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人力資源管理外包決策理論
摘要：文章分析了人力資源管理外包決策觀(guān)的演化歷程，認為對于人力資源管理外包決策，不僅需要考慮成本與競爭力因素，更要考慮外包的可控性因素。并依此建立外包決策模型。最后，指出外包決策觀(guān)演化對我國企業(yè)人力資源管理外包的啟示意義。
關(guān)鍵詞：人力資源管理外包;決策觀(guān);心理契約
一、人力資源管理外包現狀及相關(guān)理論解釋1990年，C.K.Prahalad&Gray Hamel在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表“企業(yè)核心競爭力”(The Core Competence ofthe Corporation)--文，率先提出“業(yè)務(wù)外包”(Business Process Outsourcing)的概念，在他看來(lái)，業(yè)務(wù)外包是指企業(yè)將一些非核心的、次要的或輔助性的功能外包給企業(yè)外部的專(zhuān)業(yè)服務(wù)機構，利用它們的專(zhuān)長(cháng)和優(yōu)勢來(lái)提高企業(yè)的整體效率和競爭力，而企業(yè)自身可專(zhuān)注于其具有核心競爭力的功能和業(yè)務(wù)。人力資源管理外包伴隨業(yè)務(wù)外包而產(chǎn)生，Greer，Youngblood&Gray認為：“人力資源職能外包，是由外部伙伴在重復基礎上，從事原來(lái)由企業(yè)內部從事的人力資源任務(wù)”。關(guān)于驅動(dòng)人力資源職能外包的原因，研究者認為比較復雜，例如，Atkinson認為，降低運營(yíng)成本、改善業(yè)務(wù)關(guān)注的焦點(diǎn)、加強管理控制以及與服務(wù)商分享，并共同發(fā)展策略等因素驅動(dòng)了人力資源管理外包的發(fā)展乜j。Woods更是進(jìn)一步指出，21世紀人力資源管理存在兩個(gè)相互矛盾的趨勢：一方面人力資源對組織更加重要;另一方面傳統的人力資源將被外包和技術(shù)代替b1。
Arnold按照外包程度，將人力資源管理外包分為自制(in sourcing)、內部外包(internal outsourcing)、外部外包(external outsoureing)三種。自制是指內部制造;內部外包指中心外包、合作模式、合資企業(yè)和投資等;外部外包是指正式合作、非正式合作、現貨交易等。自制和組織結構對應，外部外包和市場(chǎng)結構對應，內部外包和混合結構對應。Gilley&Rasheed的研究，則按重要性維度，把業(yè)務(wù)外包分為周邊外包和核心外包兩種基本類(lèi)型。而Lepak&Snell的研究，則進(jìn)一步根據價(jià)值和獨特性?xún)蓚�(gè)維度，把業(yè)務(wù)外包分為周邊業(yè)務(wù)、核心業(yè)務(wù)、傳統業(yè)務(wù)和異質(zhì)業(yè)務(wù)四種類(lèi)型怕o。依據人力資源管理外包的特殊性，Brian S.Klaas，John AMcClendonll等將企業(yè)的人力資源職能外包行為分為四種：第一種是綜合性活動(dòng)，如人力資源規劃、員工績(jì)效評估等;第二種是交易性活動(dòng)，如薪酬支付;第三種是與人力資本有關(guān)的活動(dòng)，如技能開(kāi)發(fā)、人員培訓;第四種是人力資源獲取活動(dòng)，如人員招募、選聘"1。
從實(shí)踐來(lái)看，人力資源管理外包已發(fā)展成為了當前人力資源管理最重要的趨勢之一。以美國為例，2000年美國在人力資源服務(wù)方面的花費超過(guò)了227億美元，其中，人力資源外包是該領(lǐng)域中增長(cháng)最快的部分，2000年美國入力資源管理外包達到25億美元。而國際數據公司對美國人力資源管理服務(wù)市場(chǎng)的調查(Brian S.Klaas，John McClendon&Thomas W Gainey)表明，人力資源服務(wù)方面的收入到2006年達到560億美元，且HR外包將繼續是人力資源服務(wù)消費中增長(cháng)最快的領(lǐng)域”’。在歐洲，有77%的企業(yè)進(jìn)行了外包，其中至少外包三項人力資源管理工作的企業(yè)達被調查企業(yè)的33%。2004年2月，由美國人力資源管理協(xié)會(huì )實(shí)施，并有超過(guò)2000名SHRM成員參加的調查(Society for human resource management：Human l沱$OUl"Ce outsourcingsurvey report，2004)。結果顯示，大約60%的公司將至少一個(gè)人力資源管理職責外包出去;外包最頻繁的領(lǐng)域有：背景調查(49%)、員工援助計戈4(47%)、靈活開(kāi)支帳戶(hù)管理(43%);人力資源管理方面被最經(jīng)常外包的職能是：保健福利的管理(36%)、退休金管理(36%)、薪酬(35%);而公司采取外包時(shí)考慮最多的因素是：降低經(jīng)營(yíng)成本(56%)和提高遵守法律風(fēng)險控制(55%)。
從人力資源管理的內容來(lái)看，人力資源管理外包可以分為以下幾種模式：(1)由KATZ提出的PEO模式。
PEO是指專(zhuān)業(yè)雇主組織，也稱(chēng)為雇員租賃公司，由人才租賃公司轉變而來(lái)，主要集中在中小型企業(yè)。PEO雇傭客戶(hù)企業(yè)的員工，并負責部分人力資源職能，如發(fā)薪、直接存款、工人的補償保險、健康保險等。(2)ASP，這種外包模式是供應商通過(guò)計算機網(wǎng)絡(luò )為客戶(hù)提供各種“應用技術(shù)服務(wù)”，用戶(hù)并不需要購買(mǎi)應用技術(shù)，只是使用該技術(shù)并按“服務(wù)”的具體情況向供應商付費。適宜那些想實(shí)施信息化技術(shù)改造而又存在資金不足、rr人才匱乏等問(wèn)題的中小企業(yè)。(3)CPA模式，即中心人事代理模式，可以為需要財務(wù)專(zhuān)家的企業(yè)提供人力咨詢(xún)服務(wù)。(4)共享服務(wù)中心模式，它建立在以語(yǔ)音反應系統、網(wǎng)絡(luò )系統、工作流程和鏡象為基礎的技術(shù)上，人力資源職能由部門(mén)轉向重組、流程化，是外包決策的代替方案。(5)人力資源戰略模式。指人力資源職能從個(gè)案管理轉向變革管理、領(lǐng)導文化和文化建設，并提出了人力資源的三個(gè)輸送模式，建議型、影響型和指導型，這三個(gè)的控制程度分別由小到大。(6)臨時(shí)工模式。由于裁員、全球化競爭、技術(shù)和市場(chǎng)的快速變化，企業(yè)員工的“跳槽”現象日益突出，企業(yè)對人員的需求也不一定是長(cháng)期的，臨時(shí)工模型，幫助大公司建立“核心隊伍+援助隊伍”。
有關(guān)人力資源管理外包的優(yōu)勢的研究，Gilley和Rasheed認為，外包優(yōu)勢主要在于降低成本、提高靈活性、增強核心競爭力、提高質(zhì)量、減少風(fēng)險。對于這些重要性的解釋?zhuān)灰踪M用和核心競爭力分析是兩個(gè)重要的視角。從交易費用來(lái)看，當交易成本小于企業(yè)內置人力資源業(yè)務(wù)的生產(chǎn)與管理成本時(shí)，人力資源管理外包就成為了一種必然選擇。但是，更多的理論觀(guān)點(diǎn)集中核心競爭力視角的分析，Switser指出，人力資源管理外包的趨勢是從以往的成本節約觀(guān)點(diǎn)轉向獲取競爭優(yōu)勢，并預測外包代表了專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司在未來(lái)10年中唯一最大的成長(cháng)機會(huì )，未來(lái)典型的大公司將可能由三部分組成：較小規模的核心員工、大量的臨時(shí)工和供應商網(wǎng)絡(luò )隅。這樣的觀(guān)點(diǎn)基于如下的認識：首先，通過(guò)非核心業(yè)務(wù)的剝離，能保證企業(yè)把有限的資源和精力，集中在企業(yè)的核心能力發(fā)展上;其次，人力資源的外包有利于技術(shù)創(chuàng )新和組織學(xué)習。通過(guò)資源外包，能使企業(yè)接觸到優(yōu)秀供應商的新技術(shù)，就可以充分利用外部供應商的投資和研發(fā)能力，促進(jìn)技術(shù)創(chuàng )新和組織學(xué)習。
同時(shí)實(shí)行資源外購戰略，可將價(jià)值鏈部分環(huán)節的風(fēng)險，轉嫁給其它企業(yè)，實(shí)現真正的風(fēng)險分擔，對客戶(hù)的需求能更快速地反應。
二、人力資源管理外包決策觀(guān)的演化
無(wú)論外包模式如何復雜，不同研究者對人力資源管理外包流程的界定大致是相同。正如Greer，Youngblood和Gray的觀(guān)點(diǎn)，人力資源管理外包的流程可分為外包決策、選擇供應商、管理外包轉移、管理供應商關(guān)系和監督評估供應商績(jì)效等五個(gè)階段?。因此，人力資源管理外包決策，是整個(gè)人力資源管理外包流程最重要的階段。
人力資源管理外包決策的研究，大致經(jīng)歷了兩個(gè)階段，第一階段，人力資源管理外包僅僅被認為是成本削減的工具，人力資源管理外包決策主要考慮的是“成本因素”。第二階段，人力資源管理外包被視為增強 核心競爭力的重要策略，人力資源管理外包決策主要考慮其對發(fā)展企業(yè)核心競爭力的貢獻。但是近年來(lái)，隨著(zhù)人力資源管理外包風(fēng)險的不斷增加，對人力資源管理外包的運行控制引起決策者的注意，成為了決策研究需要重視的問(wèn)題。人力資源管理外包的可控性，成為另一個(gè)重要的決策依據，任何有利于成本節約與核心競爭力增強的決策，都可能在實(shí)施過(guò)程中蘊含不可能估計與預測的風(fēng)險，在決策過(guò)程中，對風(fēng)險的規避問(wèn)題，實(shí)質(zhì)上是轉化成對外包可控性衡量的問(wèn)題。不可靠的人力資源管理外包方案，無(wú)論是否能為企業(yè)提供成本與競爭優(yōu)勢方面的好處，都可以因可控性標準因素而否決。因此，有關(guān)人力資源管理外包決策的研究，在以上三個(gè)因素的影響下，形成了以下三種重要的外包決策觀(guān)：
1.基于成本節約的人力資源管理外包決策觀(guān)。第一階段的人力資源管理外包決策研究深受交易費用理論的影響。自科斯于1937年提出“交易費用”的概念之后，許多學(xué)者基于這一理論發(fā)展了相關(guān)的企業(yè)業(yè)務(wù)外包的決策模型。例如，Vining和Gloveman認為，在外包和自制兩種選擇中，存在三種成本：生產(chǎn)成本、談判成本和機會(huì )主義成本，后兩種成本又統稱(chēng)為治理成本。企業(yè)要尋求生產(chǎn)成本和治理成本總和最低的方式，就要對企業(yè)的外部化的總成本和內部化的總成本進(jìn)行比較，只有當外包的總成本比內部總成本低時(shí)，才能將該項業(yè)務(wù)活動(dòng)外包出去，反之則應該選擇自制。同時(shí)，他們還提出了決定治理成本的三個(gè)主要因素，即生產(chǎn)復雜性、競爭性和資產(chǎn)專(zhuān)用性，企業(yè)要根據不同的情況進(jìn)行相應的外包決策掙1。
Klaas，McClendon，Gainey進(jìn)一步將交易費用理論運用于人力資源管理外包研究。他們認為，企業(yè)有市場(chǎng)契約和組織層次兩種可供選擇的治理結構，企業(yè)會(huì )選擇總交易成本最小的治理模式，而總交易成本來(lái)自于價(jià)格、維持契約和員工關(guān)系的費用、監督績(jì)效的費用以及機會(huì )主義。正是在成本因素的驅動(dòng)下，企業(yè)通過(guò)人力資源管理外包，將一些常規性的人事服務(wù)(如招聘等)外包給服務(wù)商，進(jìn)而可以裁減相當數量的雇員并且降低企業(yè)的管理費用。
在成本節約觀(guān)的指導下，降低成本成為許多企業(yè)進(jìn)行外包決策的主要考量，企業(yè)外包成本與企業(yè)生產(chǎn)成本之間的差值，是影響企業(yè)是否外包的主要動(dòng)因。正如2001年美國外包協(xié)會(huì )的調查表明，成本節約成為為美國企業(yè)“外包十大理由”之首。
2.基于核心能力發(fā)展的外包決策觀(guān)。僅僅考慮成本因素，并不能滿(mǎn)足企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的需要。外包決策時(shí)過(guò)分強調削減成本會(huì )導致企業(yè)的短視行為。假若企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量出現問(wèn)題，其所帶來(lái)的損失將遠遠大于外包帶來(lái)的成本節約。隨著(zhù)戰略理論的發(fā)展，人力資源管理外包的戰略意義開(kāi)始受到重視，研究者意識到，人力資源管理外包不僅僅是企業(yè)削減成本的工具，而更多地被作為一種戰略工具來(lái)幫助企對高業(yè)獲得更好的績(jì)效QuiIm和Hillmer的外包決策模型，較好募地說(shuō)明了核心競爭力對外包決策的影響，企責業(yè)不應該外包與其核心能力直接相關(guān)和密切誓徭聯(lián)系的核心業(yè)務(wù)及關(guān)鍵業(yè)務(wù)。假如企業(yè)確定某項業(yè)務(wù)能夠為企業(yè)帶來(lái)長(cháng)期的競爭優(yōu)勢，那么即使該業(yè)務(wù)目前的效率欠佳，企業(yè)也不能將其外包。
美國國家事務(wù)局(BNA)2004年對900家企業(yè)人力資源管理外包情況的調研表明，在有關(guān)人力資源管理外包驅動(dòng)的調研中。69%的企業(yè)選擇了獲取更好的專(zhuān)業(yè)技能和知識，44%的企業(yè)選擇了提高服務(wù)質(zhì)量，雨只有28%的企業(yè)選擇了節約成本。這樣，在人力資源管理外包的背景下，一種商品或服務(wù)將越來(lái)越多地體現為若干企業(yè)的核心能力的整合，不再完全依靠一家企業(yè)的力量來(lái)完成。這樣，專(zhuān)業(yè)能力的貢獻就成為企業(yè)利潤的主要來(lái)源。識別、培養企業(yè)的核心能力將成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。
3.基于企業(yè)與供應商心理契約的外包決策觀(guān)。在合作關(guān)系中，對機會(huì )主義行為的控制機制有兩種：契約(Contract)和信賴(lài)(Trust)，與人力資源管理外包供應商的合作契約可以抑制機會(huì )主義傾向，但不能有效地消除它。而信賴(lài)則被認為是防范外包過(guò)程機會(huì )主義傾向最有效的手段。
一些新的問(wèn)題正影響著(zhù)人力資源管理外包的質(zhì)量。企業(yè)對于人力資源管理外包決策也更加慎重，除了成本和增強核心競爭力等因素，安全性成為企業(yè)在人力資源決策過(guò)程要考慮的第三類(lèi)因素。如前所述，SHRM人力資源管理外包調研也表明，大部分企業(yè)表示“擔心外包后對業(yè)務(wù)的運作失去控制”。人力資源管理外包決策除了考慮前述的成本及核心競爭力因素外，還非常重視外包的可控性和可持續性，因此，“雙方的信任”解決這一問(wèn)題的重要前提。Arts&Brush認為，企業(yè)雖然可以通過(guò)簽訂合同的方式來(lái)限制雙方的權利和義務(wù)，以保證外包過(guò)程的順利進(jìn)行，但是實(shí)施的過(guò)程充滿(mǎn)不確定性，完全通過(guò)合約將耗費大量的時(shí)間和資金‘1¨。
因此，人力資源管理外包的有效實(shí)施更多有賴(lài)于雙方的彼此信任，筆者將這種信任定義為組織之間的心理契約，它是在外包過(guò)程主觀(guān)的，取決于契約雙方的心理預期以及相互的承諾與互惠。與供應商是否保持良好的關(guān)系，是雙方能否長(cháng)期合作的重要因素，成為了影響人力資源管理外包決策的重要因素，關(guān)注供應商的行為，保持良好的合約關(guān)系，從而增加長(cháng)期合作可能性，是可靠性決策標準的要求。因此，人力資源管理外包決策應由可行性標準(成本、競爭力等因素考量)和可靠性標準(與供應商關(guān)系)共同決定。
傳統人力資源管理外包決策研究，一般基于成本、核心競爭力的一維或二維因素分析。例如，Vining和Globcman提出了外包的四種具體情形：(1)低復雜性低專(zhuān)用性;(2)低復雜性高專(zhuān)用性：(3)高復雜性低專(zhuān)用性;(4)高復雜性高專(zhuān)用性。以此為基礎進(jìn)行外包決策。胡志林從二維因素出發(fā)，認為人力資源管理外包決策模型主要應考慮核心競爭力和成本收益兩個(gè)維度，依據外包對加強企業(yè)核心競爭力的程度和外包收益成本比兩個(gè)維度可建立矩陣mJ。然而，由前面的分析可知，類(lèi)似的模型并沒(méi)有考慮由于供應商變量所產(chǎn)生的外包風(fēng)險，依據權變的觀(guān)點(diǎn)，由成本一核心競爭力矩陣決定的四種外包情景隨第三維變量——與供應商關(guān)系變量的變化而變化�；诖�，本文提出人力資源管理外包決策的三維模型，如圖2所示，供應商的可信度、成本節約、對核心競爭力的貢獻三個(gè)維變量影響人力資源管理外包的決策：
橫軸(對核心競爭力的貢獻)沿此軸越近原點(diǎn)(A)，則外包對企業(yè)核心競爭力的貢獻越小;離原點(diǎn)越遠，外包對企業(yè)核心競爭力越大�？v軸(成本節約)沿此軸越近原點(diǎn)(A)，外包成本收益越低;離原點(diǎn)越遠，外包成本收益越高。立軸(供應商的可信度)沿此軸越近原點(diǎn)(A)人力資源管理外包商與供應商的心理契約越不穩定，外包商的可信度越低;人力資源管理外包商與供應商的心理契約越穩定，可信度越高。
依據這一模型，(1)當某一人力資源管理外包既可增強企業(yè)核心競爭力，同時(shí)收益成本又高，同時(shí)擁有可信度高的供應商時(shí)，這是外包的首選，外包將會(huì )獲得最好的收益;(2)如果某一人力資源管理外包供應商的可信度較低，將會(huì )導致外包的風(fēng)險，決策時(shí)傾向于否定，或者重新選擇新的外包商進(jìn)行評估;(3)成本不是唯一的決策因素，當成本效益較高，但外包可能削弱企業(yè)的核心競爭力時(shí)，決策時(shí)也傾向于否定。反過(guò)來(lái)，即使成本較高，但有助于加強企業(yè)核心競爭力時(shí)，在進(jìn)行合理的成本控制基礎上，也可進(jìn)行人力資源的外包和部分外包。
三、對我國人力資源管理外包決策的啟示的貢獻
隨著(zhù)我國人力資源管理外包的發(fā)展，外包的風(fēng)險性日益成為了一個(gè)值得關(guān)注的問(wèn)題。例如，由于外包立法律機制的滯后性，外包企業(yè)經(jīng)歷風(fēng)險后缺少法律的保護，人力資源管理外包的風(fēng)險性成為制約發(fā)展的一個(gè)重要因素，一定程度上影響了我國人力資源管理外包市場(chǎng)的發(fā)展。 外包風(fēng)險主要來(lái)自?xún)炔亢屯獠績(jì)蓚�(gè)方面。外部風(fēng)險包括選擇外包供應商時(shí)產(chǎn)生的風(fēng)險、由于缺乏監督機制監控外包商行為而產(chǎn)生的風(fēng)險以及和外包商建立良好合作關(guān)系產(chǎn)生的風(fēng)險等;而內部風(fēng)險有企業(yè)自身能力約束的風(fēng)險、企業(yè)員工及公眾的反應風(fēng)險及企業(yè)文化的溝通風(fēng)險等。
依據人力資源管理外包三維決策模型，結合我國目前人力資源管理外包現狀來(lái)看，外部風(fēng)險的防范具有重要的意義，企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理外包決策時(shí)可以從以下兩個(gè)方面控制外部風(fēng)險：
(一)慎選外包商并發(fā)展雙方良好的心理契約面對著(zhù)市場(chǎng)中的眾多的外包供應商，目前并沒(méi)有一個(gè)大型外包供應商已經(jīng)分類(lèi)挑選出各種合適的外包模式，但卻已經(jīng)形成一種重復的、可持續的，有利可圖的交付系統，因此，企業(yè)在進(jìn)行選擇的時(shí)候，要考慮到外包供應商長(cháng)期協(xié)作的能力，對外包供應商進(jìn)行詳細的考察。企業(yè)可以從其現有的顧客人手，調查、詢(xún)問(wèn)他們的外包情況、收益及供應商的能力等，企業(yè)還應該詳細了解供應商的意圖以及為達成雙方協(xié)議的其所提供的方案。為了更好的判斷外包商對企業(yè)是否做出貢獻，Bill Roberts建議企業(yè)可以自己回答以下這些問(wèn)題：
(1)他們是否有在技術(shù)、人員、程序以及設備上進(jìn)行固定的投資?(2)他們是否有為發(fā)展這個(gè)項目有戰略性的計劃?(3)他們是否是僅僅在操作某項業(yè)務(wù)還是以此為基礎來(lái)為你傳遞更高效率的管理h副?
為了加強相互的可控性和提高外包的服務(wù)質(zhì)量，外包供應商跟企業(yè)的聯(lián)系越來(lái)越緊密，外包供應商從原來(lái)的一個(gè)合作伙伴，最終可能發(fā)展并取代公司一個(gè)部門(mén)，同時(shí)有的國外企業(yè)為了加強對合作伙伴的控制和監督，甚至會(huì )入股該外包公司，比如：英國石油(BP)曾和美國外包商�？怂固�(Exult)簽署了長(cháng)達7年，價(jià)值6億美元的外包協(xié)議，并且BP還擁有Exult 8%的股份。
因此，我國企業(yè)在外包過(guò)程中，決策者要充分重視與外包商的關(guān)系，基于互利互惠的原則，建立組織問(wèn)良好的心理契約，發(fā)展雙方的伙伴關(guān)系，在誠信的基礎上，履行雙方的責任與義務(wù)。
(二)綜合分析和控制人力資源管理外包的風(fēng)險資源外包的風(fēng)險由影響因素的復雜而顯不確定性。Quinn和Hilmer曾提出三個(gè)外包風(fēng)險：損失關(guān)鍵技能或開(kāi)發(fā)了錯誤的技能、損失交叉技能、損失對供應商的控制¨引。戴和忠(2001)認為外包的壞處是：核心能力判斷事物;關(guān)鍵技能喪失、價(jià)值鏈節點(diǎn)失去控制、內部創(chuàng )新來(lái)源的下降¨引。就如上文所提到的外包的風(fēng)險主要來(lái)自?xún)炔亢屯獠績(jì)刹糠�。內部風(fēng)險主要還是跟自企業(yè)自身特有的核心競爭力有關(guān)，隨著(zhù)外包商的介入，企業(yè)自身的適應能力，核心能力及企業(yè)的文化都將面臨考驗，如處理的不好可能會(huì )造成企業(yè)專(zhuān)業(yè)人才流失、失去對外包項目的控制、企業(yè)失去學(xué)習和創(chuàng )新能力等問(wèn)題，而這些問(wèn)題都將直接影響著(zhù)企業(yè)的核心競爭力。
外部風(fēng)險主要還在與外包供應商的合作時(shí)發(fā)生的，由于雙方目標的不一致性，就很難避免“道德風(fēng)險moral hazard)”的發(fā)生。所謂道德風(fēng)險，是指從事經(jīng)濟活動(dòng)的人在最大限度的增進(jìn)自身效用時(shí)做出不利于他人的行動(dòng)。另外由于信息的不對稱(chēng)和合同的不完備，企業(yè)的利益將有可能受到損害。在外包實(shí)施的過(guò)程中，隨著(zhù)外包商對企業(yè)的深入，“依賴(lài)風(fēng)險(dependency risk)”和“泄密風(fēng)險(spillover risk)”就會(huì )出現，并且如果外包活動(dòng)包含了企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程的話(huà)，那這種風(fēng)險就會(huì )表現得尤為突出。
為了避免和控制上述風(fēng)險，企業(yè)應該做好充分的準備工作，在進(jìn)行外包業(yè)務(wù)的前期應該對需要外包項目進(jìn)行分析，嚴格篩選外包供應商，擬訂外包合同，制定外包預計達到的目標并預測可能出現的風(fēng)險。在外包實(shí)施的過(guò)程中應該多跟外包商和企業(yè)內部人員進(jìn)行溝通，不斷改進(jìn)，確保外包活動(dòng)不要偏離預先制定的目標;建立風(fēng)險管理組織和制度，實(shí)施風(fēng)險控制;對外包商的活動(dòng)進(jìn)行監督和評測，不斷進(jìn)行反饋，及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，促進(jìn)外包商不斷改進(jìn)外包活動(dòng)。
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