學(xué)校管理中問(wèn)題管理與管理問(wèn)題
導語(yǔ)：“管理問(wèn)題”是一種管理價(jià)值。通過(guò)學(xué)校的管理，讓更多的教師和學(xué)生獲得在學(xué)校事務(wù)中的權利和職責，人人有所為，人人可參與，人人在創(chuàng )造，從而樹(shù)立主人公的姿態(tài)，去共同謀劃學(xué)校的發(fā)展。
一、“問(wèn)題管理”模式
一所學(xué)校，特別是小學(xué)，每天總會(huì )出現各種各樣的問(wèn)題。作為管理者，每天的主要工作就是應對各種雞毛蒜皮的問(wèn)題，舊問(wèn)題解決了，新問(wèn)題又出來(lái)了。不妨列舉A校長(cháng)一天的工作歷程，學(xué)校本來(lái)的工作計劃：一是進(jìn)行一次學(xué)生課外書(shū)閱讀情況的調研;二是梳理學(xué)校辦學(xué)經(jīng)驗，組織一次省“十二五”教育科學(xué)規劃課題申報的討論會(huì );三是對前一段時(shí)間所聽(tīng)語(yǔ)文課進(jìn)行總結，做一個(gè)整體性反饋。然而，這一天的現實(shí)工作卻是如下所述。一是語(yǔ)文教師B突有流產(chǎn)跡象，醫院建議休假保胎。校長(cháng)一大早就開(kāi)始落實(shí)B教師課務(wù)，由于師資配備緊張，一直到了中午，才有了著(zhù)落。
二是臨近午飯，突然接到上級教育部門(mén)電話(huà)，下午教育局關(guān)工委要到學(xué)�？疾旃ぷ�。A校長(cháng)連忙組織召開(kāi)相關(guān)人員會(huì )議，布置會(huì )場(chǎng)，落實(shí)講話(huà)稿，制定參觀(guān)路線(xiàn)。整個(gè)下午，A校長(cháng)都在陪著(zhù)老同志座談、參觀(guān)。
三是晚上7點(diǎn)，A校長(cháng)突然接到學(xué)校某教師電話(huà)，該教師班上的一名學(xué)生，放學(xué)至今未歸。A校長(cháng)立即趕到學(xué)校，首先向該教師了解該生情況，并與其家長(cháng)溝通，確定新的尋找方案。
一直忙到晚上10點(diǎn)多，他接到家長(cháng)電話(huà)，稱(chēng)該學(xué)生已經(jīng)回到家中，這才如釋重負。這樣的管理狀態(tài)，并非偶然，而是日復一日，年復一年;這樣的管理經(jīng)歷，并非個(gè)案，擔任過(guò)校長(cháng)的人都耳熟能詳。如果我們從“問(wèn)題”角度來(lái)看，A校長(cháng)的管理，可以稱(chēng)之為“問(wèn)題管理”，即以具體的現實(shí)問(wèn)題為管理導向和原點(diǎn)，以問(wèn)題解決為目標和終點(diǎn)，有以下幾個(gè)特點(diǎn)。一是即時(shí)性。以應對“變化”來(lái)改變“計劃”，對突發(fā)問(wèn)題進(jìn)行即時(shí)性應對和反饋，體現了教育問(wèn)題的多發(fā)性和復雜性。
二是隨意性。管理工作重在“應變”，而“剛性”計劃落實(shí)不足，管理立場(chǎng)過(guò)于變化，缺乏常態(tài)的管理秩序和管理職能，就會(huì )導致工作比較混亂。
三是短期性。“問(wèn)題管理”對教育矛盾是治標不治本，教育中的本質(zhì)矛盾依然存在，類(lèi)似問(wèn)題今后還會(huì )層出不窮。管理成本會(huì )不斷提高，管理效益反而會(huì )不斷萎縮。由此可見(jiàn)，“問(wèn)題管理”是沒(méi)有預見(jiàn)的短期行為，這樣的管理只能是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，教育教學(xué)管理只能跟著(zhù)“問(wèn)題”走。教育教學(xué)矛盾依然循環(huán)往復，逐漸變得根深蒂固。
二、“管理問(wèn)題”模式
所謂“管理問(wèn)題”模式，就是一所學(xué)校將工作分為兩大類(lèi)，即常態(tài)工作和應急工作。常態(tài)工作始終穩健地行走在正常的管理軌道上，而應急工作，就是在問(wèn)題還沒(méi)有發(fā)生之前，就已經(jīng)產(chǎn)生應急預案。學(xué)校自身通過(guò)制度建設，已經(jīng)形成常態(tài)的管理應急模式，具備充分的抗風(fēng)險能力。比如，C學(xué)校遇到同樣的問(wèn)題，卻處變不驚，利用制度上的低成本來(lái)化解教育矛盾，產(chǎn)生良好的管理效益。
其一，代課制度。C學(xué)校規定，每一個(gè)教師每學(xué)期都有義務(wù)代5節課。同時(shí)，學(xué)校還與一些優(yōu)秀的退休教師簽訂臨時(shí)代課協(xié)議，協(xié)議中規定：每月支付一定數量的顧問(wèn)費，一方面對剛進(jìn)校的年輕教師進(jìn)行“傳幫帶”，另一方面可以應對突發(fā)情況，及時(shí)填補臨時(shí)性缺位的教師崗位。
其二，接待制度。學(xué)校規定，接待工作由學(xué)校辦公室與分管副校長(cháng)負責。辦公室負責會(huì )場(chǎng)布置、匯報材料起草，分管校長(cháng)負責接待過(guò)程中的內容策劃、線(xiàn)路安排。
其三，接送制度。學(xué)校明確規定班主任每天早上到校要清點(diǎn)學(xué)生人數;每天放學(xué)，要在規定地點(diǎn)，將每一名學(xué)生送到家長(cháng)手中;每天必須填寫(xiě)接送記錄，并及時(shí)匯總到年級組長(cháng)手中。從這些制度中，我們發(fā)現，C學(xué)校的管理都是預設性的，都是指向問(wèn)題可能發(fā)生的教育教學(xué)環(huán)節以及可能產(chǎn)生教育教學(xué)問(wèn)題的細節。因此，C學(xué)校的管理具有以下特點(diǎn)。
一是長(cháng)效性。這樣的制度一旦約定俗成并正常運行，便可以將校長(cháng)從繁瑣的問(wèn)題中解放出來(lái)，去思考學(xué)校和教師發(fā)展的長(cháng)遠問(wèn)題，讓校長(cháng)從“事務(wù)型校長(cháng)”變成“研究型校長(cháng)”“學(xué)者型校長(cháng)”。同時(shí)，不管校長(cháng)是否在場(chǎng)，問(wèn)題都能得到高效率的處理和解決。
二是主動(dòng)性。在問(wèn)題沒(méi)有發(fā)生之前，便能考慮到可能要出現的問(wèn)題，并將應急預案制定出來(lái)，落實(shí)到位。一方面，可以減少問(wèn)題發(fā)生，或者根本不會(huì )發(fā)生;另一方面，問(wèn)題一旦發(fā)生，可以責任到人，在第一時(shí)間找到解決問(wèn)題的最佳方案。這樣可以極大地降低管理成本，提高管理效率。
三是責任性。管理的一個(gè)關(guān)鍵策略就是通過(guò)制度使責任到人。只要將每一個(gè)崗位，每一項工作落實(shí)到人，調動(dòng)每一名教職員工的積極性，讓他們感受到“人人都是管理者”，那么，就會(huì )出現每項工作都有人在想，每項工作都有人在做，每項工作都有人在查的良好狀態(tài)。由此可見(jiàn)，“管理問(wèn)題”旨在未雨綢繆，可以最大限度地將問(wèn)題解決在萌芽狀態(tài)。管理問(wèn)題，可以讓校長(cháng)變成一個(gè)真正的管理者、制度的規劃者和制定者以及學(xué)校發(fā)展的思考者和策劃者。
三、學(xué)校管理應由“問(wèn)題管理”向“管理問(wèn)題”轉變
一所現代學(xué)校，其核心問(wèn)題是執行力。怎樣讓每一位教師成為學(xué)�？茖W(xué)制度的執行者，這是當下每一位校長(cháng)需要思考的問(wèn)題。首先，“管理問(wèn)題”是一種管理上的“解放”。“管理問(wèn)題”模式可以極大限度地將學(xué)校、校長(cháng)從日常的事務(wù)中解放出來(lái)，著(zhù)眼學(xué)校的長(cháng)遠發(fā)展和文化構建，讓學(xué)校有更多的特色，從而建設更優(yōu)質(zhì)的教師隊伍，培養具有時(shí)代特色的人才。其次，“管理問(wèn)題”是一種管理價(jià)值。通過(guò)學(xué)校的管理，讓更多的教師和學(xué)生獲得在學(xué)校事務(wù)中的權利和職責，人人有所為，人人可參與，人人在創(chuàng )造，從而樹(shù)立主人公的姿態(tài)，去共同謀劃學(xué)校的發(fā)展。最后，“管理問(wèn)題”是一種管理文化。要從源頭管住問(wèn)題，讓同樣的問(wèn)題不再發(fā)生。制定并實(shí)施制度，才是一種最有效的管理方式。所以，學(xué)校和校長(cháng)，要強化制度建設，有了科學(xué)的制度，才能產(chǎn)生良好的效益，才能打造出優(yōu)質(zhì)的師資，才能促進(jìn)學(xué)校和學(xué)生的可持續發(fā)展。
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