分析保險公司財務(wù)管理模式選擇論文
近年來(lái)，隨著(zhù)我國保險市場(chǎng)的不斷完善與發(fā)展，保險公司逐漸走向成熟，財務(wù)管理作為統籌戰略規劃、支持業(yè)務(wù)發(fā)展的重要手段越來(lái)越受到人們的重視。從發(fā)展方向來(lái)看，保險公司財務(wù)管理從僅僅為了滿(mǎn)足監管要求逐漸向專(zhuān)業(yè)化、精細化發(fā)展;從功能來(lái)看，財務(wù)管理從僅僅提供會(huì )計信息和費用報銷(xiāo)等基礎職能，向為積極應對外部政策和市場(chǎng)變化、滿(mǎn)足公司戰略發(fā)展規劃、為管理層提供決策支持發(fā)展;從管理模式來(lái)看，財務(wù)管理從單
一、分權的模式向集中化、標準化、自動(dòng)化、透明化和可視化的模式發(fā)展。
從管理手段上來(lái)看，財務(wù)管理從依靠各級財務(wù)人員進(jìn)行管控向通過(guò)信息系統固化管理理念和運營(yíng)思想的模式發(fā)展;從職能定位來(lái)看，財務(wù)管理從后臺服務(wù)向戰略統籌管理框架下的前、中、后臺全價(jià)值鏈管理方向發(fā)展。盡管保險公司在很多領(lǐng)域取得了較為明顯的進(jìn)步，但客觀(guān)來(lái)看，由于歷史的原因，財務(wù)管理體制等方面還存在一些缺陷與不足。鑒于此，對于體系龐大、業(yè)務(wù)品類(lèi)繁雜的保險公司而言，有必要研究財務(wù)管理模式，并提出相關(guān)建議。
二、財務(wù)管理職能總的來(lái)說(shuō)，財務(wù)管理是一項綜合性管理工作，與保險公司運營(yíng)的各個(gè)方面都保持著(zhù)緊密的聯(lián)系。
財務(wù)管理可分為戰略財務(wù)管理和運營(yíng)財務(wù)管理，戰略財務(wù)管理主要強調其決策職能，運營(yíng)財務(wù)管理主要側重于計劃和調控職能。
(一)財務(wù)決策職能財務(wù)管理作為保險公司全價(jià)值鏈管理的重要手段，可以在充分研判外部信息的基礎上，統籌戰略目標、管理控制、資源分配、績(jì)效評價(jià)等，具有“牽一發(fā)而動(dòng)全身”的核心作用，所以需要強調并完善財務(wù)管理的決策職能。戰略財務(wù)管理強調的是財務(wù)決策職能，是為適應公司總體發(fā)展戰略而籌集資本并在組織內有效地管理與運用這些資本的方略，是在分析內外部環(huán)境因素對資金流動(dòng)影響的基礎上，對資金流動(dòng)進(jìn)行全局性、長(cháng)期性和創(chuàng )造性的謀劃，并確保其執行的過(guò)程。
就保險公司而言，首先，保險產(chǎn)品不是物質(zhì)產(chǎn)品，所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)本質(zhì)上都是圍繞資金的合理使用和調配，在資金的變動(dòng)過(guò)程中產(chǎn)生經(jīng)濟效益。這一特點(diǎn)決定了保險公司的財務(wù)管理需要從戰略的層面統籌考慮戰略目標的落地性，強化財務(wù)管理的決策職能;其次，保險公司是負債經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)資金主要來(lái)源于投保人，所以其經(jīng)營(yíng)狀況、財務(wù)管理能力對社會(huì )的影響性很大。如果財務(wù)管理不善，將導致保險公司償付能力出現問(wèn)題，進(jìn)而造成極惡劣的社會(huì )影響;第三，隨著(zhù)外部監管環(huán)境的變化和市場(chǎng)競爭的加劇，保險公司的規模效應日漸凸顯，大公司的優(yōu)勢與日俱增。俗話(huà)說(shuō)“小公司靠業(yè)務(wù)，大公司靠財務(wù)”，隨著(zhù)保險公司規模的不斷提升，整體運轉更趨制度化，財務(wù)管理在公司發(fā)展的整體性和系統性上將發(fā)揮更大的作用。
因此，保險公司的財務(wù)管理工作應從更高的層面來(lái)看待其職能的發(fā)揮，更側重于整體性、長(cháng)期性發(fā)展的問(wèn)題，要參與公司整體戰略目標的設計，制定滿(mǎn)足戰略目標的各種財務(wù)配置方案，評價(jià)和比較各種方案的優(yōu)劣，提供管理層決策后，保障最優(yōu)方案在決策和執行中的統一。
(二)財務(wù)計劃職能保險公司財務(wù)管理在履行決策職能的基礎上，需要通過(guò)全面預算管理的手段來(lái)實(shí)現計劃職能。全面預算管理精髓是戰略、預算和績(jì)效的高度整合，并使之形成閉環(huán)，成為密不可分的有機整體。根據發(fā)揮作用和實(shí)施計劃職能的層級不同，全面預算可以分為戰略預算、經(jīng)營(yíng)預算和財務(wù)預算。從戰略層面看，全面預算需要突出對整體戰略的支撐作用;從運營(yíng)來(lái)看，全面預算需要層層分解，下達到公司內部各經(jīng)濟單位和部門(mén)，對各種財務(wù)和非財務(wù)資源進(jìn)行計劃、部署，有限的資源運用到有效的地方，統籌安排財務(wù)資源，嚴格投入產(chǎn)出的計劃安排，對未來(lái)一定時(shí)期內現金流量、經(jīng)營(yíng)成果和財務(wù)狀況進(jìn)行預測。換句話(huà)說(shuō)，就是在確定公司發(fā)展戰略和分析內外經(jīng)營(yíng)環(huán)境的基礎上，根據年度經(jīng)營(yíng)計劃編制預算，統籌財務(wù)資源，優(yōu)化資源配置，實(shí)現綜合平衡，保障經(jīng)營(yíng)計劃的落地。
三、財務(wù)管理不同模式存在的問(wèn)題目前來(lái)看，保險公司財務(wù)管理主要為分權式和集權式兩種模式，下面分別探討各自存在的問(wèn)題。
(一)財務(wù)分權模式存在的問(wèn)題保險公司由于其經(jīng)營(yíng)基礎是大數法則，需要在各地設置分支機構開(kāi)展業(yè)務(wù)來(lái)分散風(fēng)險、滿(mǎn)足客戶(hù)需求，所以傳統保險公司大多采取的是總、分、中支、支等的多級組織機構模式。由于投入不足和“重規模輕效益”的傳統思想的影響，為了推動(dòng)業(yè)務(wù)的發(fā)展、調動(dòng)分支機構的積極性和創(chuàng )造性、減輕總公司的決策壓力，傳統保險公司大多采用財務(wù)分權管理的模式，各分支機構逐級設立財務(wù)部門(mén)，負責本級機構的預算管理、費用報銷(xiāo)、會(huì )計核算、稅務(wù)管理等財務(wù)工作，雖然規模增速上有了明顯效果，但是也帶來(lái)了很多隱患，主要表現為：
(1)對財務(wù)管理的認識不足、定位不清、職能不明，導致財務(wù)管理與業(yè)務(wù)部門(mén)的目標難以達成一致、以效益為主的合力難以形成。日常工作中，存在財務(wù)管理僅僅是財務(wù)部門(mén)的事情的錯誤認識，一方面財務(wù)管理大多停留在費用報銷(xiāo)、基礎核算等工作上，忽視了對決策支持、成本控制和盈利預測，或者延續了行政報賬式財務(wù)管理的思維，出現“事事過(guò)財務(wù)、人人不把關(guān)”的局面;另一方面，各級機構為了拓展業(yè)務(wù)，往往重規模輕質(zhì)量，為了局部利益搞虛假保費收入、虛假賠款，甚至存在人為調節準備金、搞虛假利潤的情況，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險日益加大。
(2)財務(wù)管理體系有待完善，包括財務(wù)預算體系、財務(wù)核算體系和資金管理體系的完整性不足、資產(chǎn)管理體系基礎薄弱、財務(wù)報告與檢查制度存在缺陷等，導致財務(wù)管理很難按照公司發(fā)展的價(jià)值鏈形成有機整體。全面預算管理體系不健全導致財務(wù)計劃職能很難發(fā)揮，缺乏對經(jīng)營(yíng)計劃的量化和指導，缺乏對籌資活動(dòng)、投資活動(dòng)、日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)等有效的預測和控制，進(jìn)而使得財務(wù)調控職能難以發(fā)揮，常常出現“盲人騎瞎馬”的狀況，資源配置存在盲目性，財務(wù)目標的實(shí)現也出現了“靠天吃飯”的不可控局面。
四、保險公司財務(wù)管理模式的建議
(一)財務(wù)管理模式選擇的原則1.合法性。我國關(guān)于保險公司和財務(wù)管理的法律、法規有明確的要求，所以財務(wù)管理模式的選擇必須以遵循各項法律、法規、制度、規范的要求為前提條件，保證其設計、組織、實(shí)施等方面的合法性、合規性。
2.權責對等。財務(wù)管理模式的設計要注意總公司和分支機構的責權劃分、財務(wù)和業(yè)務(wù)的職責劃分等，保證權責對等、職能作用充分發(fā)揮、目標有效落地
3.適應性。不同的保險公司，戰略規劃、組織架構、產(chǎn)品特點(diǎn)、市場(chǎng)情況、企業(yè)文化等都不盡相同，搭建財務(wù)管理體系時(shí)，不能盲目抄襲其他公司，要充分考慮自身實(shí)際情況進(jìn)行設計。
4.效益性。保險公司設立的目的是價(jià)值最大化，規劃財務(wù)管理模式時(shí)，必須考慮到成本、收入、利潤等各方面的情況，以實(shí)現價(jià)值最大化，保證長(cháng)期穩健發(fā)展。
(二)財務(wù)管理模式選擇的建議財務(wù)管理模式的構建是一個(gè)復雜、艱巨、持續的過(guò)程，是一項涉及財務(wù)組織、工作流程和財務(wù)體系等各方面構建的系統性工作，是一項涉及預算管理體系、核算管理體系、資金管理體系、資產(chǎn)管理體系等多個(gè)方面的統籌規劃。保險公司財務(wù)管理模式是分權還是集權，必須以更好地發(fā)揮財務(wù)管理職能為基礎，不斷地適應外部監管環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境和內部戰略規劃、經(jīng)營(yíng)計劃等多個(gè)方面的要求，保障戰略規劃和經(jīng)營(yíng)目標的有效落地。從財務(wù)決策職能來(lái)看，財務(wù)管理應采用集中模式;從財務(wù)管理計劃和調控職能來(lái)看，核算體系、資金管理體系、資產(chǎn)管理體系具備采取集中管理模式的條件，而預算管理體系需要采用集中與分權混合的模式。
綜上可見(jiàn)，保險公司財務(wù)管理應對財務(wù)決策和計劃進(jìn)行集中管理，對財務(wù)調控應在進(jìn)行集中管理的基礎上在不同領(lǐng)域中選擇一定程度的分權，一方面總公司可以集中核心力量，統一決策、統一調配資源，有利于提高資金的使用效率，降低財務(wù)管理風(fēng)險;另一方面各分支機構有一定程度的資源配置權，在劃定的領(lǐng)域內根據市場(chǎng)情況靈活變動(dòng)、快速反應，充分調動(dòng)分支機構的工作積極性，在區域競爭中占據優(yōu)勢。
因此，為了更好地發(fā)揮財務(wù)管理職能，保險公司財務(wù)管理工作應對核算、資金、資產(chǎn)等體系進(jìn)行集中管理，對預算采用集中與分權混合管理的模式，構建以集中為核心、以分權為調控，各財務(wù)管理體系有機結合、相互促進(jìn)、相互制約的管理模式，保證公司戰略規劃、經(jīng)營(yíng)計劃、財務(wù)目標的有效落地。
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