試論在合資企業(yè)組織公正感與管理承諾

　　摘要：討論在合資企業(yè)中管理的組織承諾的低效性，是否可以用分配、程序和互動(dòng)公正來(lái)解釋?zhuān)�特別指出公正感的各維度與組織承諾有緊密的聯(lián)系。認為，上層主管應該及時(shí)投入額外的注意，通過(guò)對決策的周密合理的解釋以及對管理者決策的尊重進(jìn)行公正的、明確的內部交流。管理者對公平起著(zhù)積極的作用，因為它傳達了積極的相關(guān)信號。

　　關(guān)鍵詞：合資企業(yè)組織，公正感，管理承諾

　　因為全球化、技術(shù)革新和反常規現象，通過(guò)現有公司聯(lián)合的手段，合并被用來(lái)尋找競爭優(yōu)勢[1]，成功與失敗的程度常常被限定在股東的價(jià)值、財政計劃、轉售、與專(zhuān)業(yè)決斷等條款。然而，這種合并有很高的失敗率。在傳統上，合并失敗被認為是由于客觀(guān)的經(jīng)濟原因，然而最近的后期分析研究了合并的績(jì)效，發(fā)現在金融變量的普遍研究和戰略著(zhù)作中并沒(méi)有提供有意義的合并成果說(shuō)明[2]，因此，人力因素越來(lái)越多地被認為起到非常重要的作用。士氣缺乏和生產(chǎn)效率低下成為了兩類(lèi)合資合并公司的典型特征。

　　當前，研究領(lǐng)域主要針對低組織承諾。管理者具有特殊的“三明治身份”他們同時(shí)被領(lǐng)導又領(lǐng)導別人，從而影響他們用個(gè)人承諾水平直接報告。研究顯示員工經(jīng)常對一個(gè)組織的合并持否定的反應[3]。在合并公司管理者的承諾可能激發(fā)他們自己和他們的手下發(fā)展出對合并的積極態(tài)度，并克服他們的不適應。這樣就能有更好的績(jì)效。

　　管理者的組織承諾可以通過(guò)決策結果的公平獲得分配的公正、程序的公正、互動(dòng)公正。Citera和Rentsch強調，對于綜合素質(zhì)高的管理者來(lái)說(shuō)獲得公正極其重要。例如，即使公司管理者過(guò)去有很好的表現，但合并后裁員的時(shí)候并不是所有人都能留住他們的工作或者當前的職位。那些決定很可能導致管理者感到不公平，消極結果產(chǎn)生眾多變化會(huì )加劇這種不公平性。

　　將組織公正應用到合并企業(yè)中，當前的組織公正的研究通常圍繞三個(gè)方面;分配公正、程序公正、互動(dòng)公正。分配的公正涉及到結果的注意，這個(gè)結果與分配的隱含標準是一致的。根據公平理論，個(gè)體應該接納獲得與付出的一致。這個(gè)比較應該有參照物。在合并公司，雇員經(jīng)常面對減少收入甚至增加付出當他們被期望去維持以前的投入水平[4]。當原有的管理者比較他們當前的付出收入率與先前獲得的公平率或者在即將工作的公司對應的公平率時(shí)，他們可能感到不公平。意識到分配的不公平產(chǎn)生不安的情緒。例如，在實(shí)驗室條件下，人們無(wú)論得到過(guò)多還是過(guò)少都證明了生理痛苦的信號反應的存在(Markovsky，1988)。因此，證實(shí)了公平理論的預測：人們會(huì )感到憤怒當他們注意到?jīng)]有獲得公平的收獲。在合并的環(huán)境下，如果他們知道與其他公司來(lái)的人相比他們獲得超出了自己應得的，可以證明從其他公司來(lái)的管理者會(huì )否定的評估組織。然而，一些研究者(Mannix et al.，1995)闡明，只有從屬變量是生產(chǎn)率時(shí)公平才是最重要的——因為當研究的焦點(diǎn)在社會(huì )關(guān)系上時(shí)，其他分配規則可能是主要的原則(Deutsch，1975)。Meyer指出特別是綜合水平高的合并企業(yè)，培養團體的和諧與組織的承諾是極其重要的。作者建議在合并環(huán)境下的平等既可以參考比例原則，該團體的比例直接表現了成員數量的比例�；蛘邊⒖�“團體之間的平等”原則，即資源被兩個(gè)團體分配，這兩個(gè)團體是作為一個(gè)整體單元(Meyer，2001)。

　　程序的公平涉及到對程序公平的感知，通過(guò)這個(gè)程序成果就被決定了。Thibaut and Walker (1975)介紹了程序控制。研究證明了當被影響的人即能影響決策的過(guò)程或者參與其中時(shí)，那么程序被視為是公平的。然而，在合并中，買(mǎi)進(jìn)的管理部門(mén)經(jīng)常傾向于通過(guò)集權的方式做決定(Blake and Mouton，1983)。過(guò)渡期兩個(gè)組織的成員對合并的問(wèn)題共同做出決定，這是一種途徑，通過(guò)這個(gè)途徑雇員的觀(guān)點(diǎn)可以表達出來(lái)。然而，在合并期間，有許多決定必須快速地制定。有些時(shí)候，在組織政策確定之前情況經(jīng)常發(fā)生變化，這可能導致決策的制定有不一致的標準。在實(shí)力和規模相差懸殊的情況下，主導的管理部門(mén)經(jīng)常單方面的做出決定。這個(gè)決定可能被其他“組織”的員工所懷疑。同樣，典型的我們與他們的沖突促使兩個(gè)公司的成員視對方為“敵人”，持著(zhù)那些敵對的觀(guān)點(diǎn)可能導致決策者有偏見(jiàn)。建立在社會(huì )識別理論的“小集團偏見(jiàn)”觀(guān)念(Tajfel et al，1986)，實(shí)際上可以認為高層的管理部門(mén)有時(shí)做出了有偏見(jiàn)的決定來(lái)支持他們原有組織的成員[5]。

　　組織公正的第三個(gè)維度是互動(dòng)公正。它與組織程序的人的方面有關(guān)。也就是說(shuō)，管理部門(mén)或者決策者會(huì )直接面對被影響到的員工�；�動(dòng)公平與資源和公平的接受者的交流過(guò)程有關(guān)，并且強調禮貌、誠實(shí)、尊敬的重要性(Bies et al，1986)。高層管理部門(mén)應該以一種禮貌的方式對待已有員工，因為他們的其他方式可能暗示員工的地位低。換句話(huà)說(shuō)，這樣可能導致對組織的消極態(tài)度。這種互動(dòng)的處理應具有決策的及時(shí)性、合理性、公平性、特殊性以及詳細的說(shuō)明性(Colquitt，2001)。在合并公司，最常見(jiàn)的挑戰之一就是互動(dòng)交流 [6]。缺乏交流的典型特征是產(chǎn)生了不明確的信息即雇員通過(guò)小道消息來(lái)獲得。如果沒(méi)有(誠實(shí))對決定提供理由，雇員經(jīng)常會(huì )構建自己的解釋?zhuān)�主要聚焦在對管理部門(mén)的否定態(tài)度和錯誤的事實(shí)腳本(Schweiger et al，1991)。及時(shí)的信息給雇員時(shí)間去做好準備。一些經(jīng)驗研究顯示了在改組的環(huán)境下對雇員反應的公正的注意具有積極的作用[7]。然而，那些研究都有其局限，由于他們主要關(guān)注的是在裁員時(shí)留下的員工，或者沒(méi)有測量所有組織的公正的所有維度和它們的各個(gè)層面[8]。在企業(yè)合并的環(huán)境下互動(dòng)公正與情感承諾相對于分配和程序公正有更緊密的關(guān)系，這是一項在應用于中有前途的新發(fā)現。它說(shuō)明如果內部交流的執行以一種有效和公平的方式，這是一個(gè)很好的機會(huì )管理者給相當高的情感承諾給合并公司——除非個(gè)體的收入和決定的制定程序及其的不公平�；�動(dòng)公平的實(shí)現與分配和程序公正相比被認為更可行并且需要更少的成本。在早期階段，公平的人性對待應該創(chuàng )造出一個(gè)整體穩定的公平判斷。為了與現存的常規的正性公平評估一致，任何隨后關(guān)于個(gè)人的收入和決定制定過(guò)程的信息都可能被重新解釋和使之被同化。因此，在合并企業(yè)內部交流的應急行動(dòng)進(jìn)程是十分必要的，即刻誠實(shí)地防止信任和承諾的流失。重要的是要記住雇傭者需要確信高層管理者的真誠——戰略性的操控目的可能達不到預期的效果。

　　參考文獻：

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