客電話(huà)查詢(xún)保險費率的通知，而不會(huì )拖到十天之后。這樣，從發(fā)現銷(xiāo)售機會(huì )到業(yè)務(wù)員直接接觸到顧客這個(gè)時(shí)間周期就縮短了，從而增大了成交機會(huì )�！　“咐�三：消除無(wú)法入帳的財務(wù)費用　　建立顧客導向的公司，最大難題之一就是確定提供什么樣的后勤支持服務(wù)，以及這種服務(wù)的合理成本是多少�！　∫粋�(gè)大型零售公司要求其后勤服務(wù)部門(mén)學(xué)會(huì )以顧客為導向。這些部門(mén)包括財務(wù)、人力資源和管理信息系統。是，這些后勤服務(wù)部門(mén)，特別是在沒(méi)有別的該類(lèi)服務(wù)存在的情況下，應該如何來(lái)評估內部顧客的需要，如何保持服務(wù)水準與成本之間的必要平衡�！　≡摿闶酃�司的行政總監知道，應該有更為客觀(guān)的來(lái)設計規劃后勤支持服務(wù)。第一步是由后勤部門(mén)的成員組成工作小組，確定各部門(mén)主要的工作及各自具體的內部顧客。例如人力資源是個(gè)關(guān)鍵部門(mén)，主要負責招聘、培訓員工和薪金福利管理，它的內部顧客是高層經(jīng)理人員、生產(chǎn)部門(mén)和其它后勤部門(mén)�！　∪肆�資源部門(mén)的主要問(wèn)題是，它不能確定自己哪部分工作對內部顧客而言最緊要。綜合分析則可以確定內部顧客對人力資源部門(mén)的支持服務(wù)所做的重要性排序，以及他們如何評價(jià)這些服務(wù)�！　》治霰砻髁速Y源配置何處過(guò)多，何處不足。例如內部顧客認為招聘非管理人員和薪金福利管理比準備培訓錄相資料及招聘管理人員更為重要。收集到各種有關(guān)取消、綜合或精簡(jiǎn)非增值部門(mén)的建議之后，公司即決定對整個(gè)人力資源部門(mén)進(jìn)行重組�！　〗又�(zhù)，公司又進(jìn)一步把調查信息結合到預算的制定過(guò)程，因為這項分析提供了一種客觀(guān)機制，可據以確定公司的內部市場(chǎng)需要什么服務(wù)，愿意支付多少來(lái)得到這些服務(wù)。該零售公司利用這一過(guò)程對工作績(jì)效進(jìn)行管理，將“內部市場(chǎng)”的要領(lǐng)加以量化�！　∮行┓�務(wù)項目不必用正規的綜合分析即可評估。例如，要了解上一年度營(yíng)銷(xiāo)部制訂的圣誕節商品目錄是否確有價(jià)值，就有必要征詢(xún)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門(mén)人員的意見(jiàn)。每位分店經(jīng)理都說(shuō)這是營(yíng)銷(xiāo)部所做的一件前所未有的大好事，促進(jìn)了營(yíng)業(yè)額的大幅提高�！　÷�(tīng)起來(lái)答案似乎很明白。這時(shí)，卻出現了一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：“你愿意為這份商品目錄出多少錢(qián)？”定價(jià)兩萬(wàn)美元，所有分店經(jīng)理一致認為值得；兩萬(wàn)五，只有大約 50%的人仍然想要；如果支出為三萬(wàn)美元，就沒(méi)有一位分店經(jīng)理認為這份目錄帶來(lái)的銷(xiāo)售額增加可以抵銷(xiāo)其費用。而實(shí)際上，這份圣誕節商品目錄的價(jià)錢(qián)分攤下來(lái)，每個(gè)分店要三萬(wàn)五千美元以上，所以這項工作就中斷了。這又一次證明：內部顧客，即各分店經(jīng)理認為一種產(chǎn)品的多項特性雖然優(yōu)良，卻不值其所花費的代價(jià)�！　∫灶櫩蜑橹行摹　∫�真正做到以顧客為導向，需要對外部顧客及其實(shí)際需求有專(zhuān)門(mén)的了解。然而，內部支持部門(mén)相互之間如何協(xié)調配合以幫助公司滿(mǎn)足顧客，也應該有同樣的技巧。借助綜合分析法這種先進(jìn)工具可以極大地幫助你提高管理能力，因為它依據的是對公司內外高層的精確認識�！　〉谝徊绞橇私馇闆r：　　所有顧客，包括內部和外部顧客真正想從你和公司得到什么。公司內部市場(chǎng)如何才能更有效地發(fā)揮作用�！　∫�獲得最終經(jīng)營(yíng)效果，該如何配置資源�！　〉诙�步是利用以上信息重新設計公司組織、改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)，從而更好地服務(wù)顧客。

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