國有商業(yè)銀行人力資源管理水平研究
摘要：人力資源管理是國有商業(yè)銀行管理的重要環(huán)節。目前國有商業(yè)銀行的人力資源管理方面還有不足之處。需要在設計人力資源配置方案、加強市場(chǎng)經(jīng)濟利益的驅動(dòng)、構建以人為本的企業(yè)文化等方面加強研究，來(lái)提升國有商業(yè)銀行的人力資源管理水平。
關(guān)鍵詞：國有商業(yè)銀行;人力資源;配置方案;企業(yè)文化
1、目前國有商業(yè)銀行人力資源管理的特點(diǎn)
現代商業(yè)銀行是以獲取最大利潤為經(jīng)營(yíng)目標，以金融資產(chǎn)和負債為經(jīng)營(yíng)對象，具有綜合服務(wù)功能的金融企業(yè)。商業(yè)銀行作為一種特殊的企業(yè)形式，其人力資源管理是隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的發(fā)展而發(fā)展。在新時(shí)期，主要有以下幾點(diǎn)：
1.1人力資源需求的結構性變化
金融信息化、數字化的迅速發(fā)展，一方面加速了科技對人力的替代，直接導致柜面人員、一般管理人員等從事簡(jiǎn)單勞動(dòng)的人員數量需求明顯減少;另一方面金融信息化又強化了高級專(zhuān)業(yè)人員的需求量增加。同時(shí)金融交叉業(yè)務(wù)的發(fā)展，強化了對一專(zhuān)多能的復合型金融人才需求量的擴大。這種趨勢勢必導致商業(yè)銀行從人員總量上比以往更加重視對人員質(zhì)量結構的管控。
1.2人才價(jià)值取向的轉化
人才價(jià)值觀(guān)的多元化，人才主體意識的加強，人才主權時(shí)代的到來(lái)都將對銀行業(yè)人力資源管理提出巨大的挑戰，也就是說(shuō)商業(yè)銀行要比以往更加重視員工職業(yè)生涯管理。
1.3人力資源管理手段的轉化
從傳統的手工作業(yè)到借助網(wǎng)絡(luò )手段建設信息化人力資源管理系統，從而實(shí)現真正意義上的全員人力資源管理勢在必行。
1.4風(fēng)險管理的嚴格化
巨大的商業(yè)機會(huì )面前，商業(yè)銀行集團也比以往面臨更大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，因此需要日益強化對人員(特別是高層人員和核心崗位人才)的集中管控，來(lái)降低用人風(fēng)險。
在這些新的特點(diǎn)面前，對國有商業(yè)銀行的人力資源管理提出了更高的要求。尤其是在我國的三大國有商業(yè)銀行都上市之后，對于人力資源管理提出了更高的要求。雖然比之未上市前有了較大提高，但也存在諸多不足之處。
2、國有商業(yè)銀行人力資源管理方面的不足之處
2.1員工管理方面
招聘需求計劃的制定帶有經(jīng)驗色彩，單位人事部門(mén)僅憑個(gè)人經(jīng)驗、人員數量、學(xué)歷及專(zhuān)業(yè)情況確定人員需求，這就難以保證招聘的人員能夠適應崗位需要。缺少明確的崗位說(shuō)明和員工跟蹤制度，員工和用人單位彼此缺少了解，致使崗位配置帶有一定的主觀(guān)性。其次不能有效控制用人單位的人員擴張，導致有的單位、部門(mén)崗位忙閑不均。
2.2晉升機制方面
國有商業(yè)銀行晉升渠道總體說(shuō)來(lái)空間較小，基本上只有單純的行政管理職位，并且每個(gè)渠道由于工資分配的原因，實(shí)際上基本都歸集到行政職級一條渠道上，如行員等級大都受到行政職級的限制較大，不利于鼓勵專(zhuān)業(yè)人員的發(fā)展，不利于形成知識管理的文化。
2.3考核機制方面
考核標準不明確。缺少針對不同崗位、不同層次的崗位說(shuō)明書(shū)，使得考核標準模糊不清，從而使考核結果未能全面、真實(shí)地反映員工的工作實(shí)績(jì)�？己朔椒ㄈ狈茖W(xué)性。目前大部分國有商業(yè)銀行基本上都采用單級考核辦法，即由人事部門(mén)按照考核指標，為各科室扣分，再以會(huì )議形式協(xié)調考核結果，最終由行長(cháng)裁決。這種考核辦法忽視了與被考核對象相關(guān)科室的意見(jiàn)，難以保證考核結果的全面與公正。因為銀行業(yè)務(wù)開(kāi)展是由科室直接協(xié)作完成，相關(guān)科室對考核對象日常工作的好壞情況往往最有發(fā)言權。
2.4培訓機制方面
培訓模式注重銀行組織目標需求，對員工個(gè)人發(fā)展考慮較少。一旦員工的個(gè)人發(fā)展與組織的安排發(fā)生沖突時(shí)，往往是個(gè)人服從組織，因此員工的工作熱情與創(chuàng )造力難以發(fā)揮，不能采取主動(dòng)積極的態(tài)度，最終影響培訓的效果。培訓內容比較注重技能培訓，對員工素質(zhì)培訓和潛能開(kāi)發(fā)培訓相對較少，特別是對中、高層次的培訓和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的繼續教育不夠。培訓效果評價(jià)體系不健全。目前國有商業(yè)銀行培訓中唯一的效果評價(jià)就是考試，極少開(kāi)展培訓后跟蹤考察，培訓效果的反饋機制不健全。
國有商業(yè)銀行人力資源管理的上述現狀，以及國有商行在經(jīng)營(yíng)效益等方面存在的不利因素，在一定程度上削弱了人才方面的對外競爭實(shí)力。
3、如何進(jìn)一步提升國有商業(yè)銀行人力資源管理水平
3.1設計人力資源配置方案
(1)人力資源管理的一個(gè)基本假設就是，國有商業(yè)銀行有義務(wù)最大限度利用員工的能力，并為每一位員工都提供一個(gè)不斷成長(cháng)，以及挖掘個(gè)人最大潛力和建立成功職業(yè)的機會(huì )。商業(yè)銀行的人力資源規劃分戰略計劃和戰術(shù)計劃兩個(gè)方面。
(2)國有商業(yè)銀行的人力資源部門(mén)應該制定一個(gè)系統的、周密的人力資源開(kāi)發(fā)戰略，使所有在職人員，從一般員工、部門(mén)經(jīng)理、到各級行長(cháng)都應該有一個(gè)定期的學(xué)習計劃，通過(guò)長(cháng)期崗位培訓和定期教育，建立適合本行特點(diǎn)的人才庫，為國有商業(yè)銀行的發(fā)展提供強有力的人才保證和智力支持。
3.2加強市場(chǎng)經(jīng)濟利益的驅動(dòng)
(1)推行年薪制和績(jì)效報酬制。加強人才建設，穩定人才隊伍，其核心是充分運用市場(chǎng)經(jīng)濟利益的驅動(dòng)機制，關(guān)鍵是盡快實(shí)現人才價(jià)值的市場(chǎng)化。在國有商業(yè)銀行致力于逐步縮小與國外發(fā)達銀行差距的競爭過(guò)程中，人才價(jià)值得以市場(chǎng)化、貨幣化、為了做到用“適當的利益留人”，一是國有商業(yè)銀行可考慮在經(jīng)營(yíng)者和一定的管理層級中試行年薪制，實(shí)行年薪制，有助于激勵高層次的經(jīng)營(yíng)者和管理者，二是在員工中推行績(jì)效報酬制。實(shí)行按崗位定酬、按任務(wù)定酬、按業(yè)績(jì)定酬的分配辦法，不同的崗位，待遇不一樣。
(2)建立多元化的福利待遇。福利待遇一般與員工的工作績(jì)效獎不直接掛鉤，具有穩定性，屬于保健因素，福利不當也容易引起員工不滿(mǎn)。目前國有商業(yè)銀行，基本上是元差異的供給，客觀(guān)上不能夠充分調動(dòng)每個(gè)人的積極性，應仔細分析員工的需求，制定出各種福利待遇的組合，由員工自主選擇，滿(mǎn)足員工的不同需要。分配的形式應多樣化，不僅僅是貨幣形式，也可以是提供智力資本培養的機會(huì )。
3.3構建以人為本的企業(yè)文化
(1)確立以人為本的理念，形成尊重人的心理氛圍。人力資源是世界上最為寶貴的資源，是一切資源之首，是事業(yè)發(fā)展的基石。
(2)建立一個(gè)員工個(gè)人發(fā)展與組織目標相協(xié)調的機制。國有商業(yè)銀行企業(yè)文化是全體員工衷心認同和共有的企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)，其形成和發(fā)展過(guò)程，需要全體員工“灌輸”。要建立多種渠道，及時(shí)讓員工了解國有商行在經(jīng)營(yíng)管理方面的重大舉措。讓員工理解和了解本行的目標，使自己個(gè)人的發(fā)展目標與國有商行目標相吻合、相協(xié)調，從而將自身的利益與商業(yè)銀行的利益融合在一起，增強其自豪感和責任感。在這種企業(yè)文化下，員工能感受成功的幸福，能自覺(jué)開(kāi)拓創(chuàng )新，敬業(yè)盡職，國有商業(yè)銀行事業(yè)的成就感有助于留住人才。
(3)培養團隊精神，構建和諧的人際關(guān)系。國有商業(yè)銀行所提供的服務(wù)是各種知識的凝結，這就要求員工之間要進(jìn)行互相協(xié)作;管理者創(chuàng )造價(jià)值的途徑，是依靠與員工溝通協(xié)調來(lái)進(jìn)行的。只有充分與員工進(jìn)行溝通，上下級領(lǐng)導關(guān)系和諧，各項工作的開(kāi)展才能順利進(jìn)行。
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