淺談企業(yè)人力資源管理中的柔性管理模式

   摘要：由于柔性管理的最大特點(diǎn)主要在于不是依靠權力影響力，而是依賴(lài)于員工的心理過(guò)程，依靠人性解放、權力平等、民主管理，從內心深處來(lái)激發(fā)每個(gè)員工的內在潛力、主動(dòng)性和創(chuàng )造精神，使每個(gè)員工能真正做到心情舒暢、不遺余力地為組織的而不斷開(kāi)拓創(chuàng )新。
     關(guān)鍵詞:人力資源;管理;柔性管理;模式
　　人力資源是每個(gè)組織得以生存和彰顯價(jià)值的寶貴資源。如何讓人力資源在組織中發(fā)揮其應有的作用，已經(jīng)成為每個(gè)組織的領(lǐng)導者絞盡腦汁的頭等大事了。在經(jīng)歷了20世紀的行為、系統理論、決策理論、全面質(zhì)量管理、業(yè)務(wù)流重組等過(guò)渡性演變之后，在人類(lèi)進(jìn)入了21世紀的今天，我們已經(jīng)迎來(lái)了組織管理的人力資源柔性管理。
　　一、人力資源柔性管理的概述
　　傳統的組織中人力資源管理模式的特點(diǎn)是簡(jiǎn)單化、感性化、低級的剛性管理，是以控制、規章制度、懲罰等手段管、卡、壓，強制性色彩頗濃。這種剛性管理模式建立在不尊重人的個(gè)性，不順應人的行為的基礎之上。在組織管理中主要體現為：一是組織被認為是一個(gè)“理性”組織，管理者比較多的強調組織的權威性、等級性、執行性以及各種行為的規范性，而忽視了人的情感、個(gè)性、欲望、能力等因素的作用。二是在管理手段上，習慣用行政手段推動(dòng)工作，按“長(cháng)官意志”辦事，領(lǐng)導怎么講，下面怎么做，管理是一種自上而下的管理，忽視了橫向的溝通與合作，這種管理方式影響了員工的自覺(jué)性的發(fā)揮。三是組織是為社會(huì )提供服務(wù)和產(chǎn)品的需求并獲得一定利潤而生存和發(fā)展的，體現為價(jià)值與社會(huì )價(jià)值相結合。但組織通常為了強調對各個(gè)工作環(huán)節的管理，制定了一系列的規章制度來(lái)約束員工，強制要求員工服從。這一管理理念長(cháng)期影響著(zhù)員工與組織的關(guān)系，影響著(zhù)組織的地位和定位以及整個(gè)組織的管理方式。
　　在進(jìn)入了以人力資源為依托的21世紀，在把以人為本，“開(kāi)發(fā)人的心理資源”作為組織管理指導思想的今天，人力資源柔性管理作為管理科學(xué)的一個(gè)新領(lǐng)域，已經(jīng)引起了人們的高度關(guān)注。
　　所謂人力資源柔性管理，從本質(zhì)上說(shuō)是一種對“穩定和變化”同時(shí)進(jìn)行管理的新戰略，即是以人為本的管理，是不依賴(lài)于固定的組織機構、穩定的規章制度而進(jìn)行的管理，是在研究人們心理和行為規律的基礎上，采用非強制性方式，在人們心目中產(chǎn)生一種內在的說(shuō)服力，從而把組織意愿變?yōu)槿藗冏杂X(jué)的行為。它以“人性化”為標志，強調跳躍和變化、速度和反應、靈敏與彈性，它注重平等和尊重、創(chuàng )造和直覺(jué)、主動(dòng)和文化、遠見(jiàn)和價(jià)值控制，它依據信息共享、虛擬整合、競爭性合作、差異性互補、虛擬實(shí)踐社團等，實(shí)現知識由隱到顯的轉化，創(chuàng )造競爭優(yōu)勢。柔性泛指適應變化的能力和特征，如根據周?chē)�的環(huán)境、機會(huì )的變化靈活反應、迅速行動(dòng)、避開(kāi)威脅、改變策略�！叭嵝浴焙�有全能的意思，即具有適應不同情況的能力，還含有堅強、韌性、忍受變化帶來(lái)的負面影響的能力。柔性管理與剛性管理是相對而言的，是一種現代人力資源的管理方式。隨著(zhù)知識經(jīng)濟時(shí)代的到來(lái)，隨著(zhù)人力資源已成為組織中的決定性的戰略性資源，組織與員工之間、組織與社會(huì )之間的關(guān)系將發(fā)生革命性的變化，原來(lái)的強制與命令將越來(lái)越難以奏效，管理者的權威越來(lái)越難以憑借權力來(lái)維系，雙方的關(guān)系可能成為“盟約關(guān)系”。在組織中對人力資源實(shí)施柔性管理已經(jīng)勢在必行。
　　二、人力資源柔性管理的基本特征
   （一）人力資源柔性管理具有內在的驅動(dòng)性
   由于柔性管理的最大特點(diǎn)主要在于不是依靠權力影響力，而是依賴(lài)于員工的心理過(guò)程，依靠人性解放、權力平等、民主管理，從內心深處來(lái)激發(fā)每個(gè)員工的內在潛力、主動(dòng)性和創(chuàng )造精神，使每個(gè)員工能真正做到心情舒暢、不遺余力地為組織的發(fā)展而不斷開(kāi)拓創(chuàng )新，因此，柔性管理具有明顯的內在驅動(dòng)性。不過(guò)，在現實(shí)工作中，只有當內部各種規范真正轉化為員工的自覺(jué)意識、組織的發(fā)展目標真正轉化為員工的自發(fā)行動(dòng)時(shí)，人力資源柔性管理的內在驅動(dòng)力才能形成，自我約束力才會(huì )產(chǎn)生。
   （二）人力資源柔性管理效果具有持久性
   這一特征主要表現為在柔性管理中要把各種管理規定轉變?yōu)閱T工內心的自愿承諾，并最終將這種內心承諾轉變?yōu)閱T工的自覺(jué)行動(dòng)。因為這一轉化過(guò)程需要組織進(jìn)行長(cháng)期堅持不懈的努力，所以它是需要時(shí)間的。
但是現實(shí)中由于員工個(gè)體差異、組織文化傳統的不同以及周?chē)�環(huán)境的制約等多方面因素的影響，組織整體目標與員工個(gè)人目標之間往往存在著(zhù)各種差異并難以協(xié)調。然而一旦這種協(xié)調工作通過(guò)柔性管理而達成一致，便會(huì )在員工的認識上獲得相對獨立性，它將對員工產(chǎn)生強大而持久的影響力。
　�。ㄈ�）人力資源柔性管理的激勵有效性
　　人力資源柔性管理的激勵有效性主要表現在它體現了人的多層次需要方面。按照馬斯洛的需要理論，員工的需要從低到高分可為五個(gè)層次：一是生理需要，指饑有食、寒有衣、渴有飲、住有房、有配偶、有醫療，這是人們維持生命的基本需要。二是安全需要，指職業(yè)安全、穩定，勞動(dòng)保護，職業(yè)保障，社會(huì )保險等。三是愛(ài)與歸屬需要，如感情、友誼、愛(ài)情、歸屬、希望得到關(guān)心與照顧。四是尊重需要，包括自我尊重如獨立、自主、自由、自信，以及社會(huì )尊重如地位、名譽(yù)、推崇等。五是自我實(shí)現需要，指個(gè)人自我成長(cháng)空間，能夠學(xué)到新的知識，提高自己的能力，實(shí)現自我的不斷增值。赫茨伯格也指出：對人來(lái)說(shuō)，為維持生活所必須滿(mǎn)足的低層需要如生理需要、安全需要、愛(ài)與歸屬需要相當于保健因素；而尊重和實(shí)現自我的高層次需要則屬于激勵因素。人力資源柔性管理主要是通過(guò)滿(mǎn)足員工的高層次需求，真正激發(fā)員工對工作的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng )造性，因而人力資源柔性管理具有有效的激勵作用。
　�。ㄋ模┤肆�資源柔性管理的迅速適應性
　　人力資源柔性管理的迅速適應性主要表現在適應環(huán)境變化的及時(shí)性和應對能力方面。在當今時(shí)代，由于員工文化素質(zhì)日益提高，他們能根據周?chē)�的環(huán)境的變化積極發(fā)揮才智、靈活反應、迅速行動(dòng)、避開(kāi)威脅；同時(shí)人力資源柔性管理中還含有全能的意思，即它不僅具有及時(shí)發(fā)現環(huán)境變化的能力，還具有堅強和韌性的特點(diǎn)，能積極應對環(huán)境變化帶來(lái)的各種影響。  　　 三、組織中人力資源柔性管理模式的建立及運用
　�。ㄒ唬┙�立柔性的組織結構
　　傳統的組織結構是金字塔型的，其組織層次過(guò)多，信息傳遞渠道過(guò)長(cháng)，反應遲緩；各部門(mén)相互隔離、信息流動(dòng)容易受阻；上下級之間的信息傳遞常常被扭曲，極易導致失真。實(shí)行柔性管理的組織則應建立以型的扁平化組織結構代替傳統的多層次的垂直型組織結構，由于管理層次少，所以提高了信息傳遞的速度和工作效率，并加強了各職能部門(mén)之間的相互溝通，提高了組織整體系統的反應靈敏度，從而使組織的各項工作能夠迅速適應不同員工的不同需要。
   （二）實(shí)行柔性的組織管理
   在組織中有管理者、管理對象，這些管理關(guān)系的實(shí)質(zhì)是人對人的管理，管理的績(jì)效在于調動(dòng)人的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng )造性。因此組織要有明確的目標和發(fā)展理念、建立一支學(xué)習研究型的員工隊伍、建立一套員工自主管理的民主機制、建立和健全上下左右溝通和交流的制度，營(yíng)造一個(gè)和諧的工作環(huán)境。同時(shí)要注意對組織中的非正式群體的引導，使其成為組織發(fā)展中的正面力量。
�。ㄈ�）制定柔性的績(jì)效考核指標
   目前許多組織仍然采用的是“過(guò)程管理”的管理方式，即上級對下級進(jìn)行全程“監控”、全面考核并具體指導。這樣一來(lái)，往往上級其實(shí)是做了下級的“助手”，把大量的精力都浪費到了本屬于下級工作范圍的具體事務(wù)上了。組織應該采用目標管理這種柔性管理方法進(jìn)行組織的績(jì)效考核，使上下級之間能夠做到分工明確、目標清晰，即使員工有充分的發(fā)揮空間施展自己的能力和才干，又便于上級主管對下級員工進(jìn)行有效管理和績(jì)效考核，從而達到人力資源管理中“把合適的人放在合適的崗位上”的理想境界。
   （四）建立柔性的激勵機制
　　傳統的激勵機制大多以工資福利政策“一刀切”的方式來(lái)體現，不僅沒(méi)有起到激勵員工的作用，反而在員工中產(chǎn)生很多消極影響。在激勵機制設計中融入柔性管理思想，就是在設計組織的薪酬體系時(shí)，充分考慮各類(lèi)員工的工作性質(zhì)，特別是那些從事創(chuàng )造性活動(dòng)的高素質(zhì)員工；由于創(chuàng )造性活動(dòng)往往是一個(gè)探索過(guò)程，其間充滿(mǎn)了不確定性和偶然性，且智力活動(dòng)本身也難以計量，所以創(chuàng )造性工作難以量化。如果硬性量化并以此作為激勵依據，勢必會(huì )挫傷這些員工的積極性和創(chuàng )造性，抑制其潛能的發(fā)揮。因此運用柔性管理設計組織的薪酬體系時(shí)，要充分體現獎酬機制上的柔性化，是達到激勵員工做好本職工作這一目的的有效途徑。實(shí)施中不僅要注重對員工物質(zhì)上的獎勵，組織還應更加注重對員工在精神上的嘉獎；另外還可以通過(guò)擴大和豐富工作內容，提高工作的挑戰性等對員工進(jìn)行激勵。這樣才能激發(fā)員工的工作積極性，充分發(fā)揮他們的才智和潛能。
   （五）健全全員培訓制度
　　傳統的組織培訓方式比較類(lèi)似于傳統的中小學(xué)學(xué)校，即“填鴨式”的灌輸型培訓方式，培訓課程的組織往往是所有工作人員全部參加，但是由于員工的知識層次、學(xué)習能力和學(xué)習需要各不相同，這種培訓往往最后都流于形式，白白的浪費了人力、物力和財力。當今時(shí)代，建立一支高素質(zhì)的員工隊伍是實(shí)施人力資源柔性管理模式的關(guān)鍵。組織發(fā)展要求管理人員和工作人員都必須懂得現代管理知識，熟練掌握多種技能技巧，在信息網(wǎng)絡(luò )化的條件下具有獨立處理問(wèn)題和分析問(wèn)題的能力。一個(gè)人力資源柔性管理的組織首先應該是學(xué)習型組織。通過(guò)不斷地學(xué)習，及時(shí)獲取項目所需的新知識和新技能。 
　　總之，組織中人力資源柔性管理是一種內在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激勵重于控制，務(wù)實(shí)重于務(wù)虛的新型管理模式，更注重員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng )造性。但人力資源柔性管理并不排斥剛性管理的成分，而是對傳統組織中的人力資源管理重物輕人、手段強硬、缺乏彈性的辯證否定，是一種揚棄。只有這樣，才能讓組織中的人力資源發(fā)揮出更大的作用。

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