論述基于低碳經(jīng)濟的企業(yè)核心競爭能力評價(jià)
[論文摘要] 低碳，是應對氣候變化和實(shí)現可持續發(fā)展的必經(jīng)之路。與此同時(shí)，也將面臨更為復雜的國內外市場(chǎng)，承擔更多環(huán)境保護的責任和義務(wù)。企業(yè)要保持競爭優(yōu)勢，就必須節能減排，并利用平衡計分卡“平衡”的優(yōu)勢，結合層次分析法和模糊綜合評價(jià)法構建企業(yè)核心競爭能力評價(jià)體系。
[論文關(guān)鍵詞] 低碳經(jīng)濟；核心競爭能力；平衡計分卡
低碳經(jīng)濟是在可持續發(fā)展理念指導下，通過(guò)技術(shù)創(chuàng )新、制度創(chuàng )新、產(chǎn)業(yè)轉型、新能源開(kāi)發(fā)等多種手段，盡可能地減少煤炭石油等高碳能源消耗，減少溫室氣體排放，達到經(jīng)濟社會(huì )發(fā)展與生態(tài)環(huán)境保護雙贏(yíng)的一種經(jīng)濟發(fā)展形態(tài)。近年來(lái)，我國企業(yè)特別是高能耗產(chǎn)業(yè)對環(huán)境及生態(tài)的負面影響日益受到全球的普遍關(guān)注和高度重視。企業(yè)間的競爭日益激烈，甚至不惜破壞生態(tài)環(huán)境、浪費資源、競相無(wú)序開(kāi)發(fā)，使企業(yè)特別是一些高能耗產(chǎn)業(yè)面臨嚴重的可持續發(fā)展問(wèn)題。隨著(zhù)低碳經(jīng)濟的提出，企業(yè)必須清楚自身所面對的內外部環(huán)境，根據不斷變化的市場(chǎng)進(jìn)行戰略、策略、結構等多方面的調整，提高自身的核心競爭力，以適應激烈的競爭形勢。
一、企業(yè)的核心競爭力評價(jià)要素分析
“企業(yè)低碳化”已經(jīng)成為企業(yè)塑造核心競爭力的重要方式。隨著(zhù)國家相關(guān)政策的頒發(fā)，國際形勢的嚴峻，企業(yè)管理者也認識到企業(yè)低碳化的重要性，并逐步的將低碳理念付諸于實(shí)際。小到各個(gè)員工，大到企業(yè)相關(guān)制度的制定，低碳經(jīng)濟已經(jīng)漸漸融入到企業(yè)的每個(gè)角落。企業(yè)推行低碳經(jīng)濟戰略以及建設資源節約型、環(huán)境友好型社會(huì )有著(zhù)重要的意義。
從企業(yè)發(fā)展低碳經(jīng)濟的目標來(lái)看，企業(yè)要提升其核心競爭力，首先要塑造正確的企業(yè)文化，讓員工在良好的氛圍中工作和學(xué)習，確保低碳理念的深入人心；然后就必須注重資源的有效使用，生態(tài)環(huán)境的保護，和企業(yè)應該承擔的社會(huì )責任。企業(yè)只有認識到這一點(diǎn)，在復雜多變的環(huán)境中才能站穩腳跟。
從企業(yè)發(fā)展低碳經(jīng)濟的路徑來(lái)看，企業(yè)要提升其核心競爭力，就必須以“低碳”為先導進(jìn)行技術(shù)創(chuàng )新，比如低碳產(chǎn)品的研發(fā)，減排技術(shù)的開(kāi)發(fā)，碳吸收技術(shù)發(fā)展的促進(jìn)，特別是一些高能耗企業(yè)，還要注重可替代資源的建設和高效節能技術(shù)的創(chuàng )新，把握時(shí)機占據一定的市場(chǎng)份額，才能在市場(chǎng)上保持穩定的地位不動(dòng)搖。
(一)財務(wù)方面
財務(wù)指標主要由償債能力、營(yíng)運能力、盈利能力、成長(cháng)能力和經(jīng)濟附加值來(lái)體現。企業(yè)只有擁有良好的償債能力，才能按時(shí)償還到期債務(wù)，否則將導致財務(wù)失敗，企業(yè)的生存就會(huì )受到威脅；營(yíng)運能力是企業(yè)的資產(chǎn)管理能力，決定著(zhù)企業(yè)的償債能力和獲利能力，良好的營(yíng)運能力，可以使企業(yè)節約資源，獲得更好的收益；作為盈利性組織，企業(yè)必須盈利，才能彌補各種支出，才能持續發(fā)展；而成長(cháng)能力能預測企業(yè)未來(lái)的發(fā)展能力。具體指標有：資產(chǎn)報酬率、流動(dòng)比率、應收賬款周轉率、固定資產(chǎn)周轉率、總資產(chǎn)周轉率、銷(xiāo)售利潤率、每股收益等等。
(二)客戶(hù)方面
真正使決策保持不變的是營(yíng)業(yè)單位在其目標范圍內用以保持和吸引客戶(hù)份額的價(jià)值觀(guān)念。核心指標有：產(chǎn)品市場(chǎng)占有率；客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)保持率(可用現有顧客交易增長(cháng)率來(lái)描述)；客戶(hù)利潤率、客戶(hù)投訴率、客戶(hù)投訴反應時(shí)間和解決時(shí)間，以及客戶(hù)對投訴處理的滿(mǎn)意程度；企業(yè)客戶(hù)關(guān)系管理(CRM)①能力(根據專(zhuān)業(yè)人士打分)。
(三)內部流程方面
1.創(chuàng )新方面
企業(yè)在創(chuàng )新過(guò)程中設計和開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)以滿(mǎn)足新市場(chǎng)、新客戶(hù)的需要及滿(mǎn)足客戶(hù)最新的需要時(shí)，繼續了價(jià)值創(chuàng )造和增長(cháng)。具體指標有：一是研發(fā)投入及研發(fā)的效果與效率。R&D人員占全體員工比重、研發(fā)費用三年平均增長(cháng)率、新產(chǎn)品研發(fā)成功率、新產(chǎn)品占全部產(chǎn)品比例；二是研發(fā)創(chuàng )利能力評價(jià)。新產(chǎn)品產(chǎn)值率、新產(chǎn)品成本費用利潤率、新產(chǎn)品投資回報率、新產(chǎn)品銷(xiāo)售率、新產(chǎn)品貢獻率等等。
2.經(jīng)營(yíng)方面的指標
一是過(guò)程質(zhì)量指標——產(chǎn)出次品率；二是過(guò)程時(shí)間指標。在企業(yè)為客戶(hù)提供服務(wù)的價(jià)值觀(guān)念里，把短期快速反應作為一個(gè)關(guān)鍵的業(yè)績(jì)屬性——制造周期效率(MCE)；三是過(guò)程成本指標——單位產(chǎn)品服務(wù)成本降低率、權益報酬率、存貨周轉率、生產(chǎn)能力利用率等。
3.售后服務(wù)能力
內部?jì)r(jià)值鏈中的第三個(gè)也是最后一個(gè)階段是在銷(xiāo)售產(chǎn)品服務(wù)和支付產(chǎn)品服務(wù)之后給客戶(hù)提供的服務(wù)。
(四)企業(yè)的學(xué)習和成長(cháng)能力
1.人力資源
(1)人力資本存量。員工平均受年限指標來(lái)體現。
(2)人力資源管理狀況。員工保持率、員工價(jià)值增值率、員工滿(mǎn)意度、人力資本投資報酬率。
2.信息系統
可以從三方面進(jìn)行：反映信息溝通效果的指標，即信息覆蓋率；反映信息溝通效率的指標，即信息系統帶來(lái)的收益增長(cháng)與投入成本的比值，即信息利用效果；反映信息化建設的投入成本可以從三個(gè)方面考慮：信息管理人員的教育培訓費用，信息系統、信息設備投入費用，軟件系統開(kāi)發(fā)、應用、維護費用，具體指標為信息系統建設開(kāi)發(fā)費用。
3.其他系統性指標
(1)企業(yè)文化是企業(yè)在長(cháng)期發(fā)展過(guò)程中形成的較為統一的理念、信仰、認識、價(jià)值觀(guān)和行為準則等的綜合。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以鼓舞和引導全體員工從主觀(guān)上產(chǎn)生對本企業(yè)熱愛(ài)、依賴(lài)、依靠的心理，能引導員工自覺(jué)自愿地以企業(yè)為家、以企業(yè)發(fā)展為己任、以樹(shù)立良好的企業(yè)社會(huì )聲譽(yù)為行為準則，能極大地激發(fā)員工的生產(chǎn)及工作熱情和積極性，是企業(yè)塑造競爭力的重要方式。
(2)市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，企業(yè)的組織能力決定企業(yè)的核心競爭力，進(jìn)而深刻影響企業(yè)的可持續發(fā)展。決定企業(yè)組織能力的因素有多方面，其中，企業(yè)組織結構高效而穩定的運行、績(jì)效管理的實(shí)施和適應新的經(jīng)濟觀(guān)念的企業(yè)理念的確立都是非常重要的內容。企業(yè)組織能力是企業(yè)經(jīng)過(guò)長(cháng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理同化下來(lái)的一系列企業(yè)內部的組織結構和流程所反映出來(lái)的一種特定能力，它是企業(yè)資源的“整合器”，也是企業(yè)求得可持續發(fā)展不可復制的獨特優(yōu)勢。
(五)企業(yè)社會(huì )責任
企業(yè)社會(huì )責任概念最早是由英國人奧列弗·謝爾頓于1924年提出的，它是隨著(zhù)資本的不斷擴張而引起的一系列社會(huì )問(wèn)題，如貧富分化、工人失業(yè)、勞資沖突、商業(yè)欺詐和環(huán)境污染等而出現的。在注重資源節約和環(huán)境保護的低碳經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)都在競爭構建低碳企業(yè)。承擔社會(huì )責任有助于降低企業(yè)運營(yíng)成本，提高效率；可以提高資源利用率；還有助于在提高客戶(hù)忠誠度的同時(shí)塑造良好的自身形象和信譽(yù)。企業(yè)社會(huì )責任具體包括企業(yè)社會(huì )貢獻和企業(yè)環(huán)保責任。具體指標有：社會(huì )貢獻率，社會(huì )捐贈；節能率，三廢排放達標率，廠(chǎng)區綠化率，廢物綜合利用率等。
其中：企業(yè)客戶(hù)關(guān)系管理、信息利用效果、企業(yè)組織能力、企業(yè)文化、售后服務(wù)能力、等指標由專(zhuān)家打分，分值為0-10分；客戶(hù)滿(mǎn)意度、職工滿(mǎn)意度等指標則通過(guò)調查問(wèn)卷，分值為0-10分。
二、企業(yè)競爭能力評價(jià)模型
(一)運用層次分析法確定指標權重
層次分析法是美國運籌學(xué)家薩蒂(T. L. Satty)于20世紀70年代末提出的一種新的系統分析方法，它是一種定性分析與定量分析相結合的多目標決策分析方法，這種方法適用于結構復雜、決策準則較多，而且不易量化的決策問(wèn)題。
1.明確目標，建立層次結構模型
為了能把復雜的指標體系中各種因素的相互聯(lián)系有序化，并賦予權重，使層次與層次之間，層次內部各指標之間的相對重要性給予定量表示，根據指標體系框架，建立一個(gè)二層次的評價(jià)指數結構，最后以總評價(jià)指數來(lái)評價(jià)可持續的能力。
2.構造判斷矩陣
求判斷矩陣是層次分析法的核心，根據層次結構模型確定上下層元素之間的隸屬關(guān)系，即開(kāi)始定量化。針對上一層的準則構造不同層次的兩兩判斷矩陣。通過(guò)引入比例標度法，來(lái)反映對各因素的綜合考慮，得出全部的各層次的初始判斷矩陣。最終構成七個(gè)維度B1至B6對于總目標層A的判斷矩陣(A-B)；29個(gè)單項指標C1至C29對于各自對應的分類(lèi)指標Bi的判斷矩陣(Bi-C)。
3.求判斷矩陣的最大特征值和特征向量
判斷矩陣的最大特征值和特征向量采用方根法進(jìn)行。計算步驟為：
⑷
作為檢驗指標，當完全一致時(shí)，CI=0，CI值越小，表明矩陣的一致性越好。為了度量不同階的判斷矩陣是否具有完全的一致性，再引入判斷矩陣(1-9階)的平均隨機一致性指標RI值。
當階數小于2時(shí)，矩陣總有完全一致性；當階數大于2時(shí)，判斷矩陣的一致性指標CI與其同階的平均隨機一致性指標RI之比便是隨機一致性比率，即CR=CI/RI。當CR0.1時(shí)，即認為判斷矩陣具有完全的一致性，否則就需要重新調整判斷矩陣，使其滿(mǎn)足CR0.1的一致性結果。
對上述各層次判斷矩陣進(jìn)行單層次一致性檢驗，由此可知，各層次判斷矩陣是否具有滿(mǎn)意的一致性。
(3)層次總排序。層次總排序是由上而下逐層進(jìn)行的，根據同一層次中層次單排序的計算結果，綜合得出對更上一層次(最高層)的相對重要性的排序權重，最后由總排序權重確定序號。
(4)層次總排序一致性檢驗。層次總排序一致性檢驗過(guò)程也是從高到低逐層進(jìn)行，總排序隨機一致性比率為：CR總 = CI總/RI總
在確定各單項指標在各自對應層次的權重——相對權重及其對系統總層次的總排序權重——綜合權重的基礎上，通過(guò)線(xiàn)性加權法
各指標的無(wú)量綱化(見(jiàn)表1)。對該的核心競爭力進(jìn)行綜合評價(jià)。我們得出該鋼鐵企業(yè)的核心競爭能力綜合分數為81.3%，說(shuō)明該企業(yè)的核心競爭能力較強，這個(gè)結果表明，該企業(yè)已基本完成從基本可持續發(fā)展向較強可持續發(fā)展的過(guò)度，這個(gè)結果基本符合該鋼鐵企業(yè)的發(fā)展現狀和趨勢。所以這個(gè)指標體系很好的反映企業(yè)的核心競爭能力。
[參 考 文 獻]
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