試析會(huì )計師事務(wù)所內部控制機制
我國現階段會(huì )計師事務(wù)所的股東人數通常不多，主要股權份額通常被個(gè)別大股東掌握。在一股一票和簡(jiǎn)單多數通過(guò)原則下，第一大股東掌握重大事項的決策權，實(shí)際控制著(zhù)整個(gè)事務(wù)所運行。以下是yjbys小編收集整理的試析會(huì )計師事務(wù)所內部控制機制論文，供大家參考和借鑒。
摘要：本文針對我國會(huì )計師事務(wù)所內部治理存在的問(wèn)題，提出建立以“制衡”為理念，以“人合”為特征，以“維護社會(huì )公眾利益”為目標三位一體的治理機制。
關(guān)鍵詞 ：會(huì )計師事務(wù)所;內部控制機制;人合;公信力
會(huì )計事務(wù)所內部治理機制是由股東會(huì )、董事會(huì )、監事會(huì )、經(jīng)理層所組成的用來(lái)管理和約束經(jīng)營(yíng)者行為的一種權利制衡結構。其關(guān)鍵是對事務(wù)所的權力配置、機制建構、公司資產(chǎn)所有者以及利益相關(guān)者的利益維護進(jìn)行制度安排。協(xié)調調動(dòng)各個(gè)利益層面的力量，使事務(wù)所的運營(yíng)安全良性，充分保護及有效利用資源，獲得完整適當保存會(huì )計數據，客觀(guān)公允地出具各類(lèi)鑒證報告，從而保證事務(wù)所以提高工作質(zhì)量為核心有效地運轉。
一、會(huì )計師事務(wù)所內部治理存在的問(wèn)題
1.領(lǐng)導機制不健全，內部缺乏活力
合伙制和有限責任制是我國現階段會(huì )計師事務(wù)所的兩種基本組織形式。合伙制的會(huì )計師事務(wù)所是非法人，有限責任制的會(huì )計師事務(wù)所是法人。從目前情況看，大多數事務(wù)所經(jīng)歷脫鉤改制，但決策與執行都是一把手說(shuō)了算，內部民主流于形式。全體合伙人的意愿在事務(wù)所決策中不能體現，事務(wù)所合伙人之間的矛盾加劇，事務(wù)所長(cháng)期發(fā)展受阻礙。由于合伙人或股東的職業(yè)素質(zhì)存在差異，一些合伙人或股東關(guān)注的是個(gè)人的短期收入，很少關(guān)心事務(wù)所長(cháng)遠建設，從而使事務(wù)所凝聚力不夠，導致管理行為不規范。
2.股權結構不合理，利潤分配機制有缺陷
我國現階段會(huì )計師事務(wù)所的股東人數通常不多，主要股權份額通常被個(gè)別大股東掌握。在一股一票和簡(jiǎn)單多數通過(guò)原則下，第一大股東掌握重大事項的決策權，實(shí)際控制著(zhù)整個(gè)事務(wù)所運行。股權結構的“一股獨霸”，無(wú)法產(chǎn)權多元化的股東制衡機制，導致事務(wù)所競爭力、靈活性、責任感缺失。同時(shí)，合伙人各自初始投資金額與事務(wù)所總金額的比例是事務(wù)所合伙人所持股權比例，利潤分配也按此比例進(jìn)行，致使合伙人的“兩個(gè)貢獻”都未得到體現：第一個(gè)貢獻是業(yè)績(jì)貢獻;第二個(gè)貢獻是無(wú)形資產(chǎn)的增值貢獻。這樣，合伙人能力低貢獻少，卻反而一勞永逸，不勞而獲，滋生逃避責任和“搭便車(chē)”的心理行為，造成事務(wù)所內部矛盾激化;股份少且貢獻較大、能力較強的合伙人心理不平衡，從而采用一些不合法手段截留利潤。
現階段，要成為我國事務(wù)所合伙人或股東，必須是執業(yè)的注冊會(huì )計師或其他相關(guān)資格執業(yè)人員。這使得會(huì )計事務(wù)所的所有權與經(jīng)營(yíng)權高度統一。事務(wù)所利潤分配時(shí)使用兩種分配方式：按勞分配和按資分配，合理分配利潤的難度被人為增加了：如按資分配比重過(guò)高，按勞分配就不能得到較好體現，員工尤其是業(yè)務(wù)骨干積極性就會(huì )受到影響，業(yè)務(wù)骨干甚至還會(huì )流失;反過(guò)來(lái)，如按勞分配比重過(guò)大，投資人、股東收入就會(huì )降低，影響投資者合法權益和工作積極性。
3.激勵約束機制不完善，道德偏離不可避免
個(gè)人承包、收入提成是大多數會(huì )計師事務(wù)所基本分配方式。工資獎金與業(yè)務(wù)收入聯(lián)系在一起。會(huì )計師事務(wù)所在初創(chuàng )階段，能促使員工最大限度開(kāi)拓市場(chǎng)、增加業(yè)務(wù)收入，從而獲得更多工資獎金。但少數大股東瓜分了事務(wù)所大多數利益，導致業(yè)務(wù)骨干付出了同樣，甚至更多努力卻得不到應有的工資獎金，嚴重打擊了注冊會(huì )計師工作積極性。他們宣泄不滿(mǎn)情緒，業(yè)務(wù)骨干人才流失，給事務(wù)所造成嚴重的信譽(yù)危機，并影響審計報告質(zhì)量。
事務(wù)所的績(jì)效考核多為指標相對粗略的定性考核，沒(méi)有定量對員工業(yè)績(jì)做評價(jià)。每個(gè)員工的素質(zhì)、能力及對事務(wù)所的貢獻大小，無(wú)法讓員工及領(lǐng)導及時(shí)清楚看到。在事務(wù)所收入有限的前提下，必然導致收入分配上合伙人或股東與非合伙人或股東的矛盾陷入兩難：合伙人或股東得到越多，非合伙人所得就必然減少，反之亦然。為了自身利益合伙人或股東就在一定程度上形成某種程度的“排他性”，這使得非合伙人或股東很難成為新的合伙人或股東，完全調動(dòng)積極性幾乎不可能。因此，非合伙人或股東會(huì )選擇道德偏離或逆向選擇。
4.數量多而資本金不足，抗風(fēng)險能力較低
據統計，我國擁有注冊會(huì )計師500人以上的會(huì )計師事務(wù)所為17家，300-500人的會(huì )計師事務(wù)所為7家，100-300人的事務(wù)所為44 家，10-100人的事務(wù)所為2674家，5-10人的事務(wù)所為2655家，3-5人的事務(wù)所955家，2人的事務(wù)所512家。注冊資本為200-500 萬(wàn)元就算比較大的事務(wù)所，而小型會(huì )計師事務(wù)所只有30萬(wàn)元注冊資本，這么少的注冊資本根本不能抵抗高風(fēng)險所獲得巨大收入的誘惑。有限責任制是我國大多數事務(wù)所采取的組織形式。往往僅以極小的資本額去承接數量極大的業(yè)務(wù)，使得事務(wù)所承擔賠償的潛在風(fēng)險增強。同時(shí)，隨著(zhù)會(huì )計師事務(wù)所的改制，事務(wù)所可按自己的意愿選擇注冊會(huì )計師，注冊會(huì )計師也能按自己的意愿選擇會(huì )計師事務(wù)所。這種雙向選擇導致雙方的合同越簽越短，業(yè)務(wù)骨干的流動(dòng)性越來(lái)越強，這在某種程度上助長(cháng)了注冊會(huì )計師的短期行為，弱化了風(fēng)險意識。
5.人才流失嚴重，合伙文化“人合”不夠
事務(wù)所是以“人合”為主的知識型、智力型企業(yè)，決定了“人合”是事務(wù)所的基因。分散小團隊是我國當前大部分會(huì )計事務(wù)所采用的一種管理模式。各個(gè)合伙人或股東都只做自己的事情與業(yè)務(wù)，互不干涉、成為一個(gè)互不相干、自負盈虧、獨立核算的小團隊，員工的獎金與各個(gè)小團隊的收入有很大關(guān)系。合伙人或股東最關(guān)注的是其業(yè)務(wù)量和業(yè)務(wù)收益率高低。事務(wù)所最高領(lǐng)導者通常是合伙人，對事務(wù)所的發(fā)展起決定性作用的是投資人的價(jià)值觀(guān)。合伙人之間相互不夠了解，處事就會(huì )存在分歧。主要原因還是合伙文化中沒(méi)有統一的價(jià)值觀(guān)，“人合”的成分太少，這對事務(wù)所執行和發(fā)展業(yè)務(wù)是很不利的。
每年的年初至四月份是我國會(huì )計師事務(wù)所業(yè)務(wù)十分繁忙的時(shí)間段。會(huì )計師事務(wù)所在這期間會(huì )招募大量工作人員，不管正式員工還是實(shí)習生，只要度過(guò)繁忙季節，事務(wù)所業(yè)務(wù)量就會(huì )急劇下降。沒(méi)有業(yè)務(wù)不需要那么多員工，就會(huì )削減大量員工。這樣做不僅影響事務(wù)所穩定，也影響員工因為工作時(shí)間短而忽視審計質(zhì)量。事務(wù)所對員工后期培訓與教育也不系統，這不利于提升事務(wù)所業(yè)務(wù)水平。同時(shí)，由于事務(wù)所的工作性質(zhì)，工作人員必須長(cháng)期在外出差，一個(gè)項目組成員很難接觸到另一組的人，同一個(gè)所內的執業(yè)人員也可能彼此不認識、不了解，而事務(wù)所本身不可能為員工提供聚集在一起的機會(huì )。因為這要耗費很大的財力、物力和時(shí)間，事務(wù)所更愿意將這些都投入到承辦業(yè)務(wù)中去，獲取更多的利益，而不會(huì )花更多的時(shí)間與精力加強事務(wù)所凝聚力和員工進(jìn)行文化教育。
二、健全會(huì )計師事務(wù)所內部控制機制的建議
1.完善內部管理控制機制
(1)訂立規范的章程或合伙協(xié)議。會(huì )計師事務(wù)所在設立時(shí)必須訂立規范的章程或合伙協(xié)議。章程或合伙協(xié)議是事務(wù)所內部制度的第一份文件，反映出辦所方針和管理層經(jīng)營(yíng)事務(wù)所的目標。之后的一切管理制度都是在章程基礎上建立的。建議會(huì )計師事務(wù)所一定要訂立規范的章程或合伙協(xié)議，已訂立章程或合伙協(xié)議的會(huì )計師事務(wù)所應根據中注協(xié)發(fā)布的章程或合伙協(xié)議范本進(jìn)行修改。
(2)選擇合適的表決權分配方式。會(huì )計師事務(wù)所應按自身組織形式選擇合適的表決權分配方式。如果股權結構不能體現專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)的決策作用，可采取一人一票、出資比例與股東人數相結合或其他體現“人合”特性的表決權分配方式。還可賦予具有豐富執業(yè)經(jīng)驗和專(zhuān)業(yè)技能的注冊會(huì )計師較大比例的表決權。
(3)充分發(fā)揮股東會(huì )、董事會(huì )以及監事會(huì )的作用。按《會(huì )計事務(wù)所內部治理指南》要求設立股東會(huì )、董事會(huì )、監事會(huì )并召開(kāi)會(huì )議。事務(wù)所的最高權力機構是股東會(huì )。股東會(huì )的正常運轉和職權行使應當得到事務(wù)所的切實(shí)保障，不允許有凌駕于股東會(huì )之上的股東，有越過(guò)股東會(huì )或超越股東會(huì )的授權，代行股東會(huì )的職權。董事的委托表決次數以及棄權次數在章程中必須予以限制，從而保障董事會(huì )會(huì )議的議事效率和決議質(zhì)量。為切實(shí)保障監事會(huì )履行職責。監事的任職條件、監事會(huì )的構成、監事會(huì )的職責以及監事會(huì )的工作規則應當在章程中予以約定，有限責任事務(wù)所可設監事會(huì )。規模較小的事務(wù)所可以不設監事會(huì )，只設一至二名監事。
2.健全執業(yè)質(zhì)量和財務(wù)控制機制
(1)健全執業(yè)質(zhì)量控制機制。事務(wù)所服務(wù)水平的高低取決于審計質(zhì)量的好壞。會(huì )計事務(wù)所的治理結構必須圍繞保障服務(wù)的公信力進(jìn)行權利配置。執業(yè)質(zhì)量控制機制包括四個(gè)部分：一是工作底稿：即反映被審單位財務(wù)狀況和反映整個(gè)審計過(guò)程的統一的文字材料;二是操作規范:從承接審計項目到出具審計報告的各個(gè)環(huán)節;三是三級復核：項目負責人、部門(mén)負責人和審計機構的負責人各自明確各自的重點(diǎn);四是檢查落實(shí)：制度的落實(shí)，要有專(zhuān)門(mén)的機構和人員去審核、檢查，以保證各項審計業(yè)務(wù)不出現審計質(zhì)量問(wèn)題。
(2)健全財務(wù)核算控制機制。包括兼營(yíng)業(yè)務(wù)部門(mén)在內的會(huì )計師事務(wù)所的各部門(mén)、在外地的各個(gè)分支機構都是本所不可分割的組成部分，不管其對外不管掛什么招牌，都必須按照事務(wù)所財務(wù)制度的規定，全所要實(shí)行統一核算，統負盈虧。
3.健全內部人才培養和管理機制
(1)建立科學(xué)的晉升機制。職業(yè)道德和執業(yè)質(zhì)量好，經(jīng)年終德、能、勤、績(jì)綜合考核連續三年完成和參與完成項目較多、項目初次分配較高者，可晉升為部門(mén)副經(jīng)理或經(jīng)理，部門(mén)副主任或主任并享受其相應津貼。注冊年滿(mǎn)五年以上并在本所執業(yè)的注冊會(huì )計師，經(jīng)考察并經(jīng)合伙人會(huì )議決議可以吸收作為本所合伙人之一，可晉升為主任會(huì )計師助理或副主任會(huì )計師，條件成熟可以晉升為主任會(huì )計師。
(2)加強人才培養。作為一種“人合”的中介機構，既要改變人才培養理念，更重要的是要關(guān)懷人和重視人。要以發(fā)展空間激發(fā)員工自我發(fā)展的動(dòng)力，以培訓作為事務(wù)所給員工的拿不走的奶酪，是員工最好的福利和發(fā)展的階梯。充分尊重流失員工對職業(yè)而不是組織的尊重，力爭事務(wù)所與員工的“雙贏(yíng)”。
(3)建立以績(jì)效為基礎的利潤分配制度。事務(wù)所具有典型的高勞動(dòng)附加值特征，利潤形成中起決定性作用的是人力資源。在利潤分配上必須做到“兩個(gè)兼顧”：一要兼顧工作量的多少與工作質(zhì)量的好壞。不能完全按財產(chǎn)的份額大小分配，也不能以財產(chǎn)為主進(jìn)行分配，而應以注冊會(huì )計師的績(jì)效為主。二要兼顧合伙人的資金和智力投入，并以智力投入為主，避免合伙人“搭便車(chē)”行為，避免合伙人之間產(chǎn)生矛盾或激化矛盾。
參考文獻
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