淺議如何提升石油企業(yè)人力資源管理競爭力
企業(yè)文化的核心內容主要是指企業(yè)內部具有明確統一的思想、意識、精神、信仰和價(jià)值觀(guān)。企業(yè)文化所蘊涵的管理哲學(xué)和企業(yè)核心價(jià)值形成的企業(yè)人格。對于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為起著(zhù)至關(guān)重要的作用。以下是小編為大家整理的MBA論文，希望能幫到你哦，更多內容請瀏覽(www.oh100.com/bylw)。
一、目前石油企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題
1. 沒(méi)有真正樹(shù)立“以人為本”的管理觀(guān)念
石油企業(yè)人力資源管理工作缺少統一性、長(cháng)遠性，尊重人和尊重人才的用人理念淡薄，管理者沒(méi)有真正樹(shù)立“以人為本”的理念，仍習慣于傳統的人事管理，其特點(diǎn)是行政管理代替人力資源管理，人力沒(méi)有取得資源地位，沒(méi)有科學(xué)的測量人力資源價(jià)值的標準，情大于法的現象仍很普遍，不能真正做到任人唯賢、人事相宜。
2. 存在嚴重的冗員問(wèn)題
“冗員”已成為嚴重影響石油企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展、嚴重制約組織運作的最大障礙。
3.人力資源的開(kāi)發(fā)和培訓不到位
許多企業(yè)對員工培訓既無(wú)科學(xué)“系統的計劃”又缺乏針對性的培訓方式內容，隨意性大，故難以取得理想的培訓和開(kāi)發(fā)效果。企業(yè)無(wú)長(cháng)遠的人才培訓規劃，因此即使開(kāi)展了培訓開(kāi)發(fā)工作，也往往因為缺乏系統規劃，培訓內容缺乏針對性與前瞻性，形式單一陳舊，難以使員工獲得完整的知識結構和工作技能。同時(shí)對員工培訓和開(kāi)發(fā)缺乏足夠的投入，也制約了人力資源的開(kāi)發(fā)。
4.不善于營(yíng)造企業(yè)文化
石油企業(yè)人事管理部門(mén)不注重構建企業(yè)文化。企業(yè)文化的核心內容主要是指企業(yè)內部具有明確統一的思想、意識、精神、信仰和價(jià)值觀(guān)。企業(yè)文化所蘊涵的管理哲學(xué)和企業(yè)核心價(jià)值形成的企業(yè)人格。對于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為起著(zhù)至關(guān)重要的作用。
5.激勵機制不夠有效
目前大多石油企業(yè)仍存在用人機制不活、激勵手段無(wú)力的問(wèn)題，嚴重地挫傷了職工工作積極性的發(fā)揮和創(chuàng )造熱情。分配制度改革雖然已經(jīng)建立起以效益為中心的分配機制，但從根本上講，企業(yè)的績(jì)效考核仍是服務(wù)于等級工資制的依據。平均主義尚未徹底清除。企業(yè)效益好，大家都多拿，企業(yè)效益差，大家都少拿，企業(yè)的績(jì)效考核模式不能將組織目標與職工個(gè)人目標緊密連結在一起，難以發(fā)揮績(jì)效考核的激勵效應。
6.考核體系不夠健全
表現在考核指標的設定與評價(jià)標準的確立不夠科學(xué)、合理�？己肆鞒滩划�，績(jì)效考核沒(méi)有和員工的績(jì)效相結合。在石油企業(yè)中常將考核結果做多方面用途，通常一次考核事件的曝光頻率越高，主管所承受的壓力也愈大，困擾也愈多。主管基于這些顧慮，不愿真正實(shí)施考核。造成有的績(jì)效考核走過(guò)場(chǎng)，流于形式，先進(jìn)成了“輪流坐莊”,以至于最后形成主管不想考，員工不愿被考，人力資源管理人員也沒(méi)興趣組織考的局面。
7.用人機制不夠靈活，人力資源結構不合理
在石油企業(yè)中，用人機制的“官本位”色彩較濃厚，在用人方面仍未擺脫論資排輩的觀(guān)念。在人才使用上不靈活，過(guò)于謹慎，“重用人才”往往簡(jiǎn)單地體現為提高專(zhuān)業(yè)人員的行政級別，較少考慮如何最大限度地發(fā)揮專(zhuān)業(yè)人才的作用。一些優(yōu)秀人才紛紛流向能充分發(fā)揮自己才能的地方。
二、快速提升人力瓷源管理競爭力的思考
針對目前石油企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題，要切實(shí)做好以下幾方面的工作：
1. 實(shí)現人本管理。把人才留好用好
人力資本的投資是企業(yè)持久競爭力和持續發(fā)展的根本原因和決定性因素。在現代企業(yè)管理中，員工不僅是企業(yè)實(shí)現經(jīng)濟目標的要素，也是具有自身需求和社會(huì )價(jià)值的個(gè)體，因此，必須樹(shù)立人本管理思想。如實(shí)施柔性化管理、公平對待、尊重員工個(gè)性發(fā)展，鼓勵創(chuàng )新，關(guān)注員工社會(huì )生活，設計多系列的職業(yè)通道，創(chuàng )造人性化軟硬環(huán)境等。在物質(zhì)水平較高的時(shí)代，尤其是強調軟環(huán)境的營(yíng)造。企業(yè)軟環(huán)境的營(yíng)造重點(diǎn)要抓溝通和尊重。良好的溝通和尊重會(huì )使人產(chǎn)生一種歸屬感和溫暖感，而這種歸屬感和溫暖感又會(huì )大大激發(fā)起工作熱情和干勁。因此企業(yè)的各級管理者應通過(guò)加強各個(gè)層次的溝通和人與人之間的互相尊重來(lái)改善企業(yè)的軟環(huán)境，從而提高職工的滿(mǎn)意度，把人才留好，把人才用好。
2. 要做好科學(xué)規范的工作分析
工作分析既是人力資源管理的核心，也是人才管理的基礎性工作。石油企業(yè)的人力資源管理，只有納入并遵循科學(xué)和規范的工作分析，才有可能根據需要，正確地決定設置哪些工作，決定每項工作對職工的知識、技能素質(zhì)等要求，并進(jìn)行詳細描述得出工作描述的任職說(shuō)明。在此基礎上明確任用標準，選拔任用符合需要的合格人員，并以此作為對職工的績(jì)效評估、晉升晉級、調配、解聘的標準。
3. 科學(xué)設計薪資、構建激勵與績(jì)效考評模式
石油企業(yè)在分配上趨向于按勞、按效、按資的多元化分配。分配制度應以企業(yè)效益為中心，把職工的責、權、利結合在一起，加大薪資結構中“活工資”比例，拉開(kāi)分配檔次。從根本上解決分配過(guò)程中存在的職工薪酬與勞動(dòng)力市場(chǎng)脫節，工資水平不反映崗位勞動(dòng)差別等問(wèn)題，打破在薪酬改革中形成的新平均主義，實(shí)現貢獻大多收、貢獻小少收。
石油企業(yè)應該建立一個(gè)多層次、多維度、多方法的整合系統進(jìn)行人力資源的評價(jià)�？�(jì)效評估可以從直接主管、同事、下屬、顧客及被評價(jià)者個(gè)人等360度角度進(jìn)行，評價(jià)內容包括工作數量、工作質(zhì)量、時(shí)間、成本等多個(gè)方面。在具體實(shí)施過(guò)程中，首先要進(jìn)行工作分析，建立起切實(shí)可行的績(jì)效評價(jià)規則和指標體系，然后采用科學(xué)合理的評價(jià)方法衡量實(shí)際工作績(jì)效并進(jìn)行動(dòng)態(tài)反饋，不斷修正目標。為了使各種工作崗位之間的績(jì)效考評具有可比性，可以運用崗位績(jì)效指數化法來(lái)反映外部環(huán)境中各種技術(shù)條件的變化、宏觀(guān)政策的調整以及組織體制、人事制度的變更等不確定和不可控制的因素對工作績(jì)效的影響，使考評的結果更加客觀(guān)、公正，并與相應的激勵措施相結合，推動(dòng)組織或個(gè)人努力創(chuàng )造更高的業(yè)績(jì)，從而成功地實(shí)現企業(yè)的戰略目標。
4. 強化人力資源培訓開(kāi)發(fā)
石油企業(yè)應根據長(cháng)遠發(fā)展的需要，把職工的教育培訓作為一個(gè)系統工程，提升到企業(yè)發(fā)展戰略的層面上來(lái)抓，建立多層次、多渠道、多形式的職工教育培訓網(wǎng)絡(luò )。培訓應重點(diǎn)突出職前培訓、技能培訓。職前培訓是企業(yè)培訓工作的前提工作，不論本專(zhuān)科生、碩士生，進(jìn)入公司之前，都需接受為期三個(gè)月到半年“職前教育”,培訓與公司業(yè)務(wù)相關(guān)的知識、技術(shù);灌輸企業(yè)的信條、文化、公司理念，實(shí)施人格培訓、基本素質(zhì)技能培訓。技能培訓是企業(yè)培訓工作的重點(diǎn)和中心內容，石油企業(yè)發(fā)展越來(lái)越需要高度熟練的技術(shù)工人和知識工人，必須通過(guò)各種技術(shù)學(xué)校及企業(yè)培訓機構加大職工的技能培訓力度，同時(shí)也可采取“干中學(xué)”、“學(xué)徒制”等方式來(lái)培訓。
5. 加強人力資源的規劃管理
石油企業(yè)要根據自己的戰略目標，科學(xué)地預測未來(lái)環(huán)境變化對企業(yè)人力資源的供給需求狀況的影響，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開(kāi)發(fā)策略的規劃，確保自己對人力資源在數量和質(zhì)量上的需求，是企業(yè)獲得長(cháng)遠利益的保證。
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