淺析并購企業(yè)文化整合的管理

　　【摘 要】企業(yè)文化是企業(yè)的“靈魂”。只有使并購雙方抽企業(yè)文化優(yōu)勢相互推動(dòng)和融合，整合出一個(gè)全新的具有并購雙方個(gè)性特征的企業(yè)文化，企業(yè)并購才有望真正獲得成功。

　　【關(guān)鍵詞】企業(yè)文化;并購戰略;文化整合;核心價(jià)值觀(guān)

　　0 引言

　　企業(yè)并購是多元化的重要途徑之一，在以往的并購重組活動(dòng)中，人們往往重視了企業(yè)有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)的合并重組，卻忽視了企業(yè)文化的合并融合，這在很大程度上影響了企業(yè)并購重組的順利進(jìn)行。事實(shí)上，企業(yè)并購中的文化整合對于企業(yè)成功地并購具有重要的現實(shí)作用，企業(yè)只有在并購過(guò)程中加強文化整合與管理，才有可能保證并購后企業(yè)產(chǎn)生協(xié)同效應。如何加強管理并購企業(yè)的文化整合呢?

　　1 成立整合領(lǐng)導小組

　　并購后，企業(yè)文化的融合、重塑并不是一件簡(jiǎn)單的事，因為任何一家企業(yè)，在其連續的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，都會(huì )形成獨具特色的企業(yè)文化，這種文化背景是由全體員工在自覺(jué)和不自覺(jué)的條件下形成的，并不斷地隨著(zhù)企業(yè)發(fā)展而發(fā)展著(zhù)，它貫穿在企業(yè)的日常生活經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之中，深入到企業(yè)員工的精神之中，指導著(zhù)他們的日常工作，在這種熟悉的文化氛圍中，員工多數會(huì )感覺(jué)到輕松、自在。而企業(yè)的并購帶來(lái)的是思維模式的強烈變革，不同企業(yè)文化的巨大撞擊。這種企業(yè)文化的裂變、再生仍伴隨著(zhù)保守與開(kāi)放、落后與先進(jìn)的較量。如果文化整合處理過(guò)于草率，缺乏有效地管理溝通，其結果必定造成并購后企業(yè)內部更大的摩擦與消耗。因此，并購企業(yè)需要單獨組建一個(gè)整合領(lǐng)導小組。

　　小組成員可由并購雙方選派具有一定企業(yè)文化管理經(jīng)驗和影響力的人員組成，也可從社會(huì )上聘請有關(guān)專(zhuān)家參加。該機構直接向兼并企業(yè)的最高管理層負責，組織、策劃和領(lǐng)導企業(yè)文化整合管理的全部運作過(guò)程，對其職責權力范圍給予明確界定，以便今后開(kāi)展工作。當企業(yè)文化整合管理全部完成以后，這一執行機構即可宣告解散。

　　2 選擇適合企業(yè)發(fā)展的文化整合模式

　　企業(yè)文化整合領(lǐng)導小組成立后，一個(gè)重要的工作就是選擇適合企業(yè)發(fā)展的文化整合模式。在選擇文化整合模式時(shí)，一般需要考慮兩個(gè)主要因素：企業(yè)并購戰略和企業(yè)原有的文化。

　　例如，當并購方采取橫向兼并戰略且是多元化企業(yè)時(shí)，可以考慮選擇滲透式文化整合模式。在這種模式中，首先應分析并購雙方文化的不同特點(diǎn)，努力尋求彼此文化上的相同點(diǎn)，吸收彼此文化優(yōu)勢，發(fā)掘它們的長(cháng)處，相互融合，盡快建立一種較為強勁的企業(yè)新文化。

　　惠普與康柏合并一案的文化整合就是一個(gè)典型的滲透式文化整合模式.惠普和康柏是兩個(gè)文化截然不同的企業(yè)�；萜帐且粋�(gè)具有63年歷史的公司，在長(cháng)期的發(fā)展過(guò)程中，惠普積累及建立了深厚的文化底蘊——惠普之道：惠普擁有受人擁護的誠信之道，依靠忠誠地對待客戶(hù)，使惠普自成立以來(lái)一直保持著(zhù)盈利�；萜盏姆毖苤�道是值得信賴(lài)個(gè)人、追求卓越成就、堅持誠實(shí)與正直、重視團體精神、鼓勵靈活性及創(chuàng )造性。而康柏是一個(gè)年輕的計算機制造商�？蛋氐钠髽I(yè)文化更注重于以業(yè)務(wù)為導向，以快速地搶占市場(chǎng)為第一目標，它的操作是靈活的，決策是迅速的�？蛋貑T工更傾向于著(zhù)眼于未來(lái)，不太看重程序，看準了就行動(dòng)。在整合兩個(gè)企業(yè)文化時(shí)，惠普吸收了康柏文化的精華，使二者互相補充、充分融合，從而建立起了一種更加雄厚、更為強勁的企業(yè)新文化。這種新文化秉承了“惠普之道”的核心價(jià)值觀(guān)，發(fā)揚了康柏機動(dòng)靈活，決策迅速的優(yōu)點(diǎn)，具有更多的靈活性，更大的向心力和凝聚力，更強的創(chuàng )新力以及更快的行動(dòng)力。

　　3 加強溝通

　　在確定了文化整合模式并建立起新文化后，并購企業(yè)應加強與被并購企業(yè)員工的溝通與交流。由于我國長(cháng)期以來(lái)存在著(zhù)一種“被并購的企業(yè)就是經(jīng)營(yíng)失敗的企業(yè)”的思想，這種思想將阻礙著(zhù)被并購企業(yè)人才的穩定，也難于激勵被并購企業(yè)共同營(yíng)造有利于合作的企業(yè)文化。因此加強溝通便成為一種解決員工思想理由、提高士氣的重要方式。

　　為了避開(kāi)員工抗拒收購，使被并購企業(yè)員工能夠接受和認同并購后的新文化，并購企業(yè)應安排一系列員工溝通會(huì )議，讓員工清楚整個(gè)并購的大致情形，如股權的變化、未來(lái)的經(jīng)營(yíng)方向等，分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)存在的優(yōu)勢與弱勢，說(shuō)明所建立的新文化的必要性。同時(shí)，并購企業(yè)的高層管理者還需要具備有韌性和啟發(fā)式的領(lǐng)導藝術(shù)，給員工一個(gè)相對寬松的環(huán)境，使他們在心理上有個(gè)適應的過(guò)程，以逐漸接受新文化，促使并購雙方的企業(yè)文化達到充分融合。

　　4 制定穩定人力資源的政策

　　并購后，被并購企業(yè)常常出現人才流失現象。這主要是因為某些員工擔心新環(huán)境下的適應理由，以向外流動(dòng)來(lái)躲避因兩種企業(yè)制度在整合時(shí)產(chǎn)生的摩擦而引起的。而人才的大量流失等于宣告并購的破產(chǎn)，企業(yè)文化整合也就無(wú)從談起。因此，留住人才、穩定人才從而減少因并購而引起的人員震蕩，就成為企業(yè)并購中文化整合管理的一個(gè)不可或缺的內容。

　　這就要求并購企業(yè)在文化整合管理的過(guò)程中制定一個(gè)穩定人力資源的政策。一是，明確對人才的態(tài)度。并購企業(yè)對人才的態(tài)度將會(huì )影響并購企業(yè)員工的去留。如果并購企業(yè)重視人力資源管理，被兼并企業(yè)人員將會(huì )感到繼續發(fā)展機會(huì )的存在，自然愿意留任。二是，并購企業(yè)還應采取實(shí)質(zhì)性的激勵措施。若有更好的任用條件，被兼并企業(yè)人才必定愿意留任。因此，詳細的人才留任措施，常常成為收購協(xié)商中并購雙方關(guān)注的焦點(diǎn)。

　　企業(yè)文化是企業(yè)的“靈魂”。只有使并購雙方抽企業(yè)文化優(yōu)勢相互推動(dòng)和融合，整合出一個(gè)全新的具有并購雙方個(gè)性特征的企業(yè)文化，企業(yè)并購才有望真正獲得成功。

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