生產(chǎn)型企業(yè)如何控制不良成本論文
經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)型企業(yè)的人都知道，經(jīng)營(yíng)利潤來(lái)自企業(yè)內外兩個(gè)板塊，外部板塊是市場(chǎng)盈利，市場(chǎng)盈利即老客戶(hù)業(yè)務(wù)的持續增長(cháng)和新客戶(hù)數量開(kāi)發(fā)帶來(lái)的新業(yè)務(wù)增長(cháng)率；內部板塊盈利則是指企業(yè)通過(guò)削減不良成本，從運營(yíng)中獲取利潤的途徑。
很多企業(yè)的利潤眼光都普遍放在市場(chǎng)的板塊，拼命的開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，提升新老客戶(hù)業(yè)務(wù)量的增長(cháng)，績(jì)效設置也是以市場(chǎng)為主。很多生產(chǎn)型企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者恰恰忽略了內部運營(yíng)的板塊，其實(shí)通過(guò)成本控制也可以降低無(wú)關(guān)費用投入，按照利潤等于銷(xiāo)售減成本來(lái)?yè)Q算，通過(guò)成本控制節省的資金就是可觀(guān)的利潤。
生產(chǎn)型企業(yè)成本控制的方式主要有生產(chǎn)計劃專(zhuān)員的配置、負盈利產(chǎn)品線(xiàn)的剝離、績(jì)效掛鉤的生產(chǎn)運作、優(yōu)化應收款的回收等四種措施來(lái)進(jìn)行，本文將就所說(shuō)的四種方式來(lái)進(jìn)行詳細的描述，以解釋生產(chǎn)型企業(yè)成本控制的經(jīng)營(yíng)重心。
生產(chǎn)計劃專(zhuān)員的配置
生產(chǎn)型企業(yè)的每個(gè)生產(chǎn)環(huán)節的原料需求，都是由班組長(cháng)或員工按照當日加工數量來(lái)領(lǐng)取加工原料，由于無(wú)法監督到位，由于員工的工作疏忽，會(huì )出現一個(gè)產(chǎn)品反復加工的情況，這樣就會(huì )大量增加原料的使用數量，本來(lái)1:1的配置，結果會(huì )出現1:5以上的實(shí)際使用量，造成可變成本的急劇上升，也是很多企業(yè)市場(chǎng)明明業(yè)績(jì)不錯，但原料供應成本反而急劇上升，占用大量成本而使利潤迅速下滑，這樣的情況在單個(gè)產(chǎn)品多個(gè)加工環(huán)節的企業(yè)里更加嚴重。
原美公司是一家義齒生產(chǎn)廠(chǎng)家，年銷(xiāo)售額在1500萬(wàn)左右，擁有活動(dòng)部與固定部?jì)纱蟛块T(mén)，其中固定義齒部門(mén)的生產(chǎn)環(huán)節有7個(gè)，原美公司負責人發(fā)現，不管市場(chǎng)的業(yè)績(jì)如何，月末一統計經(jīng)營(yíng)報表，公司的總成本支出占據了大量的份額，使得原美公司每月的現金狀況常常陷入被動(dòng)，經(jīng)營(yíng)者搞不清楚為什么較高的銷(xiāo)售額可公司總是見(jiàn)不到錢(qián)。
為了找到解決辦法，原美公司實(shí)行了內部生產(chǎn)流程優(yōu)化工程，聘請專(zhuān)業(yè)的流程優(yōu)化團隊進(jìn)行診斷；經(jīng)診斷發(fā)現，成本居高不下的主要原因是因為公司對產(chǎn)品單環(huán)節單件的原料使用沒(méi)有明確規范，使得員工在加工過(guò)程中毫無(wú)節制的對問(wèn)題產(chǎn)品進(jìn)行重復加工，增加了大量的原料成本；發(fā)現問(wèn)題后，公司增設了專(zhuān)門(mén)的生產(chǎn)計劃專(zhuān)員，詳細核算單件產(chǎn)品每個(gè)環(huán)節的原料使用量，再根據生產(chǎn)辦報出的每日產(chǎn)量，來(lái)為各部門(mén)制定原料使用量的標準數，由組長(cháng)統一領(lǐng)料并簽收，超出使用部分扣除當班組長(cháng)的績(jì)效分數，并對當事責任員工進(jìn)行罰款懲戒，制度執行后，每月成本竟然下降了四萬(wàn)多元，一年核算就是近五十萬(wàn)元的利潤。
正規的生產(chǎn)企業(yè)都配有專(zhuān)業(yè)的生產(chǎn)計劃員來(lái)對材料的使用進(jìn)行計算監控，但國內有相當多的生產(chǎn)型企業(yè)沒(méi)有意識到這個(gè)問(wèn)題，一個(gè)規范經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，必須對原料的使用做出有效監督，才能更好的為企業(yè)節省無(wú)效成本的投入。
負盈利產(chǎn)品線(xiàn)的剝離
負盈利產(chǎn)品線(xiàn)的存在有時(shí)候也是企業(yè)無(wú)法隔舍的地方，因為低價(jià)產(chǎn)品會(huì )給企業(yè)帶來(lái)一定的現金流，有的負盈利產(chǎn)品線(xiàn)存在的意義是為了做為敲門(mén)產(chǎn)品既而帶動(dòng)其它產(chǎn)品的銷(xiāo)量。
如果不是為了靠低價(jià)來(lái)沖擊市場(chǎng)占有率，負盈利產(chǎn)品線(xiàn)絕對是企業(yè)要考慮去除的重點(diǎn)工作，負盈利產(chǎn)品線(xiàn)占據了企業(yè)相當大的經(jīng)營(yíng)成本，使得生產(chǎn)企業(yè)在付出了大量的人力、物力后卻無(wú)法得到相應的利潤，賠本賺吆喝是一種最無(wú)奈的狀態(tài)。
作為生產(chǎn)企業(yè)，當你的負盈利產(chǎn)品線(xiàn)達到三種以上時(shí)，就處于一種非常危險的生存境地，這些產(chǎn)品線(xiàn)會(huì )大量的吞噬企業(yè)的正常利潤，一種產(chǎn)品的生產(chǎn)需要大量的配套工人來(lái)加工，工人的工資、補助等均構成無(wú)謂成本；生產(chǎn)企業(yè)必須嚴格進(jìn)行成本核算，當發(fā)現負盈利產(chǎn)品線(xiàn)時(shí)，最好直接去除，如果因為業(yè)務(wù)需要不得不保留，建議產(chǎn)品不要超過(guò)三種。
與績(jì)效掛鉤的生產(chǎn)運作
在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，生產(chǎn)型企業(yè)經(jīng)常會(huì )面臨生產(chǎn)班組人員過(guò)多，而產(chǎn)量與質(zhì)量過(guò)低的負相關(guān)效應，即班組的產(chǎn)出遠遠低于企業(yè)的運營(yíng)要求，我們發(fā)現受人力資源限制，有很大一批生產(chǎn)型公司沒(méi)有導入生產(chǎn)部門(mén)的績(jì)效考核，而沒(méi)有導入績(jì)效考核的企業(yè)普遍存在生產(chǎn)員工配置不當，存在效率及其低下的現狀。
生產(chǎn)型企業(yè)可采取最有效績(jì)效方式是對員工采取計件工資，對班組長(cháng)與生產(chǎn)高管可采取績(jì)效工資制度，并制定配套的懲戒制度，可以有效的解人員過(guò)剩、生產(chǎn)效率低下的狀況。
優(yōu)化應收款的回收
對生產(chǎn)型企業(yè)為說(shuō)，應收款也是公司的成本，沒(méi)有回到公司的款項均可視為成本的投入，生產(chǎn)型企業(yè)每月都面臨大量的原材料進(jìn)貨，供應商每月底催款是企業(yè)最為頭疼的情況，企業(yè)需要大量的支出來(lái)維持正常運轉，所以對生產(chǎn)型企業(yè)來(lái)說(shuō)現金流的更加重要，每月應收款的回收是公司的硬性指標，很多生產(chǎn)型企業(yè)由于對應收款的管理不當而導致資金鏈斷裂而陷入破產(chǎn)的境地。
島特樂(lè )企業(yè)是一家生產(chǎn)醫療器械輔件的公司，一直以來(lái)受制于回款的拖累而異常疲憊，為了使企業(yè)的回款良性，島特樂(lè )公司聘請咨詢(xún)公司協(xié)助對應收款制度進(jìn)行了三種優(yōu)化措施，第一是不良客戶(hù)的停貨制度，即對未能在次月結款清款的客戶(hù)直接停貨，不再進(jìn)行產(chǎn)品供應，并要求業(yè)務(wù)人員抓緊催款，直至貨款回收到位。第二是舊帳清理制度，島特樂(lè )將將企業(yè)遺留的舊賬（企業(yè)與客戶(hù)存在糾紛疑問(wèn)的款項）進(jìn)行一次性清理，采取折扣、業(yè)務(wù)人員增發(fā)提成的形式，了結歷史舊賬，將現金回收至公司以降低機會(huì )成本的損失。第三是對客戶(hù)進(jìn)行分類(lèi)，對信用不佳的客戶(hù)采取拉入黑名單、或先款后貨的方式進(jìn)行合作，進(jìn)一步清理惡性客戶(hù)的存在，減小企業(yè)風(fēng)險。
措施實(shí)行后，島特樂(lè )公司經(jīng)過(guò)了三個(gè)多的調整動(dòng)蕩期后，業(yè)務(wù)回款系統逐漸回轉，憑著(zhù)良好的回款現狀，島特樂(lè )擁用了更好的發(fā)展潛力。
應收款是生產(chǎn)型企業(yè)的生命線(xiàn)，企業(yè)必須優(yōu)化回款制度，并可采取岐視對待的方式來(lái)制定政策，對回款良性的客戶(hù)完全可以提供更好的市場(chǎng)扶持、活動(dòng)政策等。對惡意客戶(hù)要適當提高合作門(mén)檻，弱化可能存在的風(fēng)險，并要使財務(wù)部做好風(fēng)險管控，適時(shí)對可能出現的惡意客戶(hù)向業(yè)務(wù)部提出警示。
不良成本一直是生產(chǎn)企業(yè)的通病，落實(shí)好環(huán)節管理、流程管理等細節，安排相關(guān)的人員對可能存在不良成本的環(huán)節進(jìn)行嚴密監控，由質(zhì)檢、生產(chǎn)、財務(wù)部三個(gè)職能部門(mén)密切關(guān)注公司正在發(fā)生或可能發(fā)生的不良現象進(jìn)行警示，最大化的削減不良成本帶給企業(yè)的壓力，降低不良成本風(fēng)險，只有這樣才能使生產(chǎn)型企業(yè)盈利倍增。
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