風(fēng)險管理視域下的傳媒業(yè)并購研究
股份制改造、組建大型出版集團，是中國出版傳媒業(yè)最近一個(gè)時(shí)期深化改革的重要內容�？梢灶A期的是，隨著(zhù)國家深化非時(shí)政類(lèi)報刊體制改革的全面展開(kāi)，中國內地即將迎來(lái)傳媒業(yè)兼并的又一波高潮。
并購是財經(jīng)界的熱門(mén)話(huà)題，也是微觀(guān)經(jīng)濟領(lǐng)域關(guān)注度較高的重點(diǎn)課題之一。并購的核心目的當然是對績(jì)效的追求，但并購的結局在很多時(shí)候卻常常與決策者的期待背道而馳，財經(jīng)研究界的主流結論并不樂(lè )觀(guān)，國內外許多專(zhuān)家的研究都表明，無(wú)論長(cháng)期效應還是短期效應，收購公司幾乎不能獲得正的效益；有時(shí)候，并購活動(dòng)不僅沒(méi)有帶來(lái)提升企業(yè)價(jià)值的正面效應，反而有價(jià)值損毀之虞。由此可見(jiàn)，做大并不等于做強，疊加效應并不容易出現在傳媒并購之后。為了順應中國傳媒業(yè)改革和發(fā)展的新形勢，避免重蹈失敗者的覆轍，我們很有必要結合相關(guān)案例深入研究影響傳媒業(yè)并購績(jì)效的主要原因。
傳媒業(yè)并購的動(dòng)機
并購動(dòng)機是并購方作出決策并采取行動(dòng)的誘因和出發(fā)點(diǎn)，主宰著(zhù)并購行為的發(fā)端、方向、強度和持續性，支配著(zhù)并購決策者的思維和關(guān)注點(diǎn)，因此，研究與評估傳媒業(yè)的并購風(fēng)險，有必要先從并購動(dòng)機加以剖析。
實(shí)現快速增長(cháng)和跨越式發(fā)展。面對文化產(chǎn)業(yè)化戰略帶來(lái)的機遇和挑戰，中國內地的諸多傳媒機構都在期待、謀劃自身的快速增長(cháng)和跨越式發(fā)展。媒體業(yè)的增長(cháng)，既可通過(guò)自身的不斷發(fā)展來(lái)實(shí)現，也可借助并購來(lái)實(shí)現。但是，依靠自身發(fā)展來(lái)實(shí)現目標，每一步都需要探索甚至反復摸索，必須克服一個(gè)又一個(gè)障礙，因而發(fā)展速度通常比較緩慢，于是一些擁有資金優(yōu)勢或政策扶持的媒體機構就希望通過(guò)并購來(lái)實(shí)現自身的快速增長(cháng)和跨越式發(fā)展。之所以這樣做，可能是因為產(chǎn)業(yè)發(fā)展出現了機遇，若不加緊發(fā)展機會(huì )就會(huì )錯過(guò)；也可能是為了充分利用某一資源（如特殊的發(fā)行渠道或廣告客戶(hù)源）；還可能是為了將傳媒業(yè)務(wù)擴張到一個(gè)新的地域或領(lǐng)域（比如紙媒進(jìn)軍新媒體，廣電媒體進(jìn)軍平面媒體），通過(guò)并購可以迅捷地利用被收購方已經(jīng)積累的資源。比如，時(shí)代華納與美國在線(xiàn)那場(chǎng)著(zhù)名的并購，其主要動(dòng)機就在于：時(shí)代華納希望借助美國在線(xiàn)的平臺優(yōu)勢進(jìn)軍新媒體，美國在線(xiàn)則期待憑借時(shí)代華納的有線(xiàn)電視業(yè)務(wù)作為新的盈利點(diǎn)（盡管事實(shí)最終證明這場(chǎng)并購并未實(shí)現這樣的預期）。
追求范圍經(jīng)濟。所謂范圍經(jīng)濟（Economies of scope），簡(jiǎn)單說(shuō)就是經(jīng)營(yíng)者通過(guò)產(chǎn)業(yè)多元化戰略，擴大經(jīng)營(yíng)范圍，增加產(chǎn)品或服務(wù)的種類(lèi)，從而實(shí)現產(chǎn)品或服務(wù)的單位成本的降低。對傳媒業(yè)來(lái)說(shuō)，這種成本降低可能來(lái)自對發(fā)行、廣告或采編等流程的有效整合。范圍經(jīng)濟不同于規模經(jīng)濟，范圍經(jīng)濟來(lái)自不同產(chǎn)品、不同服務(wù)、不同部門(mén)之間的協(xié)同效應，是諸多傳媒機構展開(kāi)并購、進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的主要理由。
追求規模效應。從理論上說(shuō)，傳媒機構的整體規模擴大之后，往往能獲得一些收益上的好處，比如規模經(jīng)濟、壟斷勢力、市場(chǎng)影響力等。隨著(zhù)規模的擴大，不但長(cháng)期平均成本呈下降趨勢，從而可以提高收益，而且大規模經(jīng)營(yíng)造成的壟斷勢力可以提高自身對上下游的討價(jià)還價(jià)能力，以便建構更大的利潤空間；同時(shí)，一家規模較大的傳媒機構，就如同一個(gè)免費的形象宣傳廣告，可以幫助傳媒機構提升品牌效應和社會(huì )影響力，對吸引讀者擴大發(fā)行、吸引廣告源提高經(jīng)濟收益、對媒體資源進(jìn)行再開(kāi)發(fā)、對在海內外融資或進(jìn)軍其他產(chǎn)業(yè)，以及對傳媒無(wú)形資產(chǎn)的開(kāi)發(fā)和利用，都有顯著(zhù)的促進(jìn)作用。
獲取特殊資源。中國內地對新聞出版業(yè)采取的是嚴格的審批制度，從某種意義上說(shuō)，刊號、書(shū)號等資源是一種特殊的稀缺資源，即使是一些實(shí)力顯著(zhù)的出版機構如今也很難再獲得新的報刊的出版權，如果想創(chuàng )辦新的媒體，擴大陣容，最便捷的方式就是進(jìn)行并購。
其他原因。觀(guān)察中國內地近年來(lái)的傳媒并購案例，可以隱約發(fā)現其中還含有其他較為復雜的原因，比如，前些年國家并沒(méi)有建立起有效可行的傳媒退出機制，于是有的并購行為是為了降低經(jīng)營(yíng)不善的對手的退出壁壘，使其更容易退出市場(chǎng)，從而避免自己陷入惡性競爭；再比如，有的并購行為可能是為了阻止競爭對手對某一目標的并購，使自己能夠在某一區域保持優(yōu)勢地位；當然，不少傳媒業(yè)的并購行為也隱約包含著(zhù)政治上、政策上的需要或安排；甚至并購還可能僅僅是為了滿(mǎn)足管理者擁有更多資源、更大話(huà)語(yǔ)權的欲望或虛榮心。
傳媒業(yè)并購的風(fēng)險
并購目標實(shí)現的程度、實(shí)現過(guò)程中的風(fēng)險，決定著(zhù)并購行為的最終績(jì)效。
第一，通過(guò)并購固然能夠使某家傳媒機構一次性跨越中間狀態(tài)和過(guò)程風(fēng)險，但由此帶來(lái)的一次性綜合風(fēng)險也驟然增加。事實(shí)證明，媒體兼并的成敗關(guān)鍵，在于成熟的商業(yè)運作、可靠的現金流量和巨大的回報率等。概而言之，成熟的商業(yè)運作是基礎，可靠的現金流量是條件（或標準），巨大的回報率是目的。同時(shí)，媒體兼并是資本、資源、市場(chǎng)份額、產(chǎn)品種類(lèi)等的有形兼并，也是管理與文化的無(wú)形兼并，①管理文化和企業(yè)文化整合中的不確定因素、變量特別多，整合難度也最大，比如，國內外研究者多數都認為時(shí)代華納與美國在線(xiàn)的并購之所以以失敗告終，核心原因之一就是企業(yè)文化整合的不力。時(shí)代華納作為傳統媒體企業(yè)，在長(cháng)期發(fā)展的過(guò)程中，積累了深厚的文化底蘊，并有準確把握市場(chǎng)需求的能力，善于從經(jīng)驗中吸取教訓，不斷推出新產(chǎn)品。美國在線(xiàn)則是一個(gè)年輕的互聯(lián)網(wǎng)公司，其企業(yè)文化是以用戶(hù)接入服務(wù)為導向，以快速搶占市場(chǎng)為首要目標，操作靈活，決策迅速。合并后，集團管理層缺乏跨行業(yè)管理與整合的經(jīng)驗，雙方一直存在著(zhù)隔閡與沖突。②從傳媒組織的內在發(fā)展機制來(lái)洞察，并購中的文化沖突以及文化整合的失敗乃是造成美國在線(xiàn)、時(shí)代華納并購敗局的深層“病灶”③。
第二，如果并購的目的是為了借助協(xié)同效應來(lái)實(shí)現范圍經(jīng)濟，則須評估預期中的協(xié)同效應是否真的存在，而且最好能夠在小范圍內測試相應的收益，之后再做并購決策。還以時(shí)代華納與美國在線(xiàn)為例，由于網(wǎng)絡(luò )帶寬、傳輸等技術(shù)方面的限制，美國在線(xiàn)難以消化時(shí)代華納龐大的內容資源。時(shí)代華納的內容沒(méi)有通過(guò)美國在線(xiàn)的網(wǎng)絡(luò )服務(wù)出售給消費者，并未建立成功的盈利模式。雙方一直未能找到充分發(fā)揮各自?xún)?yōu)勢的新盈利模式，對各自原有的核心競爭力形成了一種路徑依賴(lài)。自美國在線(xiàn)時(shí)代華納合并以來(lái)，美國在線(xiàn)廣告營(yíng)收一直不理想，而時(shí)代華納欲借助前者網(wǎng)絡(luò )優(yōu)勢發(fā)展已有業(yè)務(wù)的打算也落空。集團公司本來(lái)想把跨媒體廣告業(yè)務(wù)當做新的經(jīng)濟增長(cháng)點(diǎn)，計劃將雜志、書(shū)籍、有線(xiàn)服務(wù)、動(dòng)畫(huà)等傳統媒體業(yè)務(wù)與網(wǎng)絡(luò )服務(wù)的新經(jīng)濟運營(yíng)模式很好地結合起來(lái)。但實(shí)際操作起來(lái)，美國在線(xiàn)只是充當了時(shí)代華納的各種內容產(chǎn)品的在線(xiàn)推廣工具，④預期中的協(xié)同效應沒(méi)有出現，范圍經(jīng)濟則更無(wú)從談起。即使是能夠證實(shí)協(xié)同效應確實(shí)比較大，也要考量并購后的大規模經(jīng)營(yíng)整合能否得以實(shí)現、如何實(shí)現，要最大可能地預判其間或未來(lái)存在哪些可能出現的問(wèn)題。
第三，如果追求的是規模經(jīng)濟或迅速增長(cháng)，那么管理能力將影響其并購效果的實(shí)現。處于不同規模和發(fā)展階段的傳媒業(yè)，遇到的問(wèn)題和關(guān)注的重點(diǎn)是大不相同的，自己的成功經(jīng)驗很難移植到其他企業(yè)身上。并購之后，隨著(zhù)產(chǎn)業(yè)規模的突然擴大，管理結構、組織溝通、人事平衡、調度協(xié)調、服務(wù)支持等都可能發(fā)生質(zhì)的變化，特別是面對被并購者規模和自己差不多甚至更大時(shí)，這一問(wèn)題更為嚴重。然而不幸的是，多數管理者高估了自己這方面的能力，事實(shí)上他們很難實(shí)現管理能力的跨越式發(fā)展；甚至一些傳媒并購的動(dòng)機就是覺(jué)得對方的管理能力不行，覺(jué)得自己并購后可以通過(guò)改善管理來(lái)提高效益，因此客觀(guān)評估雙方的管理能力是保證并購績(jì)效的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。⑤
第四，如果并購的目的是為了獲取關(guān)鍵性資源，那么對這一資源的戰略性認識和深入調查則極為必要。從理論上說(shuō)，淪落到被收購的媒體，其品牌價(jià)值會(huì )下降得非�？�，同時(shí)，其他無(wú)形資產(chǎn)，如發(fā)行渠道、廣告客戶(hù)、管理經(jīng)驗等更值得懷疑，因為實(shí)踐已經(jīng)證明了它的低效率。如果是出于獲取對方出版權的考量，則應全面考慮國家現行的出版法規與政策，以保證該預期的順利落實(shí)。
第五，并購目標的實(shí)現程度和過(guò)程風(fēng)險，最終都可以歸結為財務(wù)風(fēng)險，簡(jiǎn)單說(shuō)就是，為并購行為付出的綜合成本與最終收益相比哪個(gè)更大一些。這是決策者在采取并購行為之前必須反復考量、科學(xué)分析的核心之核心。
第六，還必須考慮新并購進(jìn)來(lái)的資源與自己原有資源的共融、協(xié)同、互補等問(wèn)題。華爾街評價(jià)每次并購的時(shí)候，主要看共融性和互補性，所有的收購最終目的都是為了降低成本和增加收入。從近年來(lái)的合并交易來(lái)看，最大的利益驅動(dòng)是為了充分利用跨媒體的協(xié)同效果，⑥比如，默多克掌控的新聞集團收購擁有《華爾街日報》的道瓊斯公司，道瓊斯有著(zhù)上百年的歷史，對財經(jīng)信息的分析和整合非常專(zhuān)業(yè)，可以給默多克的新媒體發(fā)展戰略提供高質(zhì)量的專(zhuān)業(yè)內容，⑦使得新聞集團在業(yè)界競爭中占得先機，因而這場(chǎng)并購就比較成功。
并購的風(fēng)險管理
只有充分降低并購過(guò)程中的風(fēng)險，并購者才有可能獲得收益；只有解決了并購中的全部問(wèn)題，并購者預期的績(jì)效才有可能得以落實(shí)。然而，太多的并購者在并購動(dòng)機的驅使下陷入自說(shuō)自話(huà)、自以為是等思維定式，不能清醒而全面、客觀(guān)地分析可能遇到的并購風(fēng)險，對并購成功之后的運作缺乏預判，最終造成并購績(jì)效的低下，走向良好愿望的反面。要克服這一弊端，并購者至少需要注意以下方面：
建立正確的決策動(dòng)機。并購方在決策尤其是開(kāi)始并購行為之前，必須弄清楚以下問(wèn)題：要不要并購？并購什么？何時(shí)是并購的最佳時(shí)機？最佳的并購方式是什么？并購之后如何實(shí)現與原有資源的整合？只有如實(shí)回答了上述問(wèn)題，才可能建立正確的決策動(dòng)機。
盡量克服信息不對稱(chēng)的侵擾。作為有意轉讓的媒體，自然會(huì )想方設法隱藏或弱化對自己不利的信息，而盡量展示光彩的一面，這是幾乎每個(gè)業(yè)主都會(huì )面臨的機會(huì )主義和道德風(fēng)險。所以，對一家媒體進(jìn)行并購，要通過(guò)盡可能長(cháng)的時(shí)間的接觸和了解來(lái)規避風(fēng)險，絕對不要“閃婚”。相關(guān)研究機構認為，一個(gè)并購項目至少要做半年以上的調研，應對那些自己最在乎、最有價(jià)值或可能有問(wèn)題的細節進(jìn)行詳盡調查、研判。尤其是跨國、跨地區并購，很容易造成某些重要信息的缺失，其直接后果就是目標媒體定價(jià)過(guò)高，或致使并購方做出錯誤的決策。
將整體風(fēng)險控制在自家可承受的范圍之內。這包含至少兩個(gè)方面的內容：一是要在自己熟悉的領(lǐng)域內做，不逾界，確保自己的核心競爭力能夠整合進(jìn)新并購的業(yè)務(wù)里；二是盡量多步并購，將每一次并購的投資總量限制在不超過(guò)自有資本的某一范圍內。
要有多方博弈的心態(tài)和準備。2010年初盛傳的時(shí)代出版傳媒公司將重組并控股中國文聯(lián)直屬的中國文聯(lián)出版社、大眾文藝出版社，這條消息當時(shí)登上了很多媒體。但到該年年底，媒體上又傳出中國航空工業(yè)集團公司與中國文聯(lián)戰略合作簽字儀式在珠海成功舉行的消息，前者以國有資產(chǎn)無(wú)償劃轉的方式接受中國文聯(lián)直屬出版單位中國文聯(lián)出版社、大眾文藝出版社、中聯(lián)影視中心經(jīng)雙方確認的全部資產(chǎn)、負債、人員和業(yè)務(wù)，以及中國文聯(lián)音像出版社的全部人員。筆者無(wú)意評價(jià)這場(chǎng)并購的是是非非，只是想告訴媒體決策層：并購是市場(chǎng)經(jīng)濟主體間的博弈，隨時(shí)都可能出現意外，多方博弈的心態(tài)和準備是不可或缺的。
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�、僖髸匀兀骸度蛎襟w兼并：本質(zhì)特性何在？》，《新聞?dòng)浾摺罚?003（2）。
�、冖軇⒄酌鳎骸稌r(shí)代華納美國在線(xiàn)的合并為何終結》，《新聞?dòng)浾摺罚?010（3）。
�、蹚埩⑶冢骸秱髅讲①彽奈幕瘺_突成因及其整合路徑》，《中國記者》，2010（5）。
�、萃跏瞧剑骸陡邔庸芾韴F隊勝任特征對并購整合效能影響的實(shí)證研究》，《北京工商大學(xué)學(xué)報(社會(huì )科學(xué)版)》，2010（2）。
�、蘩钜喾牵骸妒澜鐐髅郊瘓FVIACOM的傳媒并購縱橫談》，《中國廣告》，2002（4）。
�、呤蚱�、蘇朝勃：《國際傳媒并購特點(diǎn)及對我國的啟示》，《湖南大眾傳媒職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報》，2008（1）。
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