建立煤炭企業(yè)集團管理模式的論析
論文關(guān)鍵詞：管理模式；戰略協(xié)同；核心競爭力；內部利益；全面預算管理；績(jì)效評價(jià)管理；薪酬管理
論文摘要：討論了企業(yè)管理控制模式選擇的3項原則，提出了集全面預算管理、績(jì)效評價(jià)管理及薪酬管理三位一體的煤炭企業(yè)集團管理控制模式。
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1企業(yè)管理控制模式選擇的原則
企業(yè)集團管理控制模式的選擇，關(guān)鍵在于無(wú)論選擇哪種管理控制模式，都能夠最大限度地發(fā)揮母子公司資源共享優(yōu)勢和協(xié)同效應，能夠保證集團總部和下屬公司雙方共同利益的最大化和各自利益的平衡。
1. 1母子公司戰略的協(xié)同
企業(yè)集團在選擇管理控制模式時(shí)，應首先考慮母子公司戰略的協(xié)同。集團公司作為母公司與下屬公司之間存在著(zhù)信息不對稱(chēng)，并且追求的目標往往會(huì )有不同。因此，集團總部要制定統一的發(fā)展戰略，明確母子公司的功能定位，并通過(guò)構建和實(shí)施適合戰略控制的管理控制機制，使子公司的經(jīng)營(yíng)不偏離企業(yè)的整體戰略，確保母子公司戰略的協(xié)同。
1. 2集團核心競爭力及整體績(jì)效的提升
無(wú)論哪種管理控制模式，都必須確保集團核心競爭力及整體績(jì)效的提升。即集團在把握整體發(fā)展戰略的基礎上，通過(guò)管理控制協(xié)調各下屬單位間的資源分配，實(shí)現企業(yè)現有資源的最佳組合和優(yōu)勢互補，培養和提升集團核心競爭力。同時(shí)通過(guò)管理控制機制的實(shí)施，激發(fā)和強化集團的整合作用，以提升集團的整體績(jì)效水平。
1. 3集團內部利益的均衡
集團管理控制模式的選擇必須考慮應能夠協(xié)調母子公司、子公司之間的關(guān)系，較好平衡各利益相關(guān)者的利益。煤炭企業(yè)根據本集團的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和實(shí)際情況，建立適合本集團管理的管理控制模式。應建立財務(wù)控制指導下的以全面預算為主導的管理控制模式，并逐步向著(zhù)戰略指導下的以績(jì)效評價(jià)為主導的管理控制模式過(guò)渡。具體形式為集全面預算管理、績(jì)效評價(jià)管理及薪酬管理三位一體的管理控制模式。
2煤炭企業(yè)集團管理控制的模式
2. 1全面預算管理
全面預算管理是指在戰略計劃的指導下，在預算期內利用計劃、組織、控制等管理職能，對預算的執行過(guò)程跟蹤、協(xié)調、控制和修正，以求最優(yōu)實(shí)施企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的過(guò)程。其內容主要包括經(jīng)營(yíng)預算、資本預算和財務(wù)預算3個(gè)方面。
(1)經(jīng)營(yíng)預算。經(jīng)營(yíng)預算是指企業(yè)日常發(fā)生的各項具有實(shí)質(zhì)性的基本活動(dòng)的預算。它主要包括銷(xiāo)售預算、生產(chǎn)預算、費用預算及期末存貨預算等。
(2)資本預算也稱(chēng)專(zhuān)門(mén)決策預算。資本預算是企業(yè)發(fā)生次數少、具有資金投人量大并在較長(cháng)時(shí)期(1年以上)內對企業(yè)有持續影響的投資決策性質(zhì)的一次性的業(yè)務(wù)預算。
(3)財務(wù)預算。財務(wù)預算是指企業(yè)在預算期內反映有關(guān)預計現金收支、經(jīng)營(yíng)成果和財務(wù)狀況的預算。它主要包括現金預算、預計損益表、預計資產(chǎn)負債表等。
通過(guò)全面預算的制定、執行與監控，實(shí)現經(jīng)濟資源及經(jīng)營(yíng)目標在各子(分)公司之間、母子公司之間及各職能部門(mén)之間的合理分配，使之按照預算的總目標和細分目標的實(shí)現要求統一步伐，協(xié)調聯(lián)動(dòng)。
2. 2績(jì)效評價(jià)管理
績(jì)效評價(jià)管理是指采用現代科學(xué)評價(jià)手段，對企業(yè)所屬子(分)公司、子(分)公司經(jīng)營(yíng)者及一般員工一定評價(jià)期間內實(shí)現的以全面預算目標為核心內涵的績(jì)效，進(jìn)行定性定量分析并做出真實(shí)、客觀(guān)、公正的綜合評價(jià)，評價(jià)結果再與被評價(jià)者薪酬掛鉤的以績(jì)計薪的內控管理機制�？�(jì)效評價(jià)管理主要內容包括:①經(jīng)營(yíng)者崗位說(shuō)明書(shū)的設置。為了對子(分)公司經(jīng)營(yíng)者評價(jià)管理規范科學(xué)，從任職條件、職責項目、職責內容、職責標準、評價(jià)標準等方面對子(分)公司經(jīng)理及子公司執行董事設置崗位說(shuō)明書(shū)。②績(jì)效評價(jià)指標體系設計。經(jīng)營(yíng)者績(jì)效評價(jià)指標體系包括量化指標(絕對指標和相對指標)、評議指標兩部分，并細分為資產(chǎn)運營(yíng)狀況、財務(wù)效益狀況、發(fā)展能力狀況及其他能力狀況4個(gè)方面的內容。定量絕對指標包括本年利潤、綜合成本、主營(yíng)業(yè)務(wù)收人、其他業(yè)務(wù)收人、應收賬款、其他應收款、貨幣資金繳撥、存貨、應付福利費結余及公司綜合績(jì)效共10項指標;定量相對指標(比率指標)包括固定資產(chǎn)利潤率、資本保值增值率、銷(xiāo)售(營(yíng)業(yè))增長(cháng)率及全員勞動(dòng)生產(chǎn)率共4項指標。定性指標也稱(chēng)評議指標，包括領(lǐng)導班子整體素質(zhì)、管理創(chuàng )新能力、技術(shù)創(chuàng )新能力、用戶(hù)滿(mǎn)意度、精神文明建設、其他重點(diǎn)工作(“三量”、開(kāi)拓重點(diǎn)工程、勞動(dòng)人事管理)及安全(百萬(wàn)噸死亡率)共7項指標。③評價(jià)基準的確定。經(jīng)營(yíng)者績(jì)效評價(jià)標準，定量指標采用年度下達的預算標準;定性指標由相關(guān)部門(mén)制定具體評價(jià)細則(包括評價(jià)要點(diǎn)、評價(jià)標準和計分方法)。并在年初以預算及《子(分)公司經(jīng)營(yíng)者崗位績(jì)效評價(jià)基準書(shū)》的形式下達。④評價(jià)方式的確定。由集團公司評價(jià)部門(mén)依據評價(jià)基準及各評價(jià)指標實(shí)際完成情況，采取賦分的方式進(jìn)行評價(jià)。各評價(jià)指標合計基準分為100分。定量指標實(shí)際得分按照完成比率乘以標準分的方法進(jìn)行逐指標計算。對于綜合成本、本年利潤等主要權重指標，根據其完成幅度采取階梯加減分的方法加大計分幅度;對于定性指標由相關(guān)部門(mén)依據其評價(jià)標準和計分方法進(jìn)行評價(jià)和賦分。最后對各項評價(jià)指標得分進(jìn)行求和，形成經(jīng)營(yíng)者綜合評價(jià)得分。⑤評價(jià)結果的分類(lèi)。經(jīng)營(yíng)者績(jì)效評價(jià)結果以最后綜合評價(jià)得分、相應的評價(jià)結果類(lèi)型及級別(A,B,C, D,E)來(lái)表示。⑥評價(jià)結果的使用。經(jīng)營(yíng)者績(jì)效評價(jià)評出結果后，由集團公司評價(jià)部門(mén)編制經(jīng)營(yíng)者績(jì)效評價(jià)報告，經(jīng)集團公司績(jì)效評價(jià)工作領(lǐng)導小組審核，提交董事會(huì )通過(guò)后，一份送交集團公司人力資源部，歸人經(jīng)營(yíng)者個(gè)人業(yè)績(jì)檔案作為評先、聘職的依據;一份評價(jià)部門(mén)留存，作為經(jīng)營(yíng)者計薪依據，進(jìn)入經(jīng)營(yíng)者薪酬檔案。
為了控制預算主要監控指標及各明細指標，在對各子(分)公司經(jīng)營(yíng)者績(jì)效評價(jià)基礎上，配合經(jīng)營(yíng)者的績(jì)效評價(jià)對公司及一般員工也須進(jìn)行績(jì)效評價(jià)。
由于一定時(shí)期評價(jià)結果的變化可以反映經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jì)，又納人其業(yè)績(jì)考核，因此，實(shí)施對企業(yè)(公司)的評價(jià)可以使企業(yè)總體經(jīng)濟狀況向高一級發(fā)展。
2. 3薪酬管理
管理控制系統中的薪酬管理主要體現對各子(分)公司經(jīng)營(yíng)者薪酬的管理。集團確定經(jīng)營(yíng)者的年薪由基礎年薪(簡(jiǎn)稱(chēng)基薪)、績(jì)效薪及期薪三部分構成:①基薪是經(jīng)營(yíng)者上崗履行工作職責所得的基本報酬。其額度按所管公司在冊職工平均工資額的一定倍數計提。②績(jì)效薪是以績(jì)效結果好壞計算酬報的薪金。計提條件為經(jīng)營(yíng)者綜合評價(jià)得分必須達到“PRC + "，即達到70分，不夠70分不得績(jì)效薪�？�(jì)效薪隨經(jīng)營(yíng)者績(jì)效評價(jià)得分多少上下浮動(dòng)。③期薪就是延期支付的薪金。期薪分為短期期薪和長(cháng)期期薪。短期期薪是每年對經(jīng)營(yíng)者當年應付未付而留存在公司薪酬賬戶(hù)上待下一年度根據審計結果計發(fā)的薪金;長(cháng)期期薪是根據經(jīng)營(yíng)者實(shí)現的績(jì)效額外增加的在原崗位任期內只記賬、不兌現的薪金(離任后根據審計結果兌現)。
通過(guò)對經(jīng)營(yíng)者薪酬管理，實(shí)現對經(jīng)營(yíng)者的有效激勵，落實(shí)全面預算目標;通過(guò)薪酬結構的設計，有效地引導經(jīng)營(yíng)者的管理行為。另外，通過(guò)設置期薪可以防止經(jīng)營(yíng)者在任期內編造虛假業(yè)績(jì)，克服短期行為。
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