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基于行動(dòng)學(xué)習的×連鎖超市收銀員績(jì)效提升研究
摘要：行動(dòng)學(xué)習突破了傳統學(xué)習模式的局限，能夠有效地提高企業(yè)競爭力和員工對企業(yè)的認同度，是學(xué)習型組織建設的切入點(diǎn)，是適應21世紀經(jīng)濟社會(huì )發(fā)展的學(xué)習模式，為提高X連鎖超市收銀員的績(jì)效，文章運用行動(dòng)學(xué)習的理論和方法，以秦皇島X連鎖超市1號店為研究對象，通過(guò)工時(shí)測量的方法對超市收銀員進(jìn)行了基于工作量的科學(xué)排班，更好地滿(mǎn)足了超市高峰期需求，收銀員的工作量更為飽和，證明了行動(dòng)學(xué)習法在降低超市人力成本、提升收銀員人均績(jì)效方面的有效性。
關(guān)鍵詞：工時(shí)測量;行動(dòng)學(xué)習;收銀排班;績(jì)效提升
行動(dòng)學(xué)習(Action Leaming)最早由英國的雷吉，瑞文斯教授提出，在概念上雖幾經(jīng)變化，但任何行動(dòng)學(xué)習流派都認同，行動(dòng)學(xué)習最吸引人之處是它獨特的優(yōu)勢，即以最小的成本，在解決問(wèn)題的同時(shí)，發(fā)展領(lǐng)導者、創(chuàng )建團隊和促進(jìn)組織發(fā)展。近年來(lái)，行動(dòng)學(xué)習已經(jīng)成為當今世界發(fā)展最快的管理工具。鑒于此，本文利用行動(dòng)學(xué)習這種有效的方法來(lái)降低超市人力成本。進(jìn)而提升超市收銀員的績(jì)效。
一、理論框架
Pedler指出，行動(dòng)學(xué)習是一種人員發(fā)展的方法，任務(wù)是學(xué)習的媒介或載體。行動(dòng)學(xué)習的基本信念認為沒(méi)有行動(dòng)就沒(méi)有學(xué)習，沒(méi)有學(xué)習就沒(méi)有明智的行動(dòng)。行動(dòng)學(xué)習包含六個(gè)必要成分：?jiǎn)?wèn)題(項目)、多元化小組、提出問(wèn)題和交流心得的流程、制定并執行行動(dòng)策略、對學(xué)習的承諾、行動(dòng)學(xué)習教練(催化師)。這六個(gè)成分使行動(dòng)學(xué)習效能最大化。雷吉・瑞文斯的行動(dòng)學(xué)習理論模型包括兩個(gè)維度：程序化知識(P)與不確定條件下提出深刻問(wèn)題的能力(Q)。
二、收銀排班的行動(dòng)學(xué)習研究
X連鎖超市擁有近40家店，近年來(lái)，X超市人力成本遠高于行業(yè)平均水平，人均勞效有待進(jìn)一步提高。收銀是超市的出口。是超市中非常關(guān)鍵的部門(mén)。出口是否暢通直接決定著(zhù)顧客滿(mǎn)意度。所以利用行動(dòng)學(xué)習法對收銀進(jìn)行合理排班并滿(mǎn)足高峰期需求顯得非常重要。本文選擇1號店作為研究對象，并將結果在其他店全部推廣。
(一)前期準備階段
1.獲得并保持高層管理人員的支持
X超市與行業(yè)內標桿企業(yè)步步高相比，步步高的人力成本只有5.50%，而X超市卻高達9.17%：步步高的人均勞效高達7.2萬(wàn)元/月，而X超市卻只有4.45萬(wàn)元/月，與行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)差距很大。
2.建立行動(dòng)學(xué)習項目管理團隊
由公司財務(wù)總監、人力資源總監及人力資源經(jīng)理組成行動(dòng)學(xué)習指導委員會(huì )，人力資源總監為行動(dòng)學(xué)習項目經(jīng)理，人力開(kāi)發(fā)中心主任任行動(dòng)學(xué)習小組的主管，確定來(lái)自行動(dòng)學(xué)習會(huì )議的收獲和想法如何在工作中應用、如何有益于組織。
3.安排對行動(dòng)學(xué)習項目研討會(huì )的介紹
由公司人力資源總監安排，對行動(dòng)學(xué)習項目相關(guān)部門(mén)負責人進(jìn)行本次行動(dòng)學(xué)習項目介紹，主要包括行動(dòng)學(xué)習的原理、基本原則。最后還要確定此次行動(dòng)學(xué)習項目的時(shí)間安排。
4.選擇行動(dòng)學(xué)習教練
行動(dòng)學(xué)習教練可以來(lái)自組織內部也可以來(lái)自組織外部，各有利弊。無(wú)論教練來(lái)自?xún)炔窟�是外部。關(guān)鍵是要對行動(dòng)學(xué)習教練的作用、責任和特質(zhì)有深入的理解。經(jīng)過(guò)公司領(lǐng)導慎重考慮，選擇了外部咨詢(xún)公司的一名老師作為本次行動(dòng)學(xué)習項目教練，這名老師熟悉零售行業(yè)基本情況并且是人力資源方面的專(zhuān)業(yè)老師。
(二)項目實(shí)施階段
1.確定行動(dòng)學(xué)習小組
(1)領(lǐng)導小組
組長(cháng)：總經(jīng)理
組員：人力資源總監、財務(wù)總監、營(yíng)運總監
(2)執行小組
組長(cháng)：人力開(kāi)發(fā)中心主任
組員：績(jì)效專(zhuān)員、薪酬專(zhuān)員、1號店人資科長(cháng)、儲備大學(xué)生3名
2.向小組成員介紹情況和確定行動(dòng)學(xué)習項目
由行動(dòng)學(xué)習教練向行動(dòng)學(xué)習小組成員介紹本次行動(dòng)學(xué)習項目的目的、內容、原理、具體操作方法、項目時(shí)間框架等具體內容，讓小組成員目標更加清晰、操作更加規范。
3.提出和展示行動(dòng)策略
本次行動(dòng)學(xué)習項目包括流程梳理及動(dòng)作標準化、實(shí)地測量、依據工作量的科學(xué)排班及試運行和其他各門(mén)店推廣四個(gè)階段。
4.實(shí)施行動(dòng)策略
(1)流程梳理及動(dòng)作標準化階段
安排2名項目組成員與1號店非商處長(cháng)、收銀科長(cháng)進(jìn)行訪(fǎng)談，對收銀員一日工作流程進(jìn)行初步梳理，接下來(lái)選取1名收銀員進(jìn)行觀(guān)察，最終梳理出收銀員一日工作流程包括晨會(huì )、領(lǐng)備用金、收銀、做日結四大項工作。
(2)實(shí)地測量階段
梳理出收銀員一日工作流程以后。就得到了收銀員工作流程中的最小動(dòng)素，也就是我們的最小測量單位，測量樣表如表1的標準動(dòng)作一列所示。
按照表1中的最小測量單位，選取一名收銀員利用秒表測定法進(jìn)行測量。收銀員的選擇標準是所有操作方法要正確、動(dòng)作要規范，符合《收銀員動(dòng)作標準化手冊》，且符合手冊規定的標準化流程，這是測量的基礎。測量過(guò)程中，固化動(dòng)作如事前準備和事后準備每天測量1～2次，每個(gè)量化動(dòng)作測量總數不低于600次。對于測量時(shí)段的選取選擇抽樣測量方法，選擇上午和下午的高峰時(shí)段每天測量6小時(shí)。由于高峰時(shí)段收銀員工作量較飽和且客流量較大，利于數據收集和保證數據準確性。
經(jīng)過(guò)3周的測量后，將測量的數據進(jìn)行匯總，從銷(xiāo)售系統調出每月收銀筆數，收鈔、刷便利卡、刷銀行卡筆數，計算1號店收銀總工作量填入表1中。由于收銀員工作節奏比較緊張，事前事后及收銀的寬放系數分別取1.25和1.1，結果如表1所不。
(3)科學(xué)排班及試運行階段
a、工作量的計算
依據表1求出1號店收銀組每天、每周及每月的工作量，再根據每月的工作量和行業(yè)要求的工時(shí)數進(jìn)行定編。例如，1號店依據一個(gè)月的工作量算出來(lái)共3290個(gè)小時(shí)，再算到每一天是110小時(shí)，按照行業(yè)每人每周總工時(shí)不超過(guò)42小時(shí)的標準，每名收銀員每天工作6.5小時(shí)。共需要17人，每四人安排一名員工休息。17人再給4名排休人員，因此1號店收銀組共定編21人，再加上兩名領(lǐng)班和一名科長(cháng)，1號店收銀科共有24人。由于領(lǐng)班和科長(cháng)的班次相對固定，在排班的時(shí)候只排收銀員。
b、時(shí)點(diǎn)需求開(kāi)機臺數的確定
從系統中調出近期一個(gè)月的時(shí)點(diǎn)客單量，在EXCLE表格中利用數據透視表進(jìn)行統計，再用PERCENTILE函數計算。PERCENTILE(array，K)，array為進(jìn)行計算的數據區域，K為0～1之間的數值，依據公司實(shí)際情況取值，在1號店選擇0.7的分位值，即滿(mǎn)足一個(gè)月70%的天數要求。具體需求如表2所示。
c、最終排班的確定
上午班5.5小時(shí)，下午班7.5小時(shí)，梯次班均為6.5小時(shí)，最終保證每名收銀員的周總工時(shí)為40.5或41小時(shí)。
(4)其他門(mén)店推廣階段
將此基于工作量的科學(xué)排班方法應用于其他所有門(mén)店，依次從銷(xiāo)售系統中調出每一家門(mén)店近一個(gè)月每一天的時(shí)點(diǎn)來(lái)客數及現金、刷卡交易筆數，計算出各家店的收銀組工作量，依據各店總工作量對本店收銀員進(jìn)行定編：用分位值PERCENTILE函數求出各店對應的時(shí)點(diǎn)開(kāi)機臺數：以時(shí)點(diǎn)開(kāi)機臺數為基準對編制內的收銀員進(jìn)行合理排班，上午班均為5.5小時(shí)，下午班均為7.5小時(shí)。梯次均為6.5小時(shí)，保證各店每人周總工時(shí)差不超過(guò)1小時(shí)，并對新的排班試運行兩周。
(三)后期總結階段
通過(guò)為期三個(gè)月的行動(dòng)學(xué)習項目，1號店收銀員績(jì)效有了顯著(zhù)提升，收銀員由原來(lái)的26名變?yōu)楹髞?lái)的21名：同時(shí)由于排班更加合理，顧客滿(mǎn)意度提升了。超市的營(yíng)業(yè)額也由2013年同月份的2318萬(wàn)元/月變?yōu)?014年的2569萬(wàn)元/月：1號店采用傭金率來(lái)計算個(gè)人績(jì)效(傭金率根據當年情況由公司領(lǐng)導班子測算得出)，1號店收銀員的人均績(jì)效由2013年同月份的0.0198萬(wàn)元提高到2014年的0.0298萬(wàn)元，項目后收銀員的人均績(jì)效較項目前提升了50.97%，本次提升1號店收銀員人均績(jì)效的行動(dòng)學(xué)習項目取得了很好的效果。
三、結論
本次行動(dòng)學(xué)習項目使得超市收銀員的績(jì)效提升了50%，取得了成功。隨著(zhù)組織持續地取得行動(dòng)學(xué)習項目的成功，高層管理人員自然希望將該流程制度化，使它成為企業(yè)文化永續的、有機的組成部分。本次行動(dòng)學(xué)習項目只是X連鎖超市的項目之一。行動(dòng)學(xué)習還將被廣泛運用到解決公司的實(shí)際問(wèn)題當中，以使X超市整體績(jì)效不斷提升到行業(yè)領(lǐng)先水平，同時(shí)使運營(yíng)更加順利和成功。
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